6 組織設計的權變管理

為何要談權變管理？ 組織結構設計如同脊椎動物的骨骼結構，不同的骨骼結構適合不同的生存條件 例如 草原獵食者需要能快速移動的骨骼結構 樹梢層動物需適於攀爬與樹間移動的骨骼結構 組織結構並沒有所謂的最佳設計方案，如 台塑偏向機械式設計，創造每年1.34兆的營收 趨勢科技以有機式設計，市占率達三成 如同脊椎動物的骨骼結構一般 組織結構只有適不適合，沒有最好的標準設計☉ 提問：環境變動快速的產業，適合有機還是機械式結構？（能彈性應變的有機式結構）

學習目標 如何劃分組織的生命週期？如何設計適合組織規模與生命週期階段的組織結構？ 如何衡量環境的不確定性？如何設計適合組織所處環境的結構？ 有哪三種層次的組織策略及其選項？如何設計適合所選擇策略的組織結構？ 如何分類生產科技？不同的生產科技各配適何種組織結構？

從個案中學習：福懋興業公司 設立於1973年，為國內紡織業中游大廠 主要產品如 長纖布(如成衣、雨傘、雨衣、運動鞋等用布) 塑膠袋 特殊織物(如防火布、抗靜電布) 轉投資事業 90多座直營福懋加油站 半導體封裝測試福懋科技 員工3600人，營業額300億台幣，天下製造業排名第73

從個案中學習：福懋興業公司 組織設計的構面包含複雜化、整合機制、正式化程度、與集權程度。 組織結構的設計影響了組織成員的工作行為，以及成員間與部門間的互動， 進而影響組織效能。 提問：福懋偏有機或機械式結構？（機械）

從個案中學習：福懋興業公司 福懋的組織設計 複雜化 水平分化（參圖） 分成七個部門，第一到三事業部各負責不同大類的產品製造與銷售，共用研發、工務、財務、總經理室等支援部門 垂直分化 以層級最長的生產單位來看，共分成九個層級，頗為高聳 簡單與正式化的整合機制 跨部門協調依行政程序、職權層級、規定、會議處理 其它整合性議案由總經理室的各專業小組辦理 正式化較高 如員工手冊、教育訓練管理辦法、員工進修管理準則等 集權程度較高 中階主管所分配到的決定權不多，裁決金額較低☉ 提問：福懋偏有機或機械式結構？（機械）

福懋組織圖 提問：福懋屬於產品事業部結構或複事業部？（產品事業部，因事業部共用支援功能）

從個案中學習：福懋興業公司 從組織規模與生命週期評價福懋的組織設計 組織應隨生命週期與規模調整結構，才能有效運作 福懋成立35年，員工數多、產品多、多角化經營 繁多的產品(油品、IC封裝測試、工廠開發租售、貿易)，採複雜的事業部混合功能別的結構是必要的 龐大的業務，採高度正式化結構，制度取代人治是必要的 提問：大組織與小組織在結構設計上會有何不同？（正式化較高、垂直與水平分化協調機制、較複雜） 提問：環境複雜、資源少，適合有機或機械式結構？（有機式）

從個案中學習：福懋興業公司 從組織環境評價福懋的組織設計 愈複雜與多變的環境下，採有機式結構可收彈性應變之效 福懋的顧客與供應商複雜，下游產業外移資源減少，來自印度、越南等低成本地區競爭 不同事業部負責不同產品的製造與銷售，各自因應不同屬性產品與顧客需求是恰當的 各類專業小組提供事業部所需的經營分析、標準化等專業協助是必要的 但應該對利潤中心事業部有較多的分權，提升應變力 研發需更複雜的整合機制，以增加產品與業務拓展彈性☉ 提問：大組織與小組織在結構設計上會有何不同？（正式化較高、垂直與水平分化協調機制、較複雜） 提問：環境複雜、資源少，適合有機或機械式結構？（有機式）

從個案中學習：福懋興業公司 從組織策略評價福懋的組織設計 不同的策略有其配適的結構，則能事半功倍 福懋強調品質、交期、成本，台灣本廠致力高利潤新產品的研發、多角化經營 機械式結構設計有利於效率與成本 但服務與產品差異化需要賦予營業、客服、與研發較高的彈性，並採用跨部門協調機制才易達成策略目標 若產品需求差異性低，可將不同的功能設置於合適的國家 從生產科技評價福懋組織設計 福懋使用大批量、順序性、和例行性生產方式 遵守標準作業程序，可將生產變異降到最低 用機械式結構追求效率是恰當的☉ 提問：以低成本為競爭手段的組織，適合有機或機械式結構？（用機械式結構追求效率與低成本） 提問：使用大批量、例行性生產流程，適合有機或機械式結構？（用機械式結構確保效率）

組織設計的權變理論 組織設計的權變理論 組織營運過程有許多資訊處理需要 如環境資訊的掌握、員工間的溝通、部門間的協調 組織資訊處理能力受組織設計影響 如控制與整合機制 組織設計須配適影響資訊處理需求量與型態的情境 如規模、環境、策略、生產科技 當組織設計配適情境，將獲致較高的效能，反之亦然 Google 環境變動快速的網際網路產業，搶先推出新的、能吸引消費者的服務或商業模式，一直是獲利的關鍵 Google在組織設計上，給予員工高度自由，如實施彈性工作時間制度、員工可以不受主管限制，自由在單位間流動等☉ 提問：有機式和機械式結構在資訊蒐集與下決策上何者較快？（有機式可水平溝通、整合能力較強，因此資訊流通快，決策較迅速）

規模、組織生命週期與組織設計 組織生命週期是指組織成長與發展過程中所經歷的階段 組織通常會歷經創業、協力成長、正式化與控制、精心設計結構四個階段☉ 提問：哪個階段的資訊處理量較大？（愈後面的階段，規模愈大，管理的複雜度提高，資訊處理量大，組織設計要更複雜）

組織生命週期 創業階段(entrepreneurial stage) 最嚴峻的挑戰是確保資源的取得 一切都還在摸索，大都以短期觀點行事，以快速回應問題 由創業者依其理想決定大小事情 為了生存，需要在短期內找到一個安身立命的利基 特徵 積極尋求與穩定取得資源 充滿創造力與想法 嘗試許多創新活動 缺乏正式的結構與規劃、協調活動 短期內找到一個安身立命的利基 創業者者握所有權力 提問：創業階段該如何設計組織？（簡單結構、彈性應變） 提問：協力成長階段的設計組織，在哪個構面上最需要調整？ （水平分化。因為需要開始設部門，以提升專精化與效率）

組織生命週期 創業階段(entrepreneurial stage) 實務解說：Compaq（參206頁） 產品摸索、尋求資金、Compaq Portable、奠定生存基礎 提問：創業階段該如何設計組織？（簡單結構、彈性應變） 提問：協力成長階段的設計組織，在哪個構面上最需要調整？ （水平分化。因為需要開始設部門，以提升專精化與效率）

組織生命週期 協力成長階段(collective stage) 如何利用有限的資源，拓展新的產品、服務、顧客以及面對日益加劇的競爭，以便鞏固其產業中的地位。 特徵 維持非正式的結構與溝通形式 員工對組織的認同提高，開始有一體感 形成共同的使命感 員工具有高度的承諾與投入 持續的創新與業務擴展 提問：創業階段該如何設計組織？（簡單結構、彈性應變） 提問：協力成長階段的設計組織，在哪個構面上最需要調整？ （水平分化。因為需要開始設部門，以提升專精化與效率）

組織生命週期 協力成長階段(collective stage) 比亞迪：中國大陸世界第二大手機電池廠 上市時給予高階主管共22%的股份，創造共同的使命感 招募大量安徽同鄉為員工，創造了自家人的感覺☉ 提問：創業階段該如何設計組織？（簡單結構、彈性應變） 提問：協力成長階段的設計組織，在哪個構面上最需要調整？ （水平分化。因為需要開始設部門，以提升專精化與效率）

組織生命週期 正式化與控制階段(formalization and control stage) 挑戰是因應更複雜的產、銷等管理問題 開始建立正式規劃程序、協調方式、專精化部門、職權關係、獎酬系統、外部關係 需要進用專業經理人 特徵 開始建立正式的規章制度，將做事的程序、流程體制化 設計與維持穩定的結構 強調效率與日常營運的維持 較之前階段多一份保守 提問：正式化與控制階段的設計組織， 在哪個構面上最需要調整？ （正式化。因為需要處理更複雜的產銷事務，設計規章流程可提升效率） 提問：精心設計結構階段的設計組織，在哪個構面上最需要調整？（水平分化與協調機制。以因應更多的產品與市場，和更複雜的單位間協調）

組織生命週期 精心設計結構階段(elaboration of structure stage) 正式化與控制對彈性與創新的負面影響愈形明顯 開始多角化擴張 組織需要更精心設計其結構，以隨時應付新的挑戰 特徵 將組織結構做更精心的設計 分權化 經營領域的多角化擴張 強調對環境的洞察與因應 必要時進行組織變革與更新☉ 提問：正式化與控制階段的設計組織， 在哪個構面上最需要調整？ （正式化。因為需要處理更複雜的產銷事務，設計規章流程可提升效率） 提問：精心設計結構階段的設計組織，在哪個構面上最需要調整？（水平分化與協調機制。以因應更多的產品與市場，和更複雜的單位間協調）

規模、組織生命週期與組織設計 創業階段 人數少，創業者集權，層級少、簡單分工、不需制度以及正式協調機制，即可順利運作 協力成長階段 員工、業務量增加，需要專業分工，增加新職務、新單位非正式協調、少量制度、集權，即可順利運作 正式化與控制階段 人員、任務愈加複雜，職位與部門必須再增加 部分分權及正式制度，取代領導者的集權 因應任務複雜化，用正式但簡單的協調機制，如跨部門會議 精心設計結構階段 產品與市場多元化，必須採用事業部結構，與更複雜的協調機制，例如跨事業部矩陣、整合性部門☉ 提問：如果組織未隨規模與生命週期改變結構，會怎麼樣？（就像尺寸不合的衣服，無法靈活運作，減低效能）

規模、組織生命週期與組織設計 組織規模 小←──────────────────────────→大 水平分化 規模與結構 創業階段 協力成長階段 正式化與控制階段 精心設計結構階段 組織規模 小←──────────────────────────→大 水平分化 簡單結構→ 功能別結構→ 　　　　　 事業部結構 協調機制 非正式→ 正式→ 　　　　　　 正式且複雜 垂直分化 低←───────────────────→高 提問：如果創業階段用高正式化會怎樣？（減低彈性應變速度，不利於掌握市場機會） 正式化 低←───────────────────→高 集權／分權 集權←──────────────────→分權

規模、組織生命週期與組織設計 全盛時期總資產高達4500億的力霸集團 當台泥、亞泥去大陸開拓第二春，力霸水泥未跟進 當化纖榮景慢慢退去，台塑、遠東往化纖上游布局，力霸嘉食化也未積極布局 忙於經營政商關係，走入歷史☉ 提問：如果組織未隨規模與生命週期改變結構，會怎麼樣？（就像尺寸不合的衣服，無法靈活運作，減低效能）

環境與組織設計 組織的環境 為順利取得資源，組織需要設計得適合因應環境的挑戰，如顧客偏好的轉變，生產技術的變遷等 環境是指組織邊界之外，影響組織運作方式與資源取得的各種影響力組合☉ 提問：目前金融產業的環境，哪一項變動最快？（國際經濟）

組織的環境 任務環境（task environment） 是對組織資源取得與運作方式，有直接影響的外部因素 包括顧客、供應商、配銷商、競爭者、產業公會等 實務解說：任務環境對組織運作的影響（參210頁） 顧客環境、供應商環境、產業公會的影響 一般環境（general environment） 影響組織任務環境，以及組織在任務環境中獲取資源的因素 如國內與國際經濟、國內與國際政治、科技發展等 實務解說：一般環境對組織運作的影響（參211頁） 國際經濟、區域經濟聯盟、環境保護因素的影響☉ 提問：不同的組織有相同的環境管理重點嗎？（否，視其依賴的關鍵資源而定） 提問：近年台灣的旅遊業，受哪個一般環境影響最大？（兩岸政治）

環境不確定性的衡量 環境資源的豐富性（environmental munificence） 環境中可用於支持組織成長與穩定營運的資源數量 有線電視多達63家，收視率競爭激烈，不景氣廣告量縮減，加上網路業者分食廣告量，造成資源的匱乏 環境的動態性（environmental dynamism） 環境隨時間產生不規則或難以預測的變化程度 變化頻率高、幅度大，愈無法做事前的規劃，不確定性愈高 實務解說：手機產業的環境動態性（參213頁） 1G 2G 3G 4G，技術環境快速變遷的影響 環境的複雜性（environmental complexity） 決策中所必須考量之環境種類多寡、異質性、關聯性 家樂福 商品5000種以上，顧客種類多，供應商多到1425家以上 滿足眾多顧客需求，協調異質性供應商，是複雜的事情☉ 提問：你所知道哪個產業，在近年不景氣的環境下，資源豐富性是高的？（宅經濟行業，如網路遊戲） 提問：哪個產業的動態性相對較低？（營造業的技術變動小、食品業的需求穩定） 提問：哪個組織的複雜性相對較低？（如學校附近的商家，顧客和所提供的產品與服務都較單純）

當環境資源越匱乏、愈不穩定、愈複雜，則不確定的程度愈高。

環境與組織設計 環境的不確定性會影響組織結構的分化與整合設計 部門環境複雜而不穩定，則各自發展不同的結構、價值體系、觀點與行事方式，以適應各自環境 複雜而動態的環境，水平分化程度提高，因需要新設專業部門應付不確定性的環境 如設法務部門應付複雜多變的法令環境 當環境為高不確定性時 愈低正式化、高度分權、與高度整合，亦即採用有機式結構，則組織效能愈高 當環境為低不確定性時 愈正式化、集權、與低度整合，亦即採用機械式結構時，組織效能愈高 高度分化需配合愈精細與複雜的整合機制☉ 提問：如果組織面對低不確定性環境，卻設計有機式結構，會怎樣？（過高的整合成本、過低的效率）

環境不確定與組織設計的關係 環境不確定性 低←───── 環境不確定性 ────→高 有機／機械 機械式結構←─────────→有機式結構 組織結構 低←─────　環境不確定性　────→高 有機／機械 機械式結構←─────────→有機式結構 水平分化 低←─────────────────→高 整合機制 簡單←───────────────→複雜 集權 高←─────────────────→低 正式化

策略與組織設計 組織策略（strategy） 有關組織長期目標與達成目標之必要行動與資源分配的決策 一個獨特與有價值的組織定位與一組達成此定位目標的行動 策略的三個層次 事業策略 總體策略 全球擴張策略 達成策略目標的行動之一是設計能配適策略的組織結構☉ 提問：PChome的競爭優勢是什麼？適合哪種設計？（不斷推出新的服務，適合有機式結構）

策略與組織設計 事業策略 組織如何在既定的事業領域中競爭的決策，包括產品、服務與市場的選擇，以及其在眾多競爭者間的定位；以及建立與整合各功能部門的資源，以達成策略目標的計畫☉ 提問：PChome的競爭優勢是什麼？適合哪種設計？（不斷推出新的服務，適合有機式結構）

事業策略與組織設計 成本領導策略（cost leadership） 以低生產成本，訴求偏好低價格的顧客 實務解說：Wal-Mart（參216頁） 降低流動率、規模經濟、低價口碑、物料管理 提問：如果成本領導策略，卻設計有機式結構，會怎樣？（過低的效率導致成本無法下降，又得不到彈性應變的好處） 提問：如果差異化策略，卻設計機械式結構，會怎樣？（無法彈性滿足顧客需求）

事業策略與組織設計 成本領導策略（cost leadership） 成本領導策略應搭配的結構 集權控管成本、標準化促進效率、標準化產品只簡單整合 事業策略 組織結構 成本領導 　　　 差異化 有機／機械 機械式結構 　　　　　 有機式結構 複雜化 強調垂直分化　　　　　　　　　強調水平分化 整合機制 簡單 　　　 　　　　　　 複雜 集權 高 　　　　　 低 正式化 高 　　　　　　　　　　　　　　　　　　低 提問：如果成本領導策略，卻設計有機式結構，會怎樣？（過低的效率導致成本無法下降，又得不到彈性應變的好處） 提問：如果差異化策略，卻設計機械式結構，會怎樣？（無法彈性滿足顧客需求）

事業策略與組織設計 差異化策略（differentiation strategy） 在某些對顧客有價值的構面上表現得比競爭者更優越 實務解說：ZARA服飾公司 奢華而平價、快速新款設計、小批量生產、低採購成本 提問：如果成本領導策略，卻設計有機式結構，會怎樣？（過低的效率導致成本無法下降，又得不到彈性應變的好處） 提問：如果差異化策略，卻設計機械式結構，會怎樣？（無法彈性滿足顧客需求）

事業策略與組織設計 差異化策略（differentiation strategy） 差異化策略應搭配的組織設計 分權給專業做決定、少規定利於應變解決複雜產品問題 提供貼心服務、快速解決顧客問題，需複雜整合機制☉ 事業策略 組織結構 成本領導 　　　 差異化 有機／機械 機械式結構 　　　　　 有機式結構 複雜化 強調垂直分化　　　　　　　　　強調水平分化 整合機制 簡單 　　　 　　　　　　 複雜 集權 高 　　　　　 低 正式化 高 　　　　　　　　　　　　　　　　　　低 提問：如果成本領導策略，卻設計有機式結構，會怎樣？（過低的效率導致成本無法下降，又得不到彈性應變的好處） 提問：如果差異化策略，卻設計機械式結構，會怎樣？（無法彈性滿足顧客需求）

總體策略與組織設計 總體策略（corporate-level strategy） 組織要在哪個領域競爭的策略 組織的使命、 目標、 所要競爭的事業領域， 以及一套如何達成目標的計畫 尋找新事業領域的行動計劃 相關多角化 非相關多角化 提問：如果非相關多角化的組織，對事業部採用集權控制，會怎麼樣？（事業部無法彈性因應自己的經營環境）

總體策略與組織設計 多角化策略(diversification) 以購併或另創不在相同事業領域組織的方式，以擴大經營範疇 依新事業與原事業相關程度，分相關多角化與非相關多角化 提問：如果非相關多角化的組織，對事業部採用集權控制，會怎麼樣？（事業部無法彈性因應自己的經營環境）

總體策略與組織設計 組織設計 多角化須管理不同產品或市場，總公司層次適合採複事業部 非相關多角化 各事業部間產品、市場等差異大，資源互享的可能性低 適合分權：總公司不介入事業部日常營運，只監控績效 相關多角化 總公司須介入事業部的策略、財務、以及營運決策 對事業部採集權、複雜的整合機制 如台塑的總管理處☉ 提問：如果非相關多角化的組織，對事業部採用集權控制，會怎麼樣？（事業部無法彈性因應自己的經營環境）

全球擴張策略與組織設計 隨著全球化與自由化的發展，全球擴張策略的選擇與所搭配結構設計的適當性，將影響國際企業(multinational corporation, MNC) 全球擴張策略包括 多國策略 國際策略 全球策略 跨國策略 提問：你知道哪個組織屬於多國策略？（汽車業如福特汽車、保險業如台灣保誠人壽，這些產業需要因應當地需求或法令環境）

全球擴張策略與組織設計 多國策略 (multidomestic strategy) 以回應當地需要為導向，因應當地市場的競爭 常出現在食品、保險、銀行、生活用品等產業 適當的組織設計 水平分化：採全球地域別結構 職權分配：分權給海外事業部，設計合適的策略、結構 整合機制：事業部間資源共享不大，只需簡單整合機制☉ 提問：你知道哪個組織屬於多國策略？（汽車業如福特汽車、保險業如台灣保誠人壽，這些產業需要因應當地需求或法令環境）

全球擴張策略與組織設計 多國策略 (multidomestic strategy) 以回應當地需要為導向，因應當地市場的競爭 如Unilever(聯合利華)在台灣設立製造、研發、人力資源等完整功能，研發與產銷適合台灣當地所需的產品 提問：你知道哪個組織屬於多國策略？（汽車業如福特汽車、保險業如台灣保誠人壽，這些產業需要因應當地需求或法令環境）

全球擴張策略與組織設計 全球策略 (global strategy) 低成本導向，在成本最低的地區生產標準化產品，因應全球市場的競爭 常出現在3C、醫療器材等各銷售地區需求差異小的產業 適當的組織設計 水平分化 全球產品群結構，海外事業部只擁有部分功能 產品群總部協調國家事業部，決定生產活動最具效率地點 職權分配 為協調整合全球活動，策略、生產、行銷等集權於母公司 整合機制 海外事業部間及事業部與總部間的互動，由總部控制 提問：全球策略為何需要由總部集權？（ 不讓事業部追求自己的利益，而能將資源使用做最整體、有效率的配置）

全球擴張策略與組織設計 全球策略 (global strategy) 實務解說：華碩電腦（參220頁） 總部、產品事業部、海外事業部 台灣負責全球運籌與研發 亞洲生產在大陸﹐其他負責銷售與維修 歐洲生產在捷克﹐英法負責銷售與維修☉ 提問：全球策略為何需要由總部集權？（ 不讓事業部追求自己的利益，而能將資源使用做最整體、有效率的配置）

全球擴張策略與組織設計 跨國策略 (transnational strategy) 同時追求回應各國當地的需求與降低成本， 並因應各海外事業部在地國國內與全球性競爭 組織設計 在水平分化上， 採用全球矩陣式結構 產品群總部與國家總部， 共同管理某個國家內的產品事業部， 兼顧產品研發與製造的全球運籌， 以及配合當地市場的特殊需求 整合機制上 事業部間於產品、人員、技術與資訊交流密切 提問：全球策略為何需要由總部集權？（ 不讓事業部追求自己的利益，而能將資源使用做最整體、有效率的配置）

生產科技與組織設計 生產科技（technology） 實體的原物料、機器設備、工作流程設計等，和無形的技術、知識、和能力等的組合 將投入轉換為產出的方式、行動、或程序 提問：如何描述課堂上教學活動的生產科技？（是教室、資訊科技、和教師知識與教學能力的組合）

生產科技與組織設計 技術複雜度與組織設計 高技術複雜度是依賴機器並自動化，工作和產出標準化，而且可被事先設定與精確預測 小批量與單位生產科技(small batch and unit production) 客製化與少量產品的生產方式 如婚紗攝影，需要針對新人設計彩妝、造型、攝影等 依賴員工能力和知識遠超過所用到的設備，技術複雜度低 組織設計 彈性回應顧客需要 分權、低正式化、層級數較少☉ 提問：如何描述課堂上教學活動的生產科技？（是教室、資訊科技、和教師知識與教學能力的組合）

技術的複雜度與組織設計 大批量和大量生產科技(large batch and mass production) 批量生產大量標準化產品，如成衣、汽車的生產 依賴自動化設備，事先排定生產流程，中等技術複雜度 組織設計 製造過程標準化，使用標準作業程序 集權、高正式化、層級數較多 連續製程生產科技(continuous-process production) 以連續、不中斷、員工不直接接觸原物料與半成品的生產方式 如汽、柴油提煉、香料、殺蟲劑的生產 比大批量生產使用更多複雜與自動化機器，技術複雜度最高 只要設備操作疏忽，未及時察覺生產條件變異，輕者原物料與半成品損壞，重者將引發災難 集權、高正式化、層級數最多，但須有應變能力☉ 提問：台灣哪個組織是用連續製程生產？（如製造染料、功能性色料的永光化學、製造溶劑的李長榮化工 ）

生產科技與組織設計 組織結構 機械式結構←─────────→有機式結構 技術複雜度 大批量→ 連續製程→ 小批量 任務例行性 大批量→ 連續製程→ 小批量 任務例行性 高例行性────────────→低例行性 先進生產科技 低自動化與整合性────→高自動化與整合性

任務例行性與組織設計 部門任務的特性會影響部門層次的組織設計 任務變異性（task variability） 執行一項任務時出現例外的數目 如標準化產品的組裝出現例外的數目通常是少的 任務可分析性（task analyzability） 執行任務所需投入之研究分析活動的多寡 如建造房子雖複雜，但施工程序卻都類似，任務可分析性高 提問：同一個組織中，不同部門會有相同的組織設計嗎？（會因任務性質而有差異） 提問：學生寫作業，這項任務的例行性高或低？（低，因為每個科目作業的內容或作法會有差異）

任務例行性與組織設計 部門任務的特性會影響部門層次的組織設計 任務的例行性 變異性低和可分析性高為高例行性 變異性高和可分析性低為低例行性 高例行性任務的單位適合以機械式設計 高正式化有助依程序執行被清楚定義的任務，提高效率 集權可減少任務執行的差異，確保重複性工作的品質 低例行性任務的單位適合以有機式設計 工作不確定性高，無規則可循，太多規定使工作窒礙難行 分權可使員工面對新狀況時，有足夠的自主權因應 提問：同一個組織中，不同部門會有相同的組織設計嗎？（會因任務性質而有差異） 提問：學生寫作業，這項任務的例行性高或低？（低，因為每個科目作業的內容或作法會有差異）

先進生產科技與組織設計 先進製造科技（advanced manufacturing technology, AMT） 自動化製造的創新與資訊科技的應用所產生 如CAD/CAM、CIM、ERP、FMS、JIT AMT改變了傳統大批量生產組織的生產型態，因而組織設計也需要配合改變☉ 提問：CIM對於大批量生產之組織的結構設計有何影響？（使用自動化設備增多、連續性提高，組織設計上偏向連續製程，組織設計偏向有機式）

先進生產科技與組織設計 企業資源規劃系統（ERP） 將銷售、採購、製造、財務、人力資源等流程整合的資訊系統 從顧客下訂單到採購、製造、出貨、收款等等，對整體企業資源的需求做即時有效的整合和規劃 整合投入、轉換和產出，原本個別進行的活動緊密地聯結 提高任務相依性與技術複雜度 AMT與組織設計 應朝有機式結構發展 提高分權與減低正式化，彈性因應市場與製造過程的各種情境 設計複雜的協調機制，以提升任務間相互整合的效率☉ 提問：CIM對於大批量生產之組織的結構設計有何影響？（使用自動化設備增多、連續性提高，組織設計上偏向連續製程，組織設計偏向有機式）

衡量與管理 環境不確定性的衡量 環境資源豐富性 產業銷售、獲利、受雇員工數、產業新投資額等之成長率 當成長率愈高，代表資源更豐富 產業環境複雜性 採購資源集中度、產品多樣性、銷售對象集中度 當集中在少數產業，產品種類少，銷售較集中，表複雜性低 產業環境動態性 產業銷售額、獲利、受雇員工數、技術等的變動程度 當數據都高，表示動態性愈高 研發人員比率愈高代表科技或產品研發速度較快、變動快

組織策略的衡量 當組織想要確定本身的策略取向 差異化策略 成本領導策略 組織重視顧客服務與產品品質 組織致力於研發高價的利基產品或服務 組織致力於發展創新的行銷方法 組織致力於在產品與服務的創新上超越競爭者 組織嚴格控制成本 組織重視降低產品單位成本 組織盡力發展有效率的生產方式 組織以低於競爭者的價格做產品定價☉ 每個組織都同時會重視成本與差異化，重點是何者為主要的競爭優勢來源。

生產科技的衡量 任務變異性 任務可分析性 我每天的工作內容都是一樣的(反向題) 大部分時候，單位內員工都是以相同的方式做同樣的事情(反向題) 我的工作重複性是高的(反向題) 我的工作變化性是高的 我日常主要工作都有明確的方式可依循執行 我大部分的任務能依照簡易的步驟完成 我主要是依賴建置好的程序做事 工作上的問題很容易就可以找到解決辦法

組織設計的權變管理原則 組織規模與生命週期階段 規模與週期階段改變時，必然要調整結構，否則將造成舊衣服不適合新體型的問題 環境、策略、與生產科技間的關係 策略需考慮環境特性，如成本領導策略適合穩定環境 策略決定後，須以適當的生產科技，來達成策略目標 如成本領導策略應搭配大批量與大量生產科技 組織設計的權變管理原則 策略決定後，組織設計究竟偏向有機或機械便能確定 之後，部門因任務特性的不同需予微調 如研發部門的工作因例行性低，必須往有機的方向微調 如製造部門因例行性高，會往機械式設計調整☉

建議課外讀物 執行力組織：落實企業策略執行力的組織設計要領 Designing organizations to create value : from structure to strategy 作者：詹姆斯．布里克利等/著 原文作者：James A. Brickley，Clifford W. Smith，Jerold L. Zimmerman，Janice Willett 譯者：袁世珮 出版社：美商麥格羅‧希爾 出版日期：2003年03月25日 語言：繁體中文 ISBN：9574937283 裝訂：平裝

小組討論 舉一個你熟悉的組織，分析： 規模、組織生命週期對組織設計的影響 環境對組織設計的影響 策略對組織設計的影響 生產科技對組織設計的影響 總評組織設計的適切性與建議 小組發表☉

本章內容討論 什麼是組織設計的權變理論？ 如何劃分組織的生命週期？不同的生命週期階段配適怎麼樣的組織設計？ 如何衡量環境的不確定性？不確定性高與低各應配適怎麼樣的組織設計？ 差異化與成本領導策略各應配適何種組織結構，才容易達成其目標？ 舉一個生產科技分類方式，說明生產科技對組織設計的影響☉

實務與理論的對話：正新橡膠工業公司 請以組織環境、策略、與生產科技三個因素，評論正新公司組織設計的優劣？ 哪個因素主導了正新的組織設計？