Ch16 控制概論 章首個案：迎向環境挑戰的星巴克 16.1 控制的意義 16.2 組織為何需要控制 16.3 控制的層級 16.1　控制的意義 16.2　組織為何需要控制 16.3　控制的層級 16.4　內部控制機制與外部控制機制 16.5　控制的基本過程 16.6　控制的對象 16.7　控制的負面效果 16.8　控制的成本與效益 管理個案：品質失控的豐田汽車 章末個案：以客為尊—鼎泰豐的控制措施 Ch 16 控制概論

章首個案：迎向環境挑戰的星巴克 2008年第三季虧損紀錄警訊 霍華‧舒茲回鍋擔任執行長，引入創新機制改變星巴克 觀念改變1：不再迷信展店，既有店鋪開啟創新轉型 觀念改變2：以次品牌與創新產品為主打，進軍不同的通路、訴諸不同需求的消費者 善用社交媒體 星巴克如何發現問題？ 星巴克找到問題的癥結點了嗎？執行長能夠扭轉頹勢嗎？ Ch 16 控制概論

16.1 控制的意義 定義 監督實際績效，將實際績效與期望績效做比較，並於必要時採取糾正行動 良好的控制系統可幫助企業達成下列目標 16.1　控制的意義 定義 監督實際績效，將實際績效與期望績效做比較，並於必要時採取糾正行動 良好的控制系統可幫助企業達成下列目標 獲取可靠與正確的資訊 符合政策、計畫和法律的規定 保護公司的資產 有效利用公司的資源 達成組織的目標 Ch 16 控制概論

16.2 組織為何需要控制 個人的限制因素 員工也許不瞭解組織對他們的期望，抑或不知應採取何方法執行任務 16.2 組織為何需要控制 個人的限制因素 員工也許不瞭解組織對他們的期望，抑或不知應採取何方法執行任務 人類先天上存在著觀念上或認知上的偏差 個人與組織的目標不一致 Ch 16 控制概論

16.3　控制的層級 策略性控制 結構性控制 作業控制　財務控制 圖 16-1 控制的層級 Ch 16 控制概論

控制機制的層級 策略性控制 結構性控制 作業性控制 以時間觀點分為預先控制、審查控制、事後 控制 社會化／調適性控制 財務性控制 Ch 16 控制概論

16.3.1 作業控制 1/3 預先控制 審查控制 事後控制 投 入 轉 換 產 出 社會化／調適性控制 圖 16-2 作業控制 投　入 轉　換 產　出 社會化／調適性控制 圖 16-2 作業控制 Ch 16 控制概論

16.3.1 作業控制 2/3 生產作業的轉換過程包含了投入、轉換與產出三個階段 作業控制的焦點乃在於有效地將資源轉化成產品或服務的流程 作業控制包含三個部分： 預先控制(preliminary control) 審查控制(screening control) 事後控制(post-action control) Ch 16 控制概論

16.3.1 作業控制 3/3 另一種貫穿整個轉換過程的控制方式為社會化/調適性控制，其與傳統控制方法並行不悖。 在某些情況下，轉換過程不明顯或無法明確定義，且其產出結果也無法客觀衡量，諸如會計師事務所、律師事務所、醫療診所、研究實驗室，以及專業人員和白領階級的工作內容等皆屬之，而這些員工的聰明才智便是雇主最重要的資產。 社會化/調適性的控制機制是一種內化的控制模式。一些專業性的組織明確地規範員工的行為，並根據可接受的行為範圍來評估個人的偏誤。公司透過教育訓練或社會化的程序將組織的價值觀潛移默化給員工，員工因而被同化並將這些觀念付諸實踐於工作。 社會化/調適性控制比較適合需要經常調整控制要素的組織。 Ch 16 控制概論

16.3.2 財務控制 目的在控制組織中的財務資源流動，以確保企業的財務健全。 財務控制的工具有： 預算 財務報表（資產負債表、損益表以及現金流量表 等） 其他財務比率分析 Ch 16 控制概論

16.3.3 結構控制 1/2 透過不同的組織設計作為控制系統，以管理員工的行為。 結構性控制有兩種形式：官僚制度式控制(bureaucratic control)與派閥式控制(clan control) 這兩種控制方式分處於連續帶的兩個極端，有些企業的控制方式較偏向某一極端，有些則介於這兩種極端方式的中間 這兩種控制方式的差異主要表現在六個構面上：控制的目標、正式化的程度、對績效的期望、組織設計、報酬制度以及參與程度 Ch 16 控制概論

16.3.3 結構控制 2/2 官僚式控制 構面 派閥式控制 員工服從 ←控制的目標→ 員工承諾 嚴格的規定、正式的控制、嚴謹的階層關係 ←正式化的程度→ 團隊的規範、文化、自我控制 達到績效可被接受的最低水準 ←對績效的期望→ 超越績效可被接受的最低水準 組織結構的階層數較多，溝通由上而下 ←組織設計→ 扁平的組織結構、分享溝通 以個人績效為基礎 ←報酬制度→ 以團隊績效為基礎 有限且正式 ←參　與→ 廣泛且非正式 Ch 16 控制概論

16.3.4 策略性控制 策略性控制(strategic control)的目的，是要讓組織和其所處的環境維持在一種協調、有效率的境界，並讓組織朝其策略性目標前進 策略性控制通常專注在組織的五個層面：結構、領導、科技、人力資源，以及資訊和作業控制 系統。 Ch 16 控制概論

管理個案：品質失控的豐田汽車 豐田汽車快速擴張，失去企業原本核心價值 壓縮零件成本，犧牲零件品質 從專注細節到追求產量 豐田汽車在公司產品受到質疑時，回應是法恰當﹖該如何挽回受損的商譽呢﹖ 豐田汽車的控制機制是否發生失誤﹖該如何改善﹖ 豐田汽車該選擇維護產品品質，還是汽車大廠的頭銜呢﹖ Ch 16 控制概論

16.4 內部控制機制與外部控制機制 目的是為了使管理者和股東的利益一致，以減低代理問題。 16.4.1 內部控制機制 16.4　內部控制機制與外部控制機制 目的是為了使管理者和股東的利益一致，以減低代理問題。 16.4.1 內部控制機制 16.4.2 外部控制機制 Ch 16 控制概論

16.4.1 內部控制機制 內部控制的方式 改變管理團隊的獎勵制度 解雇管理團隊 內部抵禦 改變個人的評估方式 改變評估的情境因素 改變績效評估的方式 讓內部控制機制無效 Ch 16 控制概論

16.4.2 外部控制機制 外部控制的方式 股票市場反應 企業控制市場 企業購併或接管 外部抵禦 Ch 16 控制概論

外部抵禦措施 與營運有關 與營運無關 需經股東同意 調整資本(recapitalization) 特定的收購(acquisition)和撤資(divestiture) 過五分之三票數方能議決的修正案(super-majority) 公平市價的修正案 公司狀態的變更 降低累計投票權 無需股東同意 買回大額的公司股票 毒藥丸(poison pills) 發行新債券 特定的購併和撤資[如資產分割(spin-offs)、資產出售(sell-offs)] 被購併公司管理團隊提起訴訟 暫時限制股東持有股權比例(standstill agreement) 反接管的修正案 黃金降落傘 (golden parachutes) Ch 16 控制概論

16.5 控制的基本過程 建立 標準 衡量 績效 將實際績效與標準進行比較 採取管理行動 維持現狀 矯正差異 修改標準 16.5　控制的基本過程 建立 標準 衡量 績效 將實際績效與標準進行比較 採取管理行動 維持現狀 矯正差異 修改標準 圖 16-4 控制的基本過程 Ch 16 控制概論

16.5.1 建立標準時應注意的原則 建立標準時應注意的原則 控制標準必須能夠被衡量 控制標準應與組織的目標一致 控制標準必須公平合理且明確表示 控制標準的設計應有助於績效的提升 提供回饋資訊，並將績效與獎酬系統連結在一起 Ch 16 控制概論

16.5.2 衡量績效 若欲達到有效的控制機制，績效的衡量必須具備效力，且應持續、一致的進行。例如，以每日、每週、每月、每季或每年等週期，持續、定期地衡量銷售人員的業績表現。 管理者常利用個人觀察、統計報告、口頭報告以及書面報告等四種方法，來獲取實際績效的資訊。 Ch 16 控制概論

16.5.3 將實際績效與標準進行比較 控制過程的第三個步驟是將實際的績效水準與控制標準進行比較。 實際績效可能會高出、低於或等於控制標準。 由於有些績效表現存在些許的差異，決定可接受的變動範圍便相當重要。 Ch 16 控制概論

16.5.4 採取管理行動 比較實際績效與控制標準之間的差異後，管理者可能採取的行動有三種： 維持現狀 矯正差異 修改標準 Ch 16 控制概論

16.6　控制的對象 1/2 在組織運作過程中，控制問題可能來自不同的人、事、物。欲達到有效的控制機制，組織應對不同對象進行管理，控制的對象可分成三大類： 控制特定行動 控制結果 控制人員 Ch 16 控制概論

16.6　控制的對象 2/2 控制特定行動 對特定活動進行控管，是為了確保相關人員能以組織所意欲的方式來進行特定的活動，或防範他們以不當的方式來執行任務。 控制結果 控制也可藉由專注結果來執行，這種控制方法必須能明確歸屬結果的權責，藉此讓員工為特定的結果負責。 控制人員 第三種方式便是對人員進行控制，以確保員工追求組織的最大利益。 Ch 16 控制概論

控制工具的分類架構 特定行動 結 果 人 員 行為上的限制 實體上的(如上鎖、保全管制) 管理上的(如分割職權) 結果責任的歸屬 標準 預算 結　果 人　員 行為上的限制 實體上的(如上鎖、保全管制) 管理上的(如分割職權) 結果責任的歸屬 標準 預算 目標管理(management by objective, MBO) 提升技能 選才 訓練 任務安排 活動責任的歸屬 工作規則 政策與程序 行為規範 改善溝通 明確的期望 提供協調合作的資訊 事前審查 直接監督 核准上的限制 預算審查 鼓勵同儕控制 工作團隊 共享的目標 Ch 16 控制概論

16.7　控制的負面效果 控制可能帶來的負面效果包括高績效標準、標準化與例行化的工作內容、嚴格的監控措施、衡量方式不客觀或不正確、獎懲不公、對個人行為限制等，造成的員工壓力與員工抵抗 改善員工負面反應的方向 重新檢視績效目標 質與量並行 激發員工積極的態度 培養信任和愉快的工作環境 Ch 16 控制概論

控制可能引發之負面影響 困 惑 恐 懼 憤 怒 員工和投入 計畫產生隔閡 組織的凝聚力 降低 圖 16-5 控制可能引發之負面影響 困　惑 恐　懼 憤　怒 員工和投入 計畫產生隔閡 組織的凝聚力 降低 圖 16-5 控制可能引發之負面影響 Ch 16 控制概論

16.8　控制的成本與效益 控制的效能與控制成本的關係 效益 成本 c d b a Ch 16 控制概論

章末個案：以客為尊—鼎泰豐的控制措施 以客為尊的服務態度 堅持品質控管，透明化製程 資訊系統建置，快速回應顧客需求，並將遵循各國不同的用餐習慣 將員工視為自家人 親力親為的經理人，對於員工績效是否有幫助﹖ 鼎泰豐的控制措施有哪些地方值得服務業來學習﹖ Ch 16 控制概論