更好的钢铁 更好的环境 更好的生活 Better Steel, Better Life. 宝钢管理模式的 探索与实践

目　录 一、宝钢简介 二、宝钢的整体管控模式 三、总部组织机构与职责 四、子公司的治理与管控

宝钢的历史沿革 2009 3月 ，并购宁波钢铁公司 2008 6月，联合重组广钢、韶钢，成立广东钢铁集团公司 2007 1月，重组新疆八一钢铁 2005 变更为宝钢集团有限公司，启动董事会试点 2000 三期工程投产，宝钢股份上市 1998 联合重组上钢、梅山 1991 二期工程投产 一期工程投产 1985 开工建设 1978

宝钢的产业结构 以钢铁业为核心主业；围绕钢铁供应链、技术链、资源利用链发展六大相关多元产业，提高公司钢铁产业链的竞争优势。 钢 铁 工程 金融 化工 钢　铁 生产服务 深加工 资源开发

2009年宝钢营业总收入1953亿元，利润总额149亿元，员工总数10万人 宝钢的经营情况 2009年宝钢营业总收入1953亿元，利润总额149亿元，员工总数10万人 单位：亿元（人民币）

目　录 一、宝钢简介 二、宝钢的整体管控模式 三、总部组织机构与职责 四、子公司的治理与管控

管控模式的类型 财务控制型 战略设计型 战略控制型 运营管理型 以资本运营作为总部的核心功能，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。不干预各产业内部的经营活动。 总部制定战略方向，对预算、资金、重大投资、关键人事任免等进行管控，以确保各单元的发展符合战略，但不干预产业内部的经营活动。 总部制定战略规划，不仅对预算、重大投资、关键人事等领域进行管控，同时对运营层面（如：销售）的重大事项进行管控和协调。 总部对战略、预算、投资、组织、人力资源、销售、采购、研发等领域进行直接管控，通过管理的直接介入影响公司发展方向。 淡马锡 蒂森克虏伯、GE 安赛乐－米塔尔、英国石油 新日铁、浦项

财务控制型管控模式 下属各单元分属不同产业，且产业间无协同效应（如：房地产、资源等）。 态 特 点 下属各单元分属不同产业，且产业间无协同效应（如：房地产、资源等）。 总部具备强大的资本运作能力，但不具备产业经营能力和经营人才，发展的关键是从 市场上吸引产业领军人物并给予灵活的机制。 总部管控程度 战略规划 总部把握产业的进入与退出，不审核各产业具体战略规划 预算 总部考核财务目标（利润、资本回报率等） 投资 融资 研发 采购 营销 人事 总部决定董事的任免与薪酬，并由董事会决定经理层的任免与薪酬 审计 总部管控 授权

财务控制型企业的组织结构示例 淡马锡 财 务 法 律 企 业 价 值 管 理 资 产 组 合 风 险 管 理 人 力 资 源 金 融 服 务 领 袖 培 育 与 薪 酬 风 险 管 理 人 力 资 源 金 融 服 务 交 通 物 流 科 技 ... 香 港 代 表 处 北 京 代 表 处 ... 功能组 投资组 国际组 吉 宝 海 皇 轮 船 新 加 坡 航 空 新 加 坡 电 讯 ... 新 传 媒 盛 邦 置 业 新 加 坡 国 际 港 务 新 加 坡 电 力 ... 上市子公司 未上市子公司

战略设计型管控模式 下属各单元分属不同产业，但产业间有协同效应。 总部具备直接掌控产业发展方向的能力，但无法同时兼顾各产业的经营，因此需要通 态 特 点 下属各单元分属不同产业，但产业间有协同效应。 总部具备直接掌控产业发展方向的能力，但无法同时兼顾各产业的经营，因此需要通 　 过日常经营的充分授权来提高各单元的运作效率和市场响应速度。 总部管控程度 战略规划 总部审批战略，把握发展方向，但不具体审核战略措施的内在逻辑 预算 总部考核财务目标，同时考核部分关键战略任务 投资 总部掌控重大投资项目的方向，但不审核项目方案的内在逻辑 融资 总部实施资金的集中管理，控制风险，发挥协同效应 研发 部分公司总部推进研发协同或提供研发共享服务 采购 营销 人事 总部统筹决定重要人事的任免与薪酬，部分公司推进人力资源的共享服务 审计 总部直接管理审计或对业务单元审计负责人任免、绩效、计划等进行管控。 总部管控 授权

战略设计型企业的组织结构示例 通用电气（GE） 重大业务决策权：GE各产业的战略、预算、重大投资由总部决定，资金由总部实施集中管 业务发展 预算 资金 人力资源 法律 IT ... 通用电气（GE） 能源 能源服务 油&气 动力&水处理 基础设施 航空 医疗 运输 金融 美国 亚洲 NBC环球（传媒） 有线电视 电影 消费与工业品 照明产品 家电 全球 研发 中心 　重大业务决策权：GE各产业的战略、预算、重大投资由总部决定，资金由总部实施集中管 　　理（统一对外融资、统一分配资金），研发由GE全球研发中心提供共享服务。 　重大人事决策权：GE下属各事业部经营层的任免、薪酬均由总部决定（每年5月的session　 　　C流程），同时GE的500余位高级经理人员均纳入CEO候选范围，进行评估、培养。

战略控制型管控模式下 下属各单元基本同属一个产业，单元之间有较强的协同效应。 态 特 点 下属各单元基本同属一个产业，单元之间有较强的协同效应。 总部直接掌控产业发展路径与推进各单元协同运作，主要在日常经营上调动各业务单 　 元积极性、提高响应速度。 总部管控程度 战略规划 总部直接组织编制战略规划 预算 总部考核财务目标，同时考核战略任务的完成情况 投资 总部审批重大投资项目，并关注项目方案的内在逻辑 融资 总部实施资金的集中管理，控制风险，发挥协同效应 研发 总部提供研发的共享服务，或提供共性研发的服务并推进研发的协同运作 采购 总部实施重要生产性物品的集中采购，提供MRO采购的共享服务 营销 总部对营销策略进行管控和协调 人事 总部决定重要人事的任免与薪酬，提供人力资源的共享服务 审计 总部直接管理审计或对业务单元审计负责人任免、绩效、计划等进行管控。 总部管控 授权

战略控制型企业的组织结构示例 安塞乐－米塔尔 扁平材 欧洲 扁平材 美洲 长材 欧美 中亚 独联体 不锈钢 配送 服务 战略 投资分配 预算 资金 财务报告 税务 兼并收购 投资者关系 人力资源 安全健康 社会责任 公共关系 市场与销售协调 研发 扁平材 欧洲 扁平材 美洲 长材 欧美 中亚 独联体 不锈钢 配送 服务 共享服务 全球汽车板 IT 采购 钢管 法律 船运 矿山 房产 ...

运营管理型管控模式 下属各单元同属一个产业，且仅作为负责制造的工厂。 总部直接掌控产业的日常经营。 因此全资子公司均不设董事会或董事会虚设。 态 特 点 下属各单元同属一个产业，且仅作为负责制造的工厂。 总部直接掌控产业的日常经营。 因此全资子公司均不设董事会或董事会虚设。 总部管控程度 战略规划 总部直接编制战略规划 预算 总部直接组织编制预算 投资 总部审批重要投资项目，各单元仅负责限额内技改项目的管理 融资 总部实施资金的集中管理 研发 总部提供研发的共享服务 采购 总部提供采购的共享服务， 营销 总部直接负责销售 人事 总部决定主要人事的任免与薪酬 审计 总部直接管理审计 总部管控 授权

运营管理型企业的组织结构示例 新日铁 经营企划部 财务部 总务部 流程改革部 人事劳政部 海外企划部 环境部 知识资产部 监察事务局 安全推进部 技术总括部 营业总括部 原料一部 ... 君津制铁所 八幡制铁所 广畑制铁所 名古屋制铁所 大分制铁所 厚板事业部 总务部 总务部 总务部 总务部 总务部 薄板事业部 劳动.采购部 劳动.采购部 劳动.采购部 劳动.采购部 劳动.采购部 棒线事业部 生产技术部 生产技术部 生产技术部 生产技术部 生产技术部 建材事业部 生产业务部 生产业务部 生产业务部 生产业务部 生产业务部 钢管事业部 炼铁部 炼铁部 炼铁部 炼铁部 炼铁部 多元产业子公司 ... ... ... ... ...

管控模式的关键驱动要素－产业相关性 产业相关性 地域分布 总部定位 示例 财务 控制 产业间差异很大，基本无协同效应，因此总部以预算、关键人事等领域的管控为主，不干预子公司日常经营管理，通过充分授权发挥子公司的创造力。 淡马锡 非相关多元 战略设计 各产业具有一定协同性，总部通过战略、重大投资、预算、人力资源等管控确保战略意图的贯彻，同时适度推动产业板块之间的协同运作（如：资金、共性研发等）。 相关多元 蒂森克虏伯 一业特强 战略控制 对于主业，总部通过战略、重大投资、预算、人力资源等管控强化战略意图的贯彻，并推进销售、采购、研发、资金等领域的协同运作，同时由于地域分布较广，总部对各经营单元合理授权。 主业：跨区域 安塞乐－米塔尔 运 营 管 理 对于主业，总部强化战略、重大投资、预算、人力资源、销售、采购、研发等各领域的管控，充分发挥各钢铁制造基地之间的协同效应。 主业：区域化 新日铁 浦项

宝钢的管控模式 鉴于多元产业与钢铁主业的差异，为激活多元产业的发展动力，宝钢对其采取差异化的管控模式。 集团公司总部 战略控制型 战略设计型 股 份 广 东 钢 铁 八 一 钢 铁 宁 波 钢 铁 宝 钢 资 源 宝 钢 金 属 宝 钢 化 工 宝 钢 工 程 生 产 服 务 业 华 宝 投 资 战略控制型 战略设计型

目　录 一、宝钢简介 二、宝钢的整体管控模式 三、总部组织机构与职责 四、子公司的治理与管控

总部组织机构 监事会 董事会 各专门委员会 总经理 副总经理 董事会办公室 办公室 规划发展部 经营财务部 人力资源部 运营改善部 发展改革部 法律事务部 企业文化部 公共关系部 审计部 监察部 能源环保部 安全保卫监督部 资 本 运 营 部 财 务 服 与 数 据 共 享 中 心 人 力 资 源 服 务 中 心 人才开发院 经济管理研究院 （ ）

目　录 一、宝钢简介 二、宝钢的整体管控模式 三、总部组织机构与职责 四、子公司的治理与管控

基本原则 依法治理 分类管控 授权经营 权责对等 以提高整体运作效率为出发点，建立对派出董事分类分项的授权体系，发挥子公司的积极性和创造力 建立对派出董事的评价和问责机制。派出董事在按照个人职业判断对授权事项进行表决的同时，承担相应责任 通过必要的整合打造产业运营平台，在此基础上，通过运营监控、绩效评价、风险管理等机制构筑有效的管控体系 根据《公司法》等法律法规的规定，完善子公司董事会、监事会设置模式和运作机制，优化重大事项申报、决策、表决、执行程序，规范行使股东权利

对于集团型企业而言，子公司董事会功能定位不同于理论意义上的董事会。由于董事会的关键权力是”重大业务决策“，因此子公司董事会的具体功能定位取决于集团总部确定的管控模式：如果总部对子公司管控程度较深，并且不在重大投融资等领域授权，则子公司董事会失去了发挥作用的空间，即便成立也只是形式；反之若总部将部分投资、融资权限下放，则董事会具有发挥作用的空间。 财务控制型 战略设计型 战略控制型 运营管理型 总部掌控的权力 董事会可以拥有的权力

子公司治理模式 宝 钢 股 份 广 东 铁 八 一 宁 波 资 源 金 属 华 投 工 程 ... 生产服务业委员会 发 展 一钢 浦钢 五钢 梅山 集团公司 钢铁主业 相关多元产业 设董事会和监事会（包括上市子公司、合资子公司、全资子公司） 设执行董事和监事会

子公司相关事项决策程序 集团公司决策 集团公司决策 （派出董事按集团公司决策意见表决） 派出董事按个人职业判断表决 子公司总经理决策 股东 职权 集团公司决策 （派出董事按集团公司决策意见表决） 董事会职权 （受限） 派出董事按个人职业判断表决 董事会职权 （不受限） 子公司总经理决策 总经理职权 根据《公司法》的规定并结合宝钢实际情况。 兼顾管控和效率。

总部重点管控领域 战 略 规 划 管 理 预 算 计 重 大 投 资 融 组 织 机 构 人 力 源 领 导 员 …

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