第三章 保险公司的组织结构与治理结构 保险公司的组织 1 保险公司组织活动的方式 2 我国保险公司的治理结构 3

保险企业的组织结构是指保险公司为了达到有效经营管理的目标，确定各个职能部门及其职能部门员工的职责以及不同职责间的相互关系，使所有参加者既要分工明确，又要相互合作的一种形式。 组织结构的内容包括部门设置、岗位设置、业务流程设计、决策权分配和管理报告关系。其中，部门设置是组织结构设计的核心。 保险公司的组织结构在很大程度上决定了它的经营管理效率

保险公司有些职能部门是直接与保险业务联系的，即业务部门，比如营销、新业务管理、核保、理赔管理、年金给付管理和客户服务 ；而有些部门是服务性的，为业务部门或其他服务部门提供服务，像投资、信息技术、会计、人力资源、法律和合规 。 业务部门（line unit）：组织生产和管理保险产品或提供保险服务 服务部门（staff unit）：向业务部门和其他服务部门提供服务，但本身并不生产或管理保险产品或服务

财产保险公司价值链 利润最大化 市场范围 垂直范围 营销 产品开发/ 精算 理赔 核保 人力资源 运营与系统 财务会计 行政、法律、合规等 基本活动 营销 产品开发/ 精算 理赔 核保 利润最大化 人力资源 辅助活动 运营与系统 财务会计 行政、法律、合规等 地区范围 行业范围

一、保险公司的组织 1、有效组织的要素： （1）公司能通过组织结构分配职责 （2）向员工适当授权使其履行职责——职权 （3）提供一种使员工为其工作表现责任的程序 （4）建立明确的职权和责任授权原则 单一领导原则：企业的每位员工只接受一个人的领导。

巴恩斯保险公司 核保部员工黛安娜给的总经理戴维斯打来电话：“我在核保部当核保员已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人……

内部董事：除了在董事会担任职位外，还在公司任职 外部董事：不担任公司职务的董事会成员 2、保险公司的组织结构： （1）金字塔型 董事会 内部董事：除了在董事会担任职位外，还在公司任职 外部董事：不担任公司职务的董事会成员 ② 公司管理层 高层管理人员 中层经理 管理主管

（2）集权型和分权型组织 集权型组织 ⑴ 优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；保持公司决策和行动的一致；管理费用较低。 ⑵ 缺点：影响信息传输；不利于调动下级积极性。 分权型组织 ⑴ 优点：增强员工的成长机会和责任；减少信息传递误差，提高决策的质量和效率；对环境变化反应迅速。 ⑵ 缺点：不利于控制；代理问题增加，不利于政策统一；横向沟通与协调难度大。

影响集权与分权的主要因素 组织因素 ⑴组织规模的大小；⑵所管理的工作的性质与特点； ⑶管理职责与决策的重要性；⑷管理控制技术发展程度 环境因素 ⑴技术因素；⑵市场因素；(3)监管 管理者与下级因素 ⑴管理者的素质、偏好与个性风格；⑵被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力；⑶管理者与被管理者之间的关系等

（3）保险公司组织结构的发展趋势——扁平化 技术因素 影响保险公司的产品开发、销售渠道、服务方式、信息系统 市场发育程度 影响市场竞争状况和顾客的保险消费需求

二、保险公司组织活动的方式 （1）传统方式： ① 职能：按各部门执行的工作进行部门划分 ② 产品：按保险产品进行划分 ③ 地域：按营运的地理设置主要的部门 ④ 分销体系 ⑤ 客户 ⑥ 利润中心或策略经营单位

按照职能组织运营活动的主要优势是：方法简单，它注重每个职能领域的管理技能和技术技能。职能型组织通常适用于集权化经营的小公司和仅向明确客户群提供某些产品线的大型集权化公司。随着公司提供的不同产品的数量、公司的市场规模及市场多样化程度的提高，职能型组织的效率会降低。 ① 职能：按各部门执行的工作进行部门划分

② 产品：按保险产品进行划分 按照产品组织工作活动往往使得组织分权，因为这种方式允许那些与特定类型的产品最相关的员工做出有关该产品线的决策。

③ 地域：根据营运的地理位置设置主要部门

④ 分销体系：根据公司如何将产品向客户进行分销来组建其主要的部门。例如，公司可能会拥有两个主要的部门：个人销售部和直销部。 ⑤ 客户:根据特定的客户群体，如家庭市场、企业市场或小型企业市场来划分部门。在这种组织结构中，所有的营销、精算和其他管理职能都在每类特定客户群体所在的部门完成。

策略经营单位： ⑥ 利润中心或策略经营单位 利润中心： 根据获利能力对其进行评估 负责自身收支 自行作出经营决策 能够独立产生盈利 ⑥ 利润中心或策略经营单位 利润中心： 根据获利能力对其进行评估 负责自身收支 自行作出经营决策 策略经营单位： 能够独立产生盈利 有自己的客户和竞争者 有自己独立的管理 有自己的预算 有自己的战略目标和战略

采用策略经营单位（SBU）往往能够增加员工的决策参与度，因为运营权已经从公司的董事会和高层管理者转移到了部门领导者。通过（SBU），保险公司的高层管理者也评估各部门或业务线的盈利能力和绩效。但是，维持SBU可能会导致重复劳动和成本的增加。例如，每个SBU都需要自己的管理体系、财务和支持部门。 为了避免策略经营单位所带来的效率低下，许多保险公司成立一个单独的服务部门，由多个部门共享。保险公司最常见的共享服务是信息技术（IT）、会计、财务、法律和人力资源（HR）。例如，大多数保险公司有一个单独的IT部门，为公司所有业务线提供系统开发和维护，而不是每个部门都设立自己的电计算机系统和IT部门，信息费用是由公司和各业务线进行分摊。

（2）委员会 委员会是保险公司运营的重要组成部分，虽然它们通常不在组织结构图中显示。委员会（committee）是为从事某一特定任务而选出的一组人。当保险公司有特别的问题或工作需要特定的人才和观点时，一般就需要委员会。在某些情况下，委员会就是由董事会成员组成的。 常务委员会 执行委员会：负责公司的整体政策、公司销售的业务线、经营的业务地域、影响公司员工的政策以及没有特别指定给其他董事会委员会负责的事项。 投资委员会：制定公司的总体投资政策。 审计委员会：制定公司会计部门的政策；审查公司政策与内部审计计划；负责内部和外部审计；定期审查公司的财务报表。

寿险公司风险管理组织架构 董事会——最高决策机构，董事会主要职责包括审批公司风险管理总体目标、风险偏好、风险管理策略和重大风险解决方案，以及风险管理组织机构设置及其职责等。 董事会 授权风险管理职能 风险管理委员会 风险管理的总体目标、基本政策和工作制度 风险偏好和风险容忍度 风险管理委员会 风险管理机构设置及其职责 重大决策的风险评估和重大风险的解决方案 年度全面风险管理报告 其他职能

寿险公司风险管理组织架构 公司管理层 董事会 日常全面风险管理工作 执行经董事会审定的风险管理策略 审批公司风险限额 建立公司内部风险责任机制 建立公司内部重大风险应急机制 推动公司风险管理文化的建设 首席风险官 ——职责 授权风险管理具体责任 董事会 公司管理层

寿险公司风险管理组织架构 风险管理部门：在首席风险官的领导下开展风险管理的日常工作。该部门独立于销售、财务、投资、精算等职能部门。风险管理部门有权参与公司战略、业务、投资等委员会的重大决策。 其他相关部门职责：形成三道防线 各职能部门 业务单位 在业务前端识别、评估、应对、监控与报告风险 风险管理委员会 风险管理部门 综合协调制定各类风险制度、标准和限额，提出应对建议 审计委员会 内部审计部门 针对公司已经建立的风险管理流程和各项风险的控制程序和活动进行监督

公司治理（corporate governance）强调公司如何负责任地、诚信地履行其使命，从而符合所有利益相关者的利益。良好的公司治理机制应当防止公司从事损害其利益相关者利益的行为。 三、保险公司的治理

良好的公司治理必须具备： 注重平衡所有利益相关者需求的战略计划 能够有效地相互配合、卓有成效地为利益相关者创造价值的组织结构和流程 适当的公司资源（财务、物资、技术和人力方面） 平衡风险与回报的、合乎伦理的组织文化 为利益相关者提供透明度和责任性的公司各级控制体系

斯蒂格利茨(1995)认为公司有多个利益相关者，公司的目标不是追求公司价值最大化，而是满足多方利益相关者的不同需求，公司决策是多个利益相关者合力的结果。

1、公司治理的一般结构 治理结构就是股东大会、董事会、经理层和监事会利益各方按照一定合约关系形成的整体或集合。治理结构的根本任务在于明确划分股东、董事会、经理人员和监事会各自的权力、责任和利益，形成相互之间的制衡关系，最终保证公司制度的有效运行。

公司内部治理机制： 股东权利保护和股东大会作用的发挥 董事会的形式、规模、结构及独立性 董事的组成与资格 监事会的设立与作用 薪酬制度及激励计划 内部审计制度

董事会 股东大会 总经理 监事会 权力机构 决策机构 执行机构 监督机构 权力机构 决策机构 执行机构 监督机构 股东大会 董事会 总经理 监事会 作为所有者的股东或股东大会（权力机构）将绝大部分控制权授予（未授予投票选择董事与审计师、兼并与发行新股等控制权）董事会；董事会（决策机构）将包括日常的生产、销售、雇佣等决策管理权授予（未授予聘用、解雇首席执行官CEO、重大投资、兼并和收购等决策控制权）公司经理阶层（执行机构）。

平安的公司治理架构 平安 人寿 平安 产险 平安 信托 平安 证券 平安 银行 平安 养老 平安 健康 平安 资管 股东大会 股东大会：公司最高权力机构 董事会及下属专业委员会 监事会 董事会 监事会 董事会专业委员会 集团执行委员会及圆桌会议管理 执行官问责制度 部门主管问责制 四大决策委员会 集团CEO 集团执行委员会 集团职能部门 决策管理委员会 子公司董事会和监事会 执行董事及子公司班子 执行董事及主管问责制 KPI报告会 平安 人寿 平安 产险 平安 信托 平安 证券 平安 银行 平安 养老 平安 健康 平安 资管 分支机构执行层 主管问责制 月度经营分析会 分 支 机 构

集团执行委员会：对重大事项实行集体决策 集团董事会 集团执委会运作 集团执行 委员会 是集团公司指挥中心和最高决策机构 风险管理 预算管理 投资者关系 管理委员会 投资管理 集团执委会运作 是集团公司指挥中心和最高决策机构 由集团执行官和各子公司班子成员组成 以圆桌会议方式对重大事项进行集体决策 五大专业管理委员会，实行主任负责制下的集体决策模式 委员会主任由董事长以外的高级管理人员担任

公司外部治理机制： 产品市场 经理人市场 资本市场 并购市场 独立审计评价机制

2、保险公司的特殊性及其对保险公司治理的影响 特殊性： 经营目标特殊 产品特殊 资本结构特殊 监管的影响

从2006 年起，保监会陆续出台了一系列规范保险公司治理结构的法律法规，如 《关于规范保险公司治理结构的指导意见（试行）》 《保险公司独立董事管理暂行办法》 《保险公司关联交易管理暂行办法》 《保险公司内部审计指引（试行）》 《保险公司董事、监事及高级管理人员培训管理暂行办法》 《保险公司董事会运作指引》 《关于规范保险公司章程的意见》 《保险公司股权管理办法》 《保险公司信息披露管理办法》

2006年，中国保监会借鉴保险监督官协会核心监管原则，引入保险公司治理结构监管，建立了市场行为监管、偿付能力监管和公司治理监管的三支柱监管体系.

3、保险公司的治理结构 （1）应更多地关注利益相关者的利益，而不能仅局限于股东 （2）偏重内部治理机制，有选择地审慎运用外部治理机制 （3）治理目标不仅是公司价值最大化，还包括保险公司自身乃至整个金融体系的安全和稳健 （4）健全监管机制

4、我国保险公司治理结构现状 （1）股权结构高度集中 （2）职责边界还有待理清，包括“三会一层”职责范围、公司内部决策权限和流程等都需要进一步明确和完善 （3）激励机制发挥作用欠佳,决策效率偏低 （4）内控和风险管理能力还有待提升，表现在风险管理体系不健全，难以全面覆盖经营管理过程中的各类风险，风险管理和内控职能不到位，识别和处理风险能力不强等 （5）内部监督体系还比较薄弱，董事会存在严重的职能和结构问题,独立董事不独立、监事会作用发挥不明显、公司内部信息沟通机制不通畅、内审力量不足等问题还比较突出