第三章　规划企业战略 与市场营销管理

第三章　规划企业战略与市场营销管理 第一节　企业战略与战略规划 第二节　规划总体战略 第三节　规划经营战略 第四节　规划和实施市场营销管理

要点： ●企业战略 ●战略规划 ●市场营销战略思想 ●战略分析方法 ●市场营销管理过程

学习目标 ●了解战略规划的一般过程，明确企业战略的层次结构。 ●明确企业总体战略规划的过程与内容。 ●了解经营单位的战略规划。 ●认识市场营销的管理过程。 ●掌握市场营销组合的内涵及特点。

第一节 企业战略与战略规划 一、企业战略的特征 二、企业战略的层次 三、战略规划的一般过程

一、企业战略的特征 企业战略是企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题。 战略规划是企业的长期生存和成长的总体战略，是在企业的目标、能力和不断变化的市场营销机会之间，发展和保持某种战略适应性的过程。

　长远性 　应变性 营销战略 特点 　全局性 　抗争性 　纲领性

二、企业战略的层次

企业战略层次划分 职能战略 经营战略 企业总体战略 职能部门战略、财务、生产、营销、研发、技术、采购、物流、人力资源配备、服务等等 经营单位战略、竞争战略、事业部、子公司、目标、任务、特色、战略点、组合方案等 企业总体战略 企业最高层次战略。任务、目标、发展领域、资源配置、组织模式、发展规模、投资决策等等

三、战略规划的一般过程 分析 问题 评估问题 的重要性 提出与问题 相关的战略 判定 问题 发展战略计划 和形成行动方案

第二节　规划总体战略 ●一、界定企业使命 ●二、区分战略经营单位 ●三、规划投资组合 ●四、设计成长战略

一、界定企业使命［1］ ●企业使命反映企业的目的、特征和性质。 ●界定企业使命的参考因素： 1．历史和文化。 2．所有者、管理者的意图和想法。 3．市场环境的发展变化。 4．资源条件。 5．核心能力和优势。

一、界定企业使命［2］ 企业使命说明书 1．活动领域： ●产业范围 ●市场范围 2．主要政策： ●纵向范围 ●对顾客的政策 ●地理范围 ●对供应商的政策 ●对经销商的政策 ●对竞争者的政策 ●对公众的政策 3．远景。 4．发展方向。

企业愿景和企业使命互通的 1、麦当劳的愿景：控制全球食品服务业 2、柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务 3、索尼公司的愿景（使命）：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会Dream In Sony 4、通用电器使命： 以科技及创新改善生活品质 在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡； 5、微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件； 6、福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭；

7、中国移动通信： 企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁， 企业经营宗旨：追求客户满意服务 8、上海家化公司：奉献优质产品，帮助人们实现清洁，美丽，优雅的生活。 9、波士顿咨询公司的企业使命：协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩

混用、重合的案例： 1、TCL的企业目标：创全球名牌、建国际企业；企业使命：创新科技、共享生活；企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益； 2、华侨城集团 * 企业愿景：华侨城集团是企业家创新的舞台，是明星企业的孵化器，是创业者梦想成真的家园，是具有高成长性和鲜明文化个性的国际化企业。 * 企业使命：华侨城集团致力于人们生活质量的改善、提升和创新，以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史过程中。 * 企业宗旨： ?致力于顾客利益的最大化； ?致力于所有者权益的充分实现； ?致力于与员工共同成长； ?致力于为社会作出贡献。

二、区分战略经营单位 ●战略经营单位（Strategic Business Units ，SBUs）就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。 ●区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行。

战略经营单位的特征 ●有自己的业务。 ●有共同的性质和要求。 ●拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动。 ●有竞争对手。 ●有相应的管理班子从事经营战略管理工作。

三、规划投资组合 通过对企业SBUs的分析评估，确定投资方向，合理有效地分配资源。 ●“市场增长率／市场占有率”矩阵 ● “多因素投资组合”矩阵

市场增长率－市场占有率矩阵 ●市场增长率（Market Growth Rate）， 指企业经营单位所在的市场的年增长率。 ●市场占有率（Relative Market Share），指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。 MSi =Qi /∑Qi RMSi = MSi / MS m

Build/ Harvest/Divest BCG分析模型 Build 20　　　　10　　　　0 Build/ Harvest/Divest Stars ★ Question marks ? Cash cow 　 Dogs 1 市场增长率（%） 4 3 5 2 6 Divest/ Harvest 7 8 Hold/ Harvest 10x 1.0x 0.1x 相对市场占有率

“多因素投资组合”矩阵 ●企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（Market attractive）和业务优势（Business strength）两个方面进行评估。 ●市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。 ●竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。

GE 分析模型 维持策略 发展策略 收割/放弃策略

四、设计成长战略 ●（一）设计成长战略的思路 ●（二）密集式成长 ●（三）一体化成长 ●（四）多角化成长

设计成长战略的思路 ●首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会； ●然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性； ●最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。

密集式成长（Intensive Growth） 原有　　　　　　　新 产　　　　　　　　品 市场渗透 Market-penetration 产品开发 Product-development 市场开发 Market-development 多角化 Diversification 市　　　　场 原有　　　新

一体化成长（Integrative Growth） 前向一体化 后向一体化 前向一体化 供应商 企业 批发商 零售商 顾客 水平一体化 竞争者

同心多角化Concentric diversification 水平多角化Horizontal diversification 多角化成长（Diversification Growth） 现有　　　　　　　新 市　　　　　　　　场 同心多角化Concentric diversification 水平多角化Horizontal diversification 综合多角化Conglomerate diversification 技　　　　术 现有　　　新

第三节 规划经营战略 ●一、经营战略 ●二、规划经营战略的过程

一、经营战略的定义 经营战略是各个战略经营单位根据总体战略的要求，开展业务、进行竞争和建立优势的基本安排。

二、经营单位战略规划的过程 确定 目标 形成 战略 制定 计划 外部环 境分析 内部环 境分析 执行 计划 SWOT分析 反馈和 控制 任务分析

波特的竞争战略模型 战略基础 成本　　　　　差别 成本领先战略 差别化战略 市场聚焦战略 全部　　　局部 市场范围

第四节　规划和实施市场营销管理 ●一、市场营销管理的一般过程 ●二、发展市场营销组合

一、市场营销管理的一般过程 分析市 场机会 目标市 场战略 设计营 销策略 营销组合 营销预算 管理营 销活动 营销计划 营销组织 营销执行 营销控制 市场细分 目标市场 市场定位 明确经 营目标

二、发展市场营销组合 ●市场营销组合的内涵 ●市场营销组合的特点

市场营销组合的内涵 市场营销组合（Marketing mix）是企业为了进占目标市场、满足顾客需求，加以整合、协调使用的可控制因素。 ●产品　Product ●价格　Price ●渠道　Place ●促销　Promotion

市场营销组合的构成

市场营销组合的特点 1．可控性； 2．动态性； 3．复合性； 4．整体性。

思考题： 1.简述企业总体战略的步骤。 2.如何规划企业成长战略方式。 3.怎样认识市场营销管理的一般过程。 参考书目： 1. 纪宝成.市场营销学教程.修订版.北京：中国人民大学出版社，1995 2．吴建安主编．市场营销学．北京：高等教育出版社．2000．7

企业形象与CI战略 ●企业形象是指社会公众对一个企业的看法的综合。 ●作用：赢得信任，获得谅解，赢得青睐，赢得竞争，达成共识。 ●CIS(企业识别系统): ●理念识别MI(Mind Identity ) ●行为识别BI(Behavior Identity ) ●视觉识别VI(Visual Identity

企业资本营运战略 “资本”是指能带来资本增殖的价值。 它既包括通过兼并、重组、参股、控股、转让、租赁等方式对资本本身进行的营运；又包括运用企业资本进行投资、生产、经营运作，以取得资本增殖的过程。 资本营运战略构成： 产权资本营运： 金融资本营运： 无形资本营运: 实业资本营运: 产权资本营运，是通过产权评估使其资本化，并通过不同法定主体之间的产权交易活动来实现资本增殖目的的过程。 1. 股票交易。2. 债券交易。3. 债权经营。4. 负债经营 1. 专利权与非专利技术的有偿转让。2. 商标的输出与运用。3. 企业形象与声誉价值的利用 实业资本营运是指选择合理的投资方向，将资本直接投入到生产经营等实业中去，以实现资本增殖目的的营运过程。

合作竞争 合争就是要求产业中的相关企业在共同创造一个市场时——合作，而在进行市场分配时——竞争。 价值网中的合作: 价值网中的竞争: 1、与顾客合作 2、与供货商合作 3、与竞争者合作 4、与互补者合作 1、与顾客竞争 2、与供应商竞争 3、与竞争者竞争 4、与互补者竞争

战略联盟 定义：两个或两个以上的企业为了实现特定战略目标，通过一定的形式而建立的互惠互利的网络式利益共同体。 形式： 1、相互持股/合资经营。 2、R&D联盟。 3、合作生产联盟。 4、市场营销联盟。

核心能力 ●概念：通过不断学习和创新弃旧，所创造和积累的独特理念、知识、技术、技能系统整合而形成的，能导致企业长期拥有竞争优势并给企业带来丰厚回报，但竞争者却难以仿效的能力，即为企业核心能力。 ●特征: 1、超价值性。2、独特性。3、渐进性和突变性。4、辐射性。 培育核心能力的要素和任务有： 1、优秀的企业家。 2、明确而正确的战略目标和战略意图，高远清晰的企业宗旨和远景规划以及优秀的企业文化。 3、结构合理的人才队伍。 4、努力将企业改造成学习型与遗忘型有机结合的组织。 5、强化Ｒ&D及核心业务的培育。 6、强力促进企业核心能力有效高效快速地向实际市场竞争优势的转化。 7、强化企业核心能力管理。

4C’s理论 ●Product（产品）——Consumer needs and wants（顾客需要和欲望） ●Price（定价）——Cost to the customer（顾客成本） ●Place（地点）——Convenience（方便性） ●Promotion（促销）——Communication（沟通）

4R’s理论 1、关联（Relate）——即如何强化与顾客的关联，以实现企业与顾客的互动、互利、共生和双赢。 2、反应（Reaction）——即如何站在顾客的立场上，对顾客的需求，特别是其需求的变化快速灵敏地做出正确的反应，比竞争者抢先一步全面满足其需求。 3、关系（Relation）——即建立好客户的数据库，强化客户管理，尽可能与顾客建立良好的关系并争取潜在的顾客，提高其忠诚度，以稳定顾客群并不断发展新的顾客群，从而巩固和不断开拓市场，赢得竞争优势。 4、回报（Return）——即企业要在赢得顾客的芳心及市场竞争优势的同时，理所当然地应该有丰厚的回报，特别应该有令人满意的短期和长期赢利的能力，使企业能够在激烈的市场竞争中，良性地可持续发展。