SS集团战略规划 （精要版） 青岛，2004年8月

目录 整体战略 A.1 愿景、使命、整体战略 A.2 业务战略和战略协同 A.3 整体战略实施建议 业务战略 B.1 贸易板块发展战略

A. 整体战略

A.1 愿景、使命、整体战略

SS集团的愿景：成为核心业务领先、拥有一流网络、提供增值服务和高效整合资源的持久卓越的服务型国际化大型百年产业集团 愿景(vision) 可持续追求的远大目标 毕生奋斗的远大理想 Internationalized Keep-leading 经营国际化的 核心业务领先的 SS集团 Hiking High-valued Integrated 提供增值服务的 一体化整合资源的 Good-to-Great Networks 持久卓越的百年强企 拥有一流网络的 以Hiking的字母起头

SS集团要做成一个持久卓越的服务型国际化大型百年产业集团 中国企业的平均寿命只有2年，国内较大规模的集团公司，平均寿命也只有5年！ SS集团的愿景是做成一个持久卓越的百年强企！ 十大核心 如何才能做成百年强企？

十大核心简释 制度为纲 文化为要 以人为本 战略为先导 持续学习 领先业务 增值服务 资源整合 品牌经营 稳健运营 集团的制度就是集团内部的法律，在集团制度面前，“人人平等”。制度是维系一个企业持续发展的基础和基石。 文化为要 企业文化是集团的精神资源，企业文化的贯彻，要从一把手做起，从高层领导做起，由中层干部推广，直至深入到每一位员工。 以人为本 集团实施“英才战略”，并着力于打造内部企业家队伍，形成大企业家、中小企业家相互共存、相互学习和健康成长的氛围。 战略为先导 先有战略规划后采取相应的行动，这是集团发展的行为原则；同时，不忽视外界环境变化对原先战略的影响，适时调整战略。 持续学习 持续学习能力是集团着力打造的核心竞争力。集团通过培养一个良好的学习气氛，逐步向学习型组织靠拢。 领先业务 通过“领先业务”，在区域市场内、细分市场内赢得竞争优势，并通过集团不懈努力，获取“更加领先”的市场地位。 增值服务 通过服务质量增值、服务整合（一揽子服务）增值、个性化服务增值、技术和工艺增值、品牌溢价增值等等，获得竞争优势。 资源整合 通过市场资源的整合，获得直接收益；通过集团内部资源的整合，提高整体运营效率；通过社会资源的整合，获得间接收益。 品牌经营 服务型集团的定位决定了集团品牌的价值。“以增值服务促品牌，以品牌拓宽增值服务空间”。 稳健运营 稳健运营是基业常青的企业的重要特征。集团将在投融资、财务管理等方面继续保持稳健运营的风格。

SS集团的使命 通过我们的努力，不断提高人们的生活质量，改善人们的生活方式；通过我们的努力，使得社会资源得到更为充分的利用，并且通过我们的运转使其价值增值 解释：集团定位于服务型企业，集团贸易板块、房地产业务的发展，其前提和最终目的是为了满足终端市场人们的消费需求，准备培育的新业务（教育、医疗和市政公用设施建设）也是如此，最终都是为了提高人们的生活质量、改善人们的生活方式；而金融业务、物流业务的发展，其前提和最终目的都是希望通过集团的努力，使得社会资源得到更为充分的利用，并通过集团的运转获得价值增值。

SS集团整体发展战略 集团整体发展战略（1-5年）：以产品研发设计为龙头，以核心商品实业化为基础，以海外网络和品牌建设为保障，做强做大贸易主业；以房地产业务、短期盈利性项目为先导，尽快完成创业资金积累；积极发挥金融业务的杠杆作用，适时发展物流业务，积极探索和培育与公司愿景、使命相一致新业务（市政公用设施建设、医疗和教育等）；积极进行北京、上海和深圳等经济发达和资源集中的区域市场的拓展和延伸；以制度建设为纲，以企业文化建设为要，以人才战略为保证，在最短时间、最大程度上做大做强集团整体业务，成为山东省领先的服务型大型产业集团。

A.2 业务战略和战略协同

贸易板块发展战略总结 贸易业务是集团的主业，但贸易业务已经陷入较为严重的战略性危机； 贸易板块战略 贸易业务是集团的主业，但贸易业务已经陷入较为严重的战略性危机； 集团贸易板块战略定位：以产品的研发设计为龙头，以核心商品实业化为基础，整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监控体系；非核心商品实行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体； 集团贸易板块实施六大战略举措：1、沿产业链的上下游延伸，实施纵向一体化；2、通过并购、合作实施横向一体化；3、形成核心业务/产品的专业化经营，优化产品结构，提高产品档次，增加技术含量；4、建立采购网络，提升采购能力，成为客户稳定、长期的采购代理；5、以客户为导向提供增值服务；6、利用外贸经营的优势，为中小生产企业作出口代理； 为改变贸易板块子公司业务交叉严重的现状，形成集团合力，必须进行整合。贸易板块的整合，采取渐进式引导的方式，即集团确定发展前景广阔、有一定竞争力的核心产品，进行重点扶持，逐步做大做强核心业务；待作强核心产品、时机成熟之时，吸纳集团内同类产品的业务； 适时成立研发设计中心、海外市场开发中心。

金融业务发展战略总结 金融业务战略 集团金融业务的战略定位：金融是集团在未来积极培育的业务之一；1-5年内，集团主要利用金融业务的杠杆作用为贸易板块和其它产业的发展提供支持；在此基础上，通过逐步建立新业务平台，积极并购扩张，发挥协同效应，获取细分市场领先地位，增强金融业务自身的竞争能力；通过十年左右努力，使金融在集团内成为重要业务和主要利润来源之一； 集团发展金融业务，从“行业前景要素”和“战略协同要素”两大要求出发，首先对金融业务进行甄选，明确集团1-5年内，重点介入的业务为：信托、担保、和期货，在此领域，做大做强、增强实力；同时，积极观察和培育的业务为：银行和金融租赁，在此领域，积极铺垫、谨慎介入； 针对各个金融子业务块，在业务战略中分别阐述了进入的方法方式以及发展的重点和策略；

房地产业务发展战略总结 房地产业务战略 集团对房地产业务的战略定位：成为集团一个重要利润来源之一；在5年内，在青岛及胶州半岛等区域，成为一家有影响力的专业化的提供高品质房地产产品的房地产公司，塑造高品质的品牌形象，通过优质的产品赢得客户的满意； 集团房地产业务实施专业化（产品定位于中高档房产产品）、差别化（通过明确的市场定位、规划设计和良好的物业服务，营造房产产品的差异化竞争优势）和区域化（房地产业务近期以青岛市周边地区为主，在发展中渐次向其他区域扩展）三大战略； 通过强化人力资源管理、培育资源整合能力、加强成本控制、完善财务管理、实施品牌构建五大战略举措，培育房地产企业的核心竞争力。

物流业务发展战略总结 集团的物流企业仍然是一个传统的功能型物流服务商，为客户提供有限的几项物流功能； 物流业务战略 集团的物流企业仍然是一个传统的功能型物流服务商，为客户提供有限的几项物流功能； 集团对物流业务的定位：降低集团贸易的整体成本，发挥物流业务对集团贸易的支持功能；加强内部资源整合，积极寻求外部合作机会，在未来5年内，由传统物流服务转向现代物流服务，成为现代意义上的第三方物流提供商； 在物流业务发展过程中，有必要进行集团内部资源的整合，以提升自身竞争力。整合包括两项内容：易通达货代与永盛货代进行合并；货代、箱站、陆运公司整合集团内部贸易资源； 集团应积极寻求对外合作机会，实现向现代第三方物流服务供应商成功转型。

新业务战略定位 积极培育新业务，寻求新的发展机遇，适时介入市政公用设施建设、医疗和教育等产业； 在介入这些产业时，可先考虑本地化优势，实行本地化运作，积累管理经验；在其它区域机会出现时，可考虑向外谨慎拓展； 以合作联盟的方式进行产业培育，是一种较为适宜的方式； 在这三个产业培育和发展过程中，注重集团品牌和企业文化的培育和推广。

战略协同：企业必须对三个发展层面的业务进行均衡管理，以实现企业的长期持续发展 第三层面 开创未来业务 机会 第二层面 发展新业务 第一层面 拓展并确保当前核心业务的运作 衡量标准 利润 投资资本回报 销售收入 选择方案价值 关键成功因素 集中于业绩 营造创业环境 探索/特许的地位 员工 业务维持者 建立业务者 赢家和幻想者 能力 较完整的能力基础 通过并购或自己发展需要的能力 能力要求可能不十分清楚

战略协同：三个层面的业务需要均衡发展             受困  试图发明一个 新的未来 失去竞争的资格  核心业务受到严重威胁或由于没有新业务、长期规划而面临业务下滑 初始缺乏核心业务和新业务，因此无法为层面三的原动力提供资金    失去竞争的资格   产生观念但 没有新业务 许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务 公司面临生存危机    失去未来 盈利能力   没有为未来 播下种子 营建下一代业务，但并未发展层面三的未来业务来确保长期发展 过分重视核心业务，而没有新业务   

战略协同：三个层面的发展战略布局，是SS集团实现持续增长的关键 第三层面 医疗 教育 市政公用设施建设 第二层面 金融 房地产 物流 第一层面 贸易板块 第一层面的业务对集团近期发展影响重大，应确保集团的资金资源向贸易板块倾斜，应努力保持其竞争优势、强化其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能。 第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，同时表现出强烈的机会型特征，在机会出现且集团资金资源允许的条件下，可考虑扩大业务规模。 第三层面是对未来业务的探索和尝试，通过不断的尝试，为企业持续发展找到合适的、新的增长点。

战略协同：通过长、中、短线之间的合理配合，实现SS集团的长期稳定增长趋势 利润 集团需要对各项业务的进展程度进行实时（以月为单位）监控，从而确定较为理想的投资和扩张节奏，尽量形成一个集团整体的稳定的增长趋势。 总体利润 短线业务 长线业务 长线业务盈利水平下降，通过短线业务来弥补 短线业务盈利水平下降，通过长线业务来弥补

战略协同：为了SS集团的持续发展，要追求各个业务战略之间的战略协同效应，即长中短线之间的战略协同 中线 长线 产生大量现金流/利润的可能性 现金流 现金流 套利性项目 房地产 贸易 金融 物流 房地产和套利性资本运营项目可以成为集团的短期利润来源； 贸易、医疗和市政公用设施建设属于中线业务； 教育和物流属于长线业务； 金融产业的各个子业务块更多地考虑其融资和资本运营功能。 医疗 市政公用设施建设 教育 以短线业务的现金流和利润来支撑中线业务员的发展；以中线业务的现金流和利润来支撑长线业务的发展。

A.3 整体战略实施建议

战略实施过程是一个动态的“先放后收，收放有度”的不断循环过程 第二次“放” “放” 第一次“收” 第二次“收” 原始状态 ………… 1、战略实施的动态性。战略实施是一个动态的过程，是因为：内外部客观环境的可能变化；执行人的变化；执行效果与预期效果之间的较大差异。 2、战略实时控制和战略审计。由于上述原因，从开始执行时，有一个“放”的过程，在这个过程中，集团要做好战略控制和实施效果实时评价，以评价战略实施效果和预期效果的吻合程度。对于各个财务年度，都要由战略发展部牵头对集团整体战略进行战略审计。 3、产业扩张和整合。进入一个新的产业，尽管该产业前景很好，但还是涉及到产业培育的过程，如果培育不好、经营不善，就可能要考虑退出；因此，从这个角度讲，战略实施也是一个动态的过程。

集团需要建立完善的多方战略决策支持体系 连续搜集战略信息，进行环境分析，进行战略专题研究；协助战略决策者进行深度思考 理性、团队往往为西方传统的战略理论认同，优势在于，适应大型企业的系统全面战略思考，风险较小。 不足在于，战略往往是中庸之道，缺乏创造性与市场的灵活性 直觉、个人决策方式往往与东方的管理风格相联系，易于产生新的战略创意，决策速度快，有利于把握市场机遇 缺点在于，企业的战略能力取决于个人的技能和眼光 内部建立战略决策支持系统 连续搜集战略信息，进行环境分析，进行战略专题研究；协助战略决策者进行深度思考 需要收集和处理大量的数据，进行详细的测算和方案对比，做出规划方案，进行可行性分析； 外部整合专家资源 整合外部管理专家，进行战略方向论证 整合行业专家进行产业方向论证 整合政府部门专家进行政策环境论证 建立团队决策体系 充分发挥企业家个人的敏锐的市场洞察力与感觉 以集团战略与投资委员会的方式，保证个人理性与团体理性相结合 在快速反应的基础上，建立科学规范的决策程序，保证决策效果

集团战略管理部门需要建立健全的战略管理和控制体系并配备相应的战略管理专业人才，以保证战略的有效实施 外部分析 发展战略 长期目标 战略目标分解 制定政策确定年度目标 配置资源 考核评价业绩 内部分析 企业的成功不仅因为企业制定了优秀的战略。能够制定优秀战略的企业很多，但只有少部分在市场上成功了。带来这种差异的原因是是执行。统计显示，对于所有成功制定的战略，只有10％被成功执行。而在失败的战略中，有70％是因为执行的失败。 建议：好战略是企业成功的前提，但成功的关键在执行。

顺畅的融资通道建设和合理的融资结构安排，是集团整体战略实施的重要前提 资金来源方式 资金使用期限 资金成本 操作难度 短期银行贷款 短 高 小 长期银行贷款 长 中 信托计划 灵活 委托理财 IPO上市融资 无限 低 买壳上市 企业债券 短期利润来源 集团当前存在“短贷长投”现象，如果无法有效解决，这种现象在今后的战略性投资过程中将更明显； 集团可充分发挥房地产公司和锦隆公司的短期利润来源作用； 就当前而言，集团可充分发挥海协信托发行信托计划的筹资功能，并增大信托资金在集团资金的比例，以达到优化资金结构降低成本的作用； 同时集团可通过介入银行业，来降低集团的资金成本； 长期银行贷款可考虑项目融资方式进行； 从现在开始，集团可以考虑实施发制品公司、京华饰品两个公司的IPO计划，从而在2-3年的时间内争取两家公司上市，以实现长期筹资的目的。

实施“英才战略”，是集团整体战略得以实施的根本保证 事业承诺：高层领导充分表示集团业务发展的信心和决心 委以重任：提供高级人才有吸引力的职位，并充分授权 能力发展：建立、完善培训机制，以资助进修、考察等手段提供持续提高的机会 团队建设：鼓励领军人物组建精英团队，坚持引进和培育并举 企业文化：不分内外，唯才是举，创造开放、合作、进取的优秀企业文化 市场薪酬：按照市场标准提供有竞争力的薪酬 业绩挂钩：薪酬中的重要比例与业绩挂钩 相应约束：通过合同管理、股权管理等方式对人才流失进行必要约束 制度创新：不同板块、业务的薪酬制度可以在集团现有薪酬体系基础上有所突破，尤其对引进人才应当采用“新人新办法” 提供充分的发展空间 提供有竞争力的薪酬 成功实践 GE “我们将最优秀的人才放到适当的地方，给他们足够的资源和激励，他们就能创造伟大的业务。” —— 杰克．韦尔奇， CEO

建立健全的母子公司管理体系，集团总部和各子公司之间形成一个良性互动的整体，是整体战略得以实施的基本保证 集团母子公司管理定位于战略型控股公司，集团总部的职能如下： 相应地，子公司作为业务经营单元，子公司的职责如下： 战略型控股公司 开展公司的正常经营活动，尽最大努力提升公司业绩； 在集团总部的指导下，制定公司发展战略或执行集团总部下达的战略目标； 在集团总部的指导下，编制年度经营计划和年度财务预算或执行计划和预算指标； 完善公司法人治理结构、组织架构、业务流程和相关管理制度； 构建科学合理的人力资源管理体系，最大程度上发挥员工的工作积极性和能动性； 在集团总部的指导下，完善财务管理功能； 推广、贯彻集团的企业文化； 定期向集团总部述职，及时反馈各类信息；等等。 战略管理中心 投资决策中心 人力资源管理中心 财务管理中心 信息管理中心 品牌文化管理中心

集团1-5年整体行动计划 集团整体竞争能力迅速增长，成为山东省领先的服务型产业集团 集团第二次创业，整体竞争能力初现 1-2年 3-5年 继续规范集团内部管理； 贸易板块整体上完成从中间贸易商向具备研发设计能力、一定的海外和国内分销渠道、核心商品实业化的商贸实体转型；业务品牌和集团品牌价值凸现； 金融业务的杠杆作用增强，集团开始培育新业务平台； 房地产业务开始在青岛地区产生一定的影响力； 合作效应凸现，物流业务成为集团稳定的利润来源； 未来业务形成新的经济增长点。 完成集团整体改制工作，健全和完善法人治理结构，建立完善的人力资源管理体系和母子公司管理体系，内部管理向规范化、制度化方向发展； 贸易板块中间贸易商的地位逐步稳固，部分拥有核心商品的贸易公司竞争能力凸现；形成一定的品牌基础； 金融业务对集团贸易板块和其它产业发展的杠杆作用开始显现； 房地产业务成为集团重要的利润来源； 物流业务整合成功，开始进入合作化阶段； 未来业务开始进入尝试发展阶段。 1-2年 3-5年 时间

B. 业务战略

B.1 贸易板块发展战略

B.1.1 集团贸易业务现状

目前，贸易业务仍是集团的主业，但是贸易业务的总体竞争力在快速下降，贸易业务已经陷入较为严重的战略危机 外贸仍是集团的主业 一直以来的定位是一个进出口贸易商，随着国家外贸体制的改革，这种定位的生存空间越来越狭窄 目前基本上是一个功能简单的进出口贸易商，增值成分很小；原有的竞争优势在不断地消失或减弱，新的竞争优势尚未形成 贸易业务的运作处于无序状态：业务交叉、内部竞争、缺乏有效控制手段、信息不透明 原有的思维模式和运作方式已经不能满足新的市场竞争的要求

96.2%的营业额和98.9%的利润来自贸易，贸易仍是集团的主业 集团营业额和利润的构成：2003年 （亿元人民币） 贸易作为集团的主业 集团的诞生和 在山东省外贸 行业的地位 贸易业务发展 过程中形成的 一些竞争能力 贸易是集团销 售收入和利润 的主要来源 较大比重的企 业资源集中 于发展贸易 其它产业的发展 有赖于贸易板块 的规模效应 39.2亿 0.19亿 3.8% 1.2 % 96.2% 98.9 % 营业额 利润 资料来源：集团财务中心上报

集团的贸易各子公司一直以来的定位基本上是“进出口贸易商” 集团各子公司的实际功能一直是比较简单的“进出口贸易商”； 这种定位得以生存和发展的基础很大程度上是国家政策的保护； 省外纺分出的盈商、錦茂、錦宜、錦丰的实业投资基本都是围绕进出口贸易的业务展开； 工艺的发制品、錦岳的投资也是围绕进出口贸易的业务展开的； 贸易各子公司目前的思维模式和运作方式仍然带着传统进出口贸易商的特征。

中国各进出口业务主体的地位变化：1986-2002(亿美元) 这种定位的生存空间将会越来越狭窄 中国各进出口业务主体的地位变化：1986-2002(亿美元) 评价 进出口总额 外资企业在进出口业务中扮演着越来越重要的角色，业务份额已超过国有企业； 2003年提前放宽贸易限制，跨国采购集团将获准独立出口，外资企业进出口将有更大的提升；相反，国有企业进出口主体的地位在快速下降。 集体企业和私营企业也正逐渐介入到进出口贸易活动中，特别是今年政策的逐步放宽，其进出口增长迅速；外贸的“特许经营制”改为“登记制”，这一趋势将加剧。 自1996年以后，国有企业进出口业务主体中有一部分是生产型企业(有进出口经营权的企业)，因此，2002年专业进出口公司所占的比重远低于38.2%。 74 166 324 422 2) 621 集体和民营企业 外资企业 国有企业1) (含专业进 出口公司) 1)在1996年以前，国有企业进出口主体全部是专业进出口公司，在此之后有一部分是生产企业 2)参考中国“九五”规划，根据历史的平均增长情况预测 资料来源：中国对外经济贸易年鉴

目前扮演的是功能非常简单的进出口贸易商的角色，增值成分很小，缺乏支持贸易业务长期发展的核心竞争要素 目前扮演的角色 (功能) 将来面临的挑战 1 履行海关的手续 (报关、商检、换汇等) 这些手续越来越程序化，难度在降低，只要具备一定的外贸知识就可以做 2 为一部分用户寻找货运公司，组织货物运输 第三方物流公司的发展，这一功能将很容易被第三方物流公司的延伸服务所代替 信息化和网络的发展，这一功能将越来越容易被一些专业网站和专业信息提供商代替 3 为部分客户搜集并及时反馈国内市场信息 、 产品信息 4 为部分客户提供改进的样板或产品改良 这一功能是客户需要的，但是目前是我们的弱势

整个贸易业务的运作基本处于无序的状态，各子公司独立运作，业务交叉严重，没有形成合力 海川发制品 錦立泰 海川对外 欣中基 錦茂 盈商 錦宜 錦丰 海润 海錦 海诚 錦岳 针织品 梭织品 棉织品 毛织品 面料 纱线 子公司主营商品； 经营商品； 未曾经营商品

整个贸易业务的运作基本处于无序的状态，各子公司独立运作，业务交叉严重，没有形成合力（续） 錦茂 盈商 錦宜 錦丰 錦立泰 海润 海錦 海川 发制品 海诚 对外 錦岳 欣中基 棉花 草柳韦编制品 人造 花果 玩具 礼品 陶瓷 食品 葙包 鞋帽 机械 设备 建材 家具 ）

以业务员为中心的业务流程使得各贸易公司在业务的规范化和管理的科学化方面难以有所作为，整个运作仍然是比较初级的方式 各贸易子公司进出口业务流程：以业务员为中心 评价 需求 业务员 寻找供应商 客户 询价 / 谈判 产品质量检验 运输和仓储 报关验收组织装船 在进出口业务运作中，各贸易子公司采取的是以业务员为中心的运作机制 业务员的权力涉及业务流程的各个环节，容易造成灰色交易 各业务员独立地从事业务，没有协同效应可言，体现不出大型贸易集团的整体实力 客户资源掌握在业务员手中，业务员的流失将意味着客户的丢失而直接影响业务量 业务员的管理问题非常突出 当然，我们也发现一些公司采用了“业务员团队”这种方式，在一定程度上起到了一定的作用 货物

贸易业务涉及的产品已经很广，但没有形成核心业务，产品档次偏低 各子公司涉及的业务领域 经营情况 各个子公司共涉及十几类别，几十个品种的商品 规模均不大，只有纺织服装、有色金属、发制品的业务稍具规模，但大部分业务领域的业务都是较小规模 大部分子公司没有形成具有一定竞争力的拳头产品 目前看来，只有发制品的技术含量较高，具有较强的竞争优势和市场占有率；而众多商品属于中低档商品，仍然处于价格竞争，没有形成产品的竞争优势 各个子公司在新产品开发上，不分商品，只要客户需求，有一笔做一笔，稳定性很差 针织品 纺织面料 家具用品 食品 机电产品 纺织原料 梭织品 水产品 棉织品 箱包、鞋帽 发制品 有色金属 文体用品 日用五金器皿 医疗用品 玩具 礼品 陶瓷 。。。 编制品 人造花 建材

维系外贸业务的各项因素正在逐渐的减弱或消失，新的竞争力还没有建立起来 1 2 3 人才和渠道 资金融通能力 品牌和信誉影响力 多年经营，吸纳和培养了了一批精通外贸业务和市场的人才 由于计划经济体制下，外贸作为唯一的对外窗口，积累了一些客户，并形成了较为稳定的销售渠道 有较好的银行信用 许多客户需要资金融通上的服务 在客户和供应商心目中仍然有“大公司、信用好”的品牌形象 许多用户之所以与各子公司发生业务往来是因为多年经营的信誉 现在 对于生产企业和私营贸易商，人才的获得和培养将不成为问题 客户随着生产企业的规范化发展，更愿意与生产企业直接进行交易，摆脱中间进出口的贸易环节 越来越多的客户拥有银行信用 资金融通的作用会减轻，必须与其它服务结合 私营贸易商的自有资金实力和资金融通能力在加强 没有丰富内涵的品牌将不再具有吸引力 在新的竞争优势建立之前，品牌的影响力在减弱 变化趋势

B.1.2 贸易板块总体定位

集团贸易板块总体定位 以产品的研发设计为龙头，以核心商品实业化为基础，整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监控体系；非核心商品实行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体

集团贸易板块的战略定位将从当前的“简单贸易商”向“以产品的研发设计为龙头，以核心商品实业化为基础，整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监控体系；非核心商品实行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体”转变 现在的集团贸易 将来的集团贸易 市场调研 分销和 市场推广 运输 产品研 发设计 物流/ 仓储 生产加工 或寻找 供应商 融资 客户 贸易 出口文件 办理 生产监控 其他 质量检测 … 集团贸易是一个以产品的研发设计为龙头，以核心商品实业化为基础，整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监控体系；非核心商品实行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体 … 集团贸易是一个传统的进出口贸易商

分为三个阶段，争取在15年内发展成为一个以产品的研发设计为龙头，以核心商品实业化为基础，整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监控体系；非核心商品实行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体 生存－作强阶段 作强－持续发展阶段 持续发展－领导者阶段 调整、巩固贸易中间商的地位； 从简单贸易商向商贸实体转型 建立强大的国内外采购网络，具有较强的国内外采购能力，与大量的分销商和直接用户建立长期、稳定的合作关系 核心商品的实业化 建立系统的生产和质量监控体系 通过合并/联盟等形式与国内外研发设计机构合作进行产品的研发设计 成熟的产品研发设计，品牌的孕育阶段 成熟的纺织、工艺产品系列设计，产品设计凸现经济效益 成体系的国内外采购网络，成熟、系统的采购网络管理 品牌的投入和宣传 建立国内外销售渠道 通过兼并/收购等方式渗透到亚洲和一些主要市场 与更多的相关产品流通企业建立起合并/联盟关系 全球性的品牌和市场推广 全球市场覆盖 强大的采购网络和分销网络 大型用户的采购伙伴 虚拟生产商

最终，集团贸易板块运作模式发展成为：直接与客户签订采购合同，供应买家需要的产品；生产以外包的形式交给工厂，从事一切从产品设计、生产管理和控制、物流与航运、销售与分销等工作的虚拟生产模式 集团进行高附加值的前期和后期工作 前期工作 设计管理 后期工作 质量控制测试 把附加值的中间段工作交给工厂去做 原材料和其他部分的生产 管理 生产

B.1.3 贸易板块战略举措

只有通过贸易板块的长远发展战略举措和巩固贸易中间商地位的当前战略举措来发展贸易业务，改变现状，才能逐步达到预期的战略定位 1和2为贸易板块发展的长远战略举措 3、4、5、6巩固中间贸易商地位的当前战略举措 2 通过并购、合作实施横向一体化 3 形成核心业务/产品的专业化经营；优化产品结构，提高产品档次，增加技术含量 1 沿产业链的上下游延伸，实施纵向一体化 战略举措 6 利用外贸经营的优势，为中小生产企业作出口代理 4 建立采购网络，提升采购能力，成为客户稳定、长期的采购代理 5 以客户为导向提供增值服务

根据企业的资源和能力沿价值链向上游或下游延伸，实行纵向一体化，根本是培养某一节点或多个节点的核心能力，增强企业的内涵和竞争优势 目前的贸易企业在价值链中的位置： 仅仅是一个经销商的中介角色，部分企业涉足了生产制造，但不成规模 国外市场 原料 供应 研发 设计 生产 制造 经销 商 批发 商 零售 商 消费 者 国内市场 目前的贸易企业向价值链上游延伸： 向上进入制造环节、设计研发环节甚至原料供应环节，然后利用外贸优势继续拓展国外市场，同时有计划有步骤地发展内贸 国外市场 原料 供应 研发 设计 生产 制造 经销 商 批发 商 零售 商 消费 者 国内市场 目前的外贸企业向价值链下游延伸： 向下进入国外的批发、零售环节，与物流配合建立分销网络，一般这要求立足于品牌和国内外市场 国外市场 原料 供应 研发 设计 生产 制造 经销 商 批发 商 零售 商 消费 者 国内市场

企业选择前向或后向一体化，取决于前后向一体化的关键成功因素与企业所拥有的资源和能力的匹配度；集团可先考虑后向一体化，同时适时推进前向一体化 集团贸易板块的资源 集团贸易板块的能力 1、供应商的管理控制能力：多年与工厂合作的经验和信誉，具有一定的货源渠道，对于工厂的生产和质量监控积累了一定的经验；但随着外贸经营权的放开，外贸企业与生产企业的依存度变得越来越低。 2、客户资源的管理控制能力：在多年的外贸经营过程中，积累了一批稳定的客户资源；积累了与客户合作的经验和规避风险的经验；由于中间商的地位决定了外贸公司讨价还价的能力很低。 3、市场开发能力：不具备系统的市场开发体系；基本处于客户提供图样，然后照单操作，所以，谈到市场的开发，只是处于客户的开发阶段。 4、内部管理控制能力：具有内部基本管理控制能力，但是管理意识、管理模式相对落后。 1、商誉：在行业内和国外客户中树立了良好的商誉和形象。 2、人才：集聚了一批精通外贸销售、懂得贸易规则的外销员；在近几年的实业化运作中，部分公司集聚了一些懂得生产管理的管理人才和生产监控的人才。 3、资金：与金融机构多年的合作，以及目前业务运作的良性循环，融资渠道颇具优势。 4、技术：发制品的研发设计具有较高的技术专长；纺织板块公司的实业化运作，相对而言积累了一些生产技术和管理经验。 5、业务优良性：发制品、有色金属、纺织品稍具规模和实力，有一些国外稳定客户资源。 后向一体化的关 键成功因素：产 品的研发和设计 集团贸易企业 目前的位置 前向一体化的关键 成功因素：品牌、 渠道和渠道管理 原料 供应 研究 设计 生产 制造 经销 商 批发 商 零售 商 消费 者 当前，集团可先考虑进行后向一体化，即进行核心商品的实业化，以此为基地进行产品的研发和设计；同时，适时推进前向一体化，一种是采取并购国内外成熟分销渠道的方式（快捷方式，机会型，在条件成熟时可考虑，发制品可先考虑这种方式），另一种是在产品的研发设计逐步成熟过程中孕育品牌，进行前向一体化，建立国内外分销渠道（循序渐进方式）。

集团贸易板块前向一体化和后向一体化过程中，各关键节点采取并购、合作的形式进行横向一体化，是一种简单、迅速的实力扩张方式 后向一体化的关 键成功因素：产 品的研发和设计 集团外贸企业 目前的位置 前向一体化的关键 成功因素：品牌、 渠道和渠道管理 原料 供应 研发 设计 生产 制造 经销 商 批发 商 零售 商 消费 者 1、并购原料生产企业或与其合作（合资、合作或参股） 2、原料分销渠道的合作和并购 3、进行高科技原料的合作研发，具有一定的研发设计和管理能力后，考虑并购 1、初期与国内外设计机构进行合作 2、具有一定的研发设计和管理能力后，考虑并购 1、并购成型的生产企业 2、与一些大型的生产企业合作（合资、合作或参股） 3、与国外具有先进生产技术的企业进行合作 根据集团战略，并购具有战略意义的外贸企业, 如： 1、并购核心商品的竞争对手 2、并购对企业的商品产生互补作用的外贸企业 1、初期与国内外批发商、零售商合作，利用其渠道 2、根据自有品牌的状况和渠道开拓、管理的经验，以及所在市场的潜规则，并购成熟渠道 简单和迅速的 能力扩张 简单和迅速的 研发能力扩张 简单和迅速的 生产能力扩张 更具规模、 消除竞争对手 简单和迅速的 渠道建设

中间贸易商仍然有生存的空间：为国内的中小生产企业提供外贸代理服务 研发 制造 经销商 批发 零售 生产企业 无外贸进出口权 企业规模小或局部国外市场销售比例小，自建经销渠道不经济 外贸企业 提供外贸代理 提供经销代理 国外渠道 无中国国内贸易权 直接进入中国采购或经销不经济 生产企业 无外贸进出口权 企业规模小或国外销售比例小，自建国外经销渠道不经济 外贸个体经营 提供经销服务 外贸企业 提供外贸代理 国外渠道 无中国国内贸易权 直接进入中国采购或经销不经济 生产企业 无外贸进出口权 自建国外经销渠道 外贸企业 提供外贸代理 国外渠道 无中国国内贸易权 直接进入中国采购或经销不经济 生产企业 无外贸进出口权 企业规模小或国外销售比例小，自建国外经销渠道不经济 外贸企业 提供外贸 代理 国外渠道 无中国国内贸易权 直接进入中国采购 直接从事外贸的生产企业 有外贸进出口权 企业规模较大或针对特定市场自建国外经销渠道能获得更高盈利 国外渠道 无中国国内贸易权 直接进入中国采购不经济

或为国外厂商提供采购代理和外贸代理服务 研发 制造 经销商 批发 零售 来样 定做 来样 定做 来样 定做 来样 定做 来样 定做 加工企业 无外贸进出口权 企业规模小或局部国外市场销售比例小，自建渠道不经济 外贸企业 提供外贸代理 提供采购代理 国外厂商 无中国国内贸易权 直接进入中国采购不经济 来样 定做 加工企业 无外贸进出口权 企业规模小或国外销售比例小，自建国外渠道不经济 外贸个体经营 提供采购服务 外贸企业 提供外贸代理 国外厂商 无中国国内贸易权 直接进入中国采购或经销不经济 来样 定做 加工企业 无外贸进出口权 自建国外渠道 外贸企业 提供外贸代理 国外厂商 无中国国内贸易权 直接进入中国采购或经销不经济 来样 定做 加工企业 无外贸进出口权 企业规模小或国外销售比例小，自建国外渠道不经济 外贸企业 提供外贸 代理 国外厂商 无中国国内贸易权 直接进入中国采购 来样 定做 直接从事外贸的加工企业 有外贸进出口权 企业规模较大或针对特定市场自建国外经销渠道能获得更高盈利 国外厂商 无中国国内贸易权 直接进入中国采购不经济

中间贸易商必须具备应有的核心竞争力才能生存与发展 形成核心业务/产品 强大的采购能力和分销能力 强大的采购能力使得中间商能获得最佳的货源（质量和 供应） 批量采购使中间商获得价格上的优势 完善的分销网络使中间商渗透流通产业链的各个环节， 控制货物到达最终用户之前的流动和质量，掌握增值服 务的主动权 更接近用户和市场 专业地从事某一或某几个产品的采购和分销 各个产品之间拥有一定的协同性，如：能共享销售网 络等 实现差异化或成本领先战略，成为某一个或几个细分 市场领先者 中间贸易商的成功因素 除了采购和分销，中间贸易商可以根据客户的不同需要提供各项增值服务，如： 向客户提供最新的市场信息、为客户降低库存成本，与客户一起改善物流供应系统等等 增值性的服务使得中间贸易商与客户的关系更为紧密 以客户为导向提供增值服务

因此，必须培养并专注于核心业务和商品，进行专业化经营 专业化经营的必要性 1、在专业化领域里容易做到深挖市场、客户的潜力，提升产品的档次，提供差别化服务，从而有可能占据细分市场的垄断地位。 2、形成相对规模效益，分摊到单位产品上的外部市场交易成本和内部的管理协调成本相对小，比如运输费用因其规模从而单位分摊成本较小。 3、风险要小。因为一个企业对本行业的市场状况、技术水平、竞争策略等情况一定比对其他行业更了解、更熟悉。 4、一个企业的资源和能力是有限的，必须考虑企业的能力和资源边界。 确定核心商品的标准 1、从业务或商品的行业吸引力和企业竞争力两个纬度分析；其中，行业吸引力评价因素为：市场规模、增长性、赢利性、竞争度和供应资源；企业竞争力评价因素为：销售额、市场占有率、供应能力、技术能力和渠道能力等；选择行业吸引力大或相对较大，企业竞争力一定要相对大的业务和商品 2、同时可参照： 客户资源开发潜力大 具有最佳的服务和关系（客户忠诚度） 商品的生产或经营具有独特的能力，或者有专利，或者有独特工艺，并且市场的容量大、前景广阔 商品的生产或经营具有规模效益或低成本优势 目前各子公司商品经营状况 1、各子公司经营的商品涉及纺织、服装、工艺、有色金属、食品、轻工、化工、五矿、医药、机电、五金、建材、畜产品等十几个类别，几十个品种。 2、商品的进出口额不等，从每单4500万美元进口额到每单几百美元进口额不等；从每单600多美元出口额到每单71美元出口额不等。 3、商品的利润率不等，从亏损32％到盈利38％不等。 4、各公司经营产品交叉现象严重，尤其是纺织服装，12个子公司中9个子公司涉及纺织服装的出口业务；工艺品的部分产品主要在海錦、海润和海川对外几个公司中交叉经营。

优化产品结构，提高出口产品的档次，增加产品附加值和技术含量 评价 集团出口产品构成 1、集团出口产品结构为：高新技术产品0.22%, 初级机电产品占6.27%, 其他均为纺织服装、轻工工艺、食品等传统出口产品；产品均为竞争激烈的传统产品 2、国家退税政策支持高附加值的机电产品和高新技术产品的出口；纺织服装、轻工工艺产品和部分农副产品退税率普遍下调，退税率下调对集团出口的影响很大 综述：培养孕育高新技术产品，优化产品结构 评价 出口产品的利润率 1、占出口16.4%的纺织品类的平均毛利率：8.9% 2、占出口14％的针织品的平均毛利率：8.3% 3、占出口4.9%的梭织品的平均毛利率：10% 4、占出口6.3%的发制品的平均毛利率：8％ 5、占出口2.5%的工艺编织品的平均毛利率：11% 6、占出口1.16%的陶瓷的平均毛利率：11％ 7、占出口12.11％的水产品平均毛利率：1％（大部分为加工贸易） 8、占出口13.9％的金属制品的平均毛利率：0.5%(代理） 1、占出口35％的纺织服装的利润率在8％－10%之间，多为中低档出口产品，处于价格竞争 2、毛利率稍高的工艺品类产品，其均为小订单、多批次，管理成本较高，仍处于价格竞争 3、占出口12％的水产品和近13％的金属制品多为加工贸易，以代理为主 综述：集团出口产品绝大部分为出于价格竞争的中低档产品，利润率较低，竞争激烈；提高产品的档次，增加产品附加值和技术含量，摆脱价格竞争，提高利润率，是当务之急。 资料来源：各公司上报材料

建立强大的采购网络和分销网络，提升系统的生产监控和品质检测的能力，与客户建立长期、稳定的代理关系 建立采购网络和分销网络 出口产品的生产监控 出口产品的质量检测 1、出口：建立采购网络，提供更优惠价格和更优质量的货物 全面了解供货商的生产能力、特殊技能和业务习惯 与工厂的所有者或者经理建立密切的联系 在供货商中建立信誉 建立供货商档案，及时搜集供货商最新信息，及时更新 2、进口：建立分销网络 完善的分销网络使中间商渗透流通产业链的各个环节，控制货物到达最终用户之前的流动和质量，掌握增值服务的主动权 更接近用户和市场 确保在客户指定时间内提供高质量产品 1、原料采购：确保生产用原材料能够准时运送到厂 2、分配订单量：调查了解工厂内各生产线的生产能力和使用的机器、累积生产量，确定订单分配量 3、技术改进： 按照客户要求，与工厂一起改进生产工艺和技术 4、生产过程监控：定期派员工到工厂进行生产指导和品质审核，监控生产进程，确保交期 系统的品质测试要求和方式，确保产品合乎客户需求的标准 1、原料质量监控：原料成本通常占据最终销售价格的一大部分，原料的监控尤为重要；与样本对照、作质量抽查等 2、配件质量监控：检测出货样本等 3、成品质量检测：列出不同产品的检测方式，依照最低要求对制成品进行检测 优惠的价格、优质的质量、准确的交期以及完善的生产监控和品质检测，是成为客户稳定的代理关系的关键 为虚拟生产奠定基础

并且，应该通过对客户的分类管理和竞争对手的分析，确定行之有效的、灵活的销售政策和采购策略 客户分类管理 竞争对手分析 根据对客户（现有的和潜在的）需求规模和采购特征的了解和分析，确定ABC三类客户 A类客户：重点客户/高潜力客户 B类客户：业务较稳定/潜力一般的客户 C类客户：业务不稳定/潜力低的客户 为不同类别的客户设立不同的数据库，全面掌握客户的情况，实行业务情况的跟踪管理 了解竞争对手的竞争策略 价格策略 供货条件 服务方式和水平 与客户的沟通 采购渠道 融资方式/渠道 客户结构 行之有效的销售政策和采购策略 对不同类别的客户采取不同的销售政策和提供不同的服务 通过差异化、服务领先、跟供应商合作等手段形成独特的竞争优势 随着竞争环境的变化灵活地调整销售政策和采购策略

提供以客户为导向的增值服务 可以根据客户的不同需要提供各项增值服务： 增值性的服务使得中 间贸易商与客户的关 系更为紧密 1、搜集市场趋势、新的款式、新的原材料等 信息，及时提供客户 2、为客户降低库存成本、与客户一起改善物流 供应系统 3、产品的改进和创新 5、研发设计 6、生产过程的监控和品质保证 。 增值性的服务使得中 间贸易商与客户的关 系更为紧密

B.1.4 贸易板块的各子公司分析——各子公司的SWOT分析和业务分析，确定集团贸易的主业和主业的发展战略

业务优先性评价工具：行业吸引力——企业竞争力矩阵 行业吸引力评价因素 重点开发 重点扶持 市场规模 增长性 盈利性 竞争度 供应资源 集中最好的资金资产 保证业务单元的销售 优化人员配置 拥有最好的研究开发力量 迅速开发业务 优化人员配置 业务1 大 业务2 市场吸引力 企业竞争力评价因素 业务5 销售额 市场占有率 供应能力 技术能力 渠道能力 自由发展、 获取回报 考虑退出或有选择发展 小 业务3 业务4 避免过多的追加投资 获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元 以破产、出售等方式逐步退出 有选择地发展几项业务 弱 强 竞争力

集团贸易业务在行业吸引力－企业竞争力矩阵中的位置 重点开发 重点扶持 有色金属 集中最好的资金资产 保证业务单元的销售 优化人员配置 拥有最好的研究开发力量 迅速开发业务 优化人员配置 纺织服装 大 高档纺织面料 医疗器械 机电产品 市场吸引力 水产品 纺织原料 化工 发制品 轻工 草柳苇编织品 钻石 工艺品 五矿 低档纺织面料 自由发展、 获取回报 考虑退出或有选择发展 小 纱线 避免过多的追加投资 获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元 以破产、出售等方式逐步退出 有选择地发展几项业务 弱 强 竞争力

应该着重加强主营业务/产品的经营，保留拥有一定市场占有率的业务领域，退出缺乏竞争力的业务领域 重点发展领域 积极观察及培育的领域 保留领域 退出的领域 工艺品 机电产品 纱线 中低档纺织面料 食品 轻工产品（葙包、鞋帽等） 水产品 梭织品 发制品 纺织原料 高档、技术含量高的纺织面料 针织品 毛织品 家用纺织品 钻石 有色金属 草柳苇编织品 建材 五矿 化工 医疗器械 。 加强“拳头”产品进出口 业务，根据市场选择投入力度，进行实业投资/合作和研发设计 全面加强外贸进出口业务，大力度进行实业化投资/合作和研发设计 由其自然发展，但限制 自相竞争 逐步退出，收回现金

纺织品类业务的发展战略：一体化发展战略；巩固中间贸易商的地位，未来从纺织原材料、面料、生产工艺等方面整合产业链，并逐步培养自身研发设计能力，获得发展的核心能力 纺织原料的发展战略 纺织面料的发展战略 纺织服装的发展战略 采取“贸易商+分销商”的模式，建立国内纺织原材料分销市场 立足贸易商的经营优势，与下游企业建立长期的合作关系，拓宽贸易额 逐步建立分销网络，在分销产业链上进行延伸，渗透到最终用户，提高盈利能力 逐步吸纳和培养销售人才 采取“贸易商+核心商品实业化+研发设计”的模式；巩固外销的同时，发展国内贸易 现阶段以巩固贸易商的地位为主： 巩固中间贸易商的地位：优化产品结构、提升产品档次、挖掘高附加值的面料；提供以客户为导向的附加值服务 将来： 引进欧美国家先进的面料加工技术、印染技术以及先进的设备，针对核心商品实业化 与国内外机构合作，进行高档面料的研发设计 以生产和研发为基础，巩固外销的同时，建立内贸分销渠道，发展内贸 采取“贸易商+核心商品实业化+产品研发设计+品牌”的模式，逐步孕育品牌，最终成为虚拟生产模式 巩固中间贸易商的地位：优化产品结构、提升产品档次、挖掘高附加值的纺织服装；提供以客户为导向的附加值服务 建立采购网络，与客户建立长期、稳定的代理关系，并为虚拟生产奠定基础 核心商品实业化，实业化定位于中高档；建立系统的生产监控和品质管理体系，培养生产管理人才，为日后的采购网络的管理提供人才 与国内外机构合作，进行产品的设计，并逐步孕育品牌

工艺品类业务的发展战略：以产品的研发设计带动工艺业务的发展 发制品的发展战略 采取“贸易商+研发设计”的模式 巩固中间贸易商的地位：优化产品结构、提升产品档次、挖掘高附加值的产品；提供以客户为导向的附加值服务 建立采购网络，与客户建立长期、稳定的代理关系，并为虚拟生产奠定基础 进行产品研发，形成产品系列，以研发设计带动工艺品的发展 以研发为基础，发展内贸 孕育品牌，以合作或者并购的方式渗入国外的销售渠道 工艺品类业务的发展战略 采取“贸易商+实业化+产品研发设计+品牌”的模式 巩固中间贸易商的地位：优化产品结构、提升产品档次、挖掘高附加值的产品；提供以客户为导向的附加值服务 解决生产力不足的问题，投资扩大所属工厂的生产力 向符合集团投资标准的发制品生产企业进行适量投资，以利于保证基本货源 加大研发投入，有节奏的推出新产品，缩短与韩国发制品的技术差距 孕育品牌，以合作或者并购的方式渗入国外的销售渠道 加强对客户的管理，优化客户结构

有色金属类（铝和铜）的发展战略：巩固和发展进口和出口 巩固和发展出口 巩固和发展进口 基于现有客户及人员资源，巩固现有优势产品的出口份额 从有色金属出口贸易商向有色金属供应商适当转型，取决于机会 以基本货源（如铝锭）带动品种产品（如铝箔、铝型材）出口批量，获取更大的议价能力 选择国内进口量比较大的产品，开拓新的业务 巩固和扩大原有的进口业务（如：与供货商签订长期协议等） 充分利用期货的手段来发展进口贸易 有色金属贸易业务 发展建议 与供应商进行合作，稳定货源 向符合集团投资标准的有色金属生产企业进行适量投资，以利于保证基本货源和获取配额

机会合适之时，有色金属贸易（铝和铜）可以通过价值链的横向和纵向延伸取得发展 有色金属贸易发展可能的战略选择 1 投资生产商或与生产商建立伙伴关系，控制货源 价值链的纵向延伸 2 3 与其它贸易商合资/合作 有色金属 并购其它贸易商 4 联盟、投资/并购分销商 价值链的横向延伸

每一种战略方案均有其优点和缺点 各种战略选择的利弊分析 优点/机会 缺点/风险 战略方案 投资生产商或与生产商建立伙伴关系 稳定的货源供应 能得到价格较低的产品 需要较大的投资，运作风险上升 降低成本的压力大 作为贸易商的灵活度降低 减缓竞争压力 优势互补/风险共担 协调的需求高、难度大 容易产生利益纠纷 与其它贸易商合资/合作 直接降低竞争压力 规模扩大，讨价还价的能力上升 需要一定的投资 并购后的整合将会是一个很重要的课题 并购其它贸易商 控制渠道 增加附加值 接近用户 运作难度加大，对管理能力的要求上升 需要更多的技术知识 联盟、投资分销商

各种战略方案的选择均必须遵循一定的原则，以降低或防范风险 投资生产商或与生产商建立伙伴关系 与其它贸易商合资/合作 并购其它贸易商 联盟、投资分销商 尽可能避免巨额的投资，而争取采用战略联盟等手段与生产商合作，稳定货源 综合考虑投资回报率(大于10%) 对被投资方的成本结构进行充分地分析和比较，并制定相应的成本降低方案 取得一定的经营管理权，并保持灵活性 选择处于前列的贸易商作为合作伙伴 资源上具有一定的协同性 通过正式的协议确定合作的方式和内容，避免恶性竞争 保持自己的灵活性 选择规模较大的贸易商(如：地方贸易企业)作为并购对象 对并购后企业的处置应拥有绝大部分的决策权 不背包袱或只有很小的包袱 资源上有一定的协同或有较大的补充作用 选择有实力的分销商作为合作伙伴 分销商所拥有的客户基础和网络是最重要的考核指标 必须遵循的原则

B.1.5 贸易板块发展战略实施建议

产业链节点的战略实施具有促进整合的意义；同时整合也将促进战略的实施 改变现有的“二级子公司各自为政，业务交叉”的情况，进行整合 总体战略实施建议 原料 供应 研发 设计 生产 制造 经销 商 批发 商 零售 商 消费 者 集团研发设计成规模时，成立研发设计中心 根据集团战略，并购具有战略意义的外贸企业 集团在海外设立的分支机构达到一定规模后，集团成立海外市场开发中心 产业链节点的战略实施具有促进整合的意义；同时整合也将促进战略的实施 改变现有的“二级子公司各自为政，业务交叉”的情况，进行整合

当前，在时机成熟之时，集团可战略性并购外贸企业 根据集团战略，并购具有战略意义的外贸企业： 1、并购山东省内的大外贸企业，继续扩大和巩固在山东省外经贸系统的地位，以获得更多的社会支持 2、并购核心商品的竞争对手 3、并购对企业的商品产生互补作用的外贸企业 4、并购有市场前景、及海外渠道优势的外贸企业 5、并购具有无形资产的外贸企业：如某项专利技术、品牌等 .

适时成立研发设计中心 1、研发设计中心设立的意义：占据产业链关键增值环节；后向一体化的关键成功因素；虚拟生产商的核心 研发设计中心组织结构 1、研发设计中心设立的意义：占据产业链关键增值环节；后向一体化的关键成功因素；虚拟生产商的核心 2、研发设计中心的职能：负责与外部机构合作进行基础技术和应用技术研究（原材料创新），组织和指导各二级公司进行贸易新产品的开发、设计及老产品改良；负责研发项目的管理：研发项目可行性管理；研发项目立项管理；研发项目过程管理；研发项目资金管理；研发项目风险管理；研发项目技术信息数据管理；知识产权管理 3、研发设计中心的运作机制：基础技术研发，与外部机构合作，投入资金及研究成果的使用由双方协议决定；产品设计、研发，需要集团资金资源支持的，各二级子公司提出立项申请，集团负责统一协调、管理 4、研发设计中心的组织结构：见右图 集团的基础技术研发，项目组成员由集团研发中心成员与合作单位成员共同组成；产品研发由集团和二级子公司成员组成 制定战略 集团总裁 研发项目审核监督、评估 项目委员会 研发项目实施 研发中心 主任 研发项目技术 研究、产品创新 项目A 组长 项目B 组长 项目C 组长 项目N 组长 技术开发成员 项目支持成员 技术开发成员 项目支持成员 项目开发成员 项目支持成员 技术、产品开发人员 子公司相关人员、海外中心人员、相关工厂技术员 注：当前，该中心职能暂由科研所执行，待研发项目达到一定规模时，集团正式成立研发设计中心，实行“两块牌子、一班人员”的运作方式。

成本中心，由海外市场开发中心统一协调和行政管理 适时成立海外市场开发中心 1、海外市场开发中心设立的意义：现 阶段是市场开发中心，为各子公司进行 市场开拓和信息服务；随着集团品牌的 孕育，将成为品牌推广和分销渠道中心 ，负责将来分销渠道的建设 2、海外市场开发中心的职能：负责海 外分支机构的筹建和管理；指导海外分 支机构进行协调与当地政府关系、开发 当地客户资料、提供市场供求信息、协 助销售的执行等工作；负责集团在海外 市场的公关和形象宣传；品牌推广和分 销渠道建设和管理等 3、海外市场开发中心的运作机制：对 海外分支机构进行统一协调和行政管理 ；各贸易子公司根据需要决定业务人员 派遣；集团和贸易子公司共同维持分支 机构运作所需的费用 4、海外市场开发中心的组织结构：见 右图，矩阵式的组织管理结构，海外分 支机构主任由集团公司派驻，各子公司 外派业务员行政管理归海外分支机构， 业务管理归各子公司 成本中心，由海外市场开发中心统一协调和行政管理 海外市场开发中心矩阵式的组织结构 盈商公司 錦茂公司 海錦公司 xx公司 海 外 市 场 开 发 中 心 海外分支机构1 海外分支机构2 海外分支机构3 海外分支机构4 海外分支机构5 子公司派驻业务员，业务管理归各子公司 注：当前，该中心职能暂由海外事业部执行，不属于集团编制；待海外分支机构达到一定规模时，集团正式成立海外市场开发中心。

对于每一个海外分支机构，各子公司可视其自身需要决定是否派驻人员 海外市场分支机构 海外分支机构主任 盈商公司业务员 錦茂公司业务员 海錦公司业务员 …公司业务员 由海外市场开发中心派驻 主要工作 负责分支机构的日常管理 与当地政府的合作 负责公关和集团形象宣传等工作 负责集团战略性的市场开发和提供市场信息 由盈商公司派驻 主要工作 为盈商公司开发当地客户资料 为盈商公司提供市场供应信息 协助销售的执行 由錦茂公司派驻 主要工作 为錦茂公司开发当地客户资料 为錦茂公司提供市场供求信息 协助销售的执行 由海錦公司派驻 主要工作 为海錦公司开发当地客户资料 为海錦公司提供市场供求信息 协助销售的执行 由xx公司派驻 主要工作 为xx公司开发当地客户资料 为xx公司提供市场供求信息 协助销售的执行

良好的矩阵式网络结构的运作需要完善的机制加以支撑 矩阵式网络结构的运作机制 按产品和区域划分 分市场区域建立起贸易公司共享的分支机构网络：各个贸易公司一起进行市场研究的确定目标市场，从而决定分支机构的设立（或撤销）的数量、地点以及设立顺序（或撤销的先后顺序） 海外市场开发中心负责统一协调和行政管理 分支机构的管理人员（一般为1名）由海外市场开发中心统一派遣，负责分支机构的行政管理职能，负责海外市场开发中心委派的具体业务，但不参与各二级子公司的具体业务；并负责公关和集团形象宣传等工作，其薪资由集团支付 各贸易子公司根据需 要决定业务人员派遣 在分支机构的业务员由贸易子公司派遣，视具体市场需求而定，业务员在行政上归分支机构的管理人员管理，但在业务上由相应的贸易子公司管理 贸易子公司可以根据自己的市场发展需求确定业务员的派遣、调换和撤销，地区分支机构的行政主管有建议权 集团和贸易各子公司共同维持分支机构运作所 需的费用 集团负责分支机构运作所需要的各项费用 各个贸易子公司使用分支机构都必须交纳一定的费用，其金额根据不同地点的情况而有所不同，使用越多，交纳的金额越多

总的来讲，集团采用的矩阵式网络结构利大于弊 集团采用矩阵式网络的利弊分析 优点 缺点 精简机构，降低动作成本 形成整体架构和集团合力，有利于集团形象的树立和传播 有利于统一、规范管理和协调 能够根据市场的实际需求进行设立或撤销，拥有更大的灵活性，贸易板块根据需要决定是否派遣业务员，拥有更大的自主权 对海外市场开发中心的管理能力和协调能力提出了更高的要求 + -

改变现有的“二级子公司各自为政，业务交叉”的情况，对业务进行整合，形成集团合力 整合方式的比较 1 2 3 按商品集中整合 分步骤整合 渐进式引导整合 将不同公司经营的同类商品归结到一家具有相对实力强的公司经营 业务员跟着商品走，归属一家公司的统一领导 首先整合易于整合及必要整合的业务和公司；确保整合的成功，以此为蓝本，积累经验并带动人气 逐步整合各业务，顺势而为，成熟一个整合一个 引导各相关公司确定不同的核心产品和业务 从研发、国外市场拓展、和国内实业投资三个方面进行引导和扶持，逐步分离核心业务的内部竞争 措施 速度快，见效快 专业化经营，深挖产品和客户的潜力 形成规模，有利于实业化发展和产品的研发设计 短期内造成的波动小 整合的风险相对小 成功整合的经验和人气将加快和带动其他公司和业务的整合 宏观调控，成本小，易于把握 易于调动具有核心商品优势的子公司经理的积极性 整合的风险小 优势 整合的风险大、成本大 短期内各公司的波动大，造成对业务的影响 整合后的磨合难度大 速度慢，见效慢 对于实力较强而利益不一致的子公司的引导有一定难度 速度慢，见效慢 首次整合的成功与否起了关键作用 劣势

整合将打破现有的子公司的业务运作，同时牵动子公司各个层面不同员工对整合的不确定性和利益分配的不确定性的担忧；为此，通过问卷和访谈了解员工对整合的态度 1 2 问卷调查 访谈调查 公司 有效问卷总数 高层 职能部室 中层（业务） 员工（业务） 同意整合份数 同意整合比率 盈商 20份 0份 5份 9份 6份 1份 5% 錦茂 13份 2份 3份 4份 7.7% 錦丰 15份 11份 40% 錦宜 10份 50% 錦岳 80% 錦立泰 7份 8份 海川发 制品 欣中基 54.5% 海诚 20% 海润 海錦 14份 海川 对外 90% 总计 138份 22份 28份 42份 46份 59份 42.7% 访谈类别 访谈人数 认为应该整合的人数 比率 高层 9人 1人 11.1% 中层（业务经理） 13人 4人 30.8% 员工 5人 20% 总计 27人 6人 22.2%

其中，35.2％的问卷调查的业务骨干认为应该整合，但大部分认为整合的难度非常大；访谈的大部分业务骨干认为：由于客户需求造成了业务的交叉，是很正常的；整合将带来很大的不确定性 1 2 业务骨干问卷调查情况 业务骨干访谈调查原因 公司 有效问卷总数 中层（业务） 员工（业务） 同意整合问卷数 同意整合比率 盈商 15份 9份 6份 1份 6.7% 錦茂 8份 4份 0份 0% 錦丰 12份 11份 33.3% 錦宜 5份 3份 50% 錦岳 錦立泰 7份 71.4% 海川发 制品 85.7% 欣中基 2份 海诚 16.7% 海润 14.3% 海錦 10份 海川对外 66.7% 总计 88份 42份 46份 30份 34% 访谈中层业务经理和员工18名，其中5名（占27.8％的比率）认为应该整合，但难度很大，且个人持观望态度 不同意整合的原因： 1、产品交叉很正常，是市场和客户导致的；整合后，几年内又出现新的交叉现象 2、对客户造成的负面影响，业务需要很长的一个稳定期 3、面对整合，需要适应新的环境、经营方式，会考虑舒服不舒服，有没有归属感的问题 4、由于稳定的收入状况被打破，不确定性导致有些业务员选择极端的做法（选择自己可控性高的方式） 认为应该整合，但难度大的原因： 1、运作的难度很大，涉及到商品、客户的分配，很复杂 2、不同公司的运作模式和文化不同，员工与公司、员工与员工之间的融合和磨合比较难 认为应该整合，但个人持观望态度的原因： 1、持观望态度主要是看整合的政策，以及政策导向对个人利益分配的影响，决定了个人的选择

建议采取渐进式引导的方式，确定主要产品类别进行扶持，逐步做大做强核心业务；待作强核心产品，时机成熟之时，吸纳集团内同类产品的业务 1 2 具有相对竞争力产品的进出口额和毛利润率 扶持产品与对应的公司及发展战略 时间 产品类别 公司名称 发展战略 1－2年 发制品 贸易商＋实业化＋产品研发设计＋品牌 三巾 盈商 针织品 錦茂 3－5年 毛织品 纺织原料 錦立泰 贸易商＋分销商 有色金属 錦岳 贸易商＋（分销商＋有限实业化） 草柳苇编织品 海錦 贸易商＋产品研发设计 16％ 棉花（錦立泰） 14％ 平均毛利润率 12％ 草柳苇编 发制品 10％ 毛织品 （盈商） 针织品 （錦茂） 8％ 6％ 三巾 （盈商） 4％ 有色金属 2％ 2000万 4000万 6000万 8000万 1亿 进出口额 资料来源：各二级进出口公司上报资料（2003年）

同时，建议二级进出口公司进行业务流程重组，把采购功能和市场功能分开 现有业务的运作把采购功能和市场功能分开 说明 优势 打破业务员的权力涉及业务流程的各个环节的这种状况，一定程度上遏制造成灰色交易机会 打破业务员独立从事业务，没有协同效应的状况；由于每个业务员的时间和精力是有限的，能力是有边界的，分工合作而形成的协同效应将提高整体的实力 从公司的人员配置上分出层次，不仅发挥不同员工的优势，而且降低人工成本 劣势 增加内部沟通成本 盈商 錦茂 錦立泰 海錦 发制品 Xx公司 采购 市场 采购 市场 采购 市场 采购 市场 采购 市场 采购 市场

未来1－5年的行动计划 时间 未来1－2年 未来3-5年 拟达到的目标 应采取的措施 调整、巩固中间贸易商的地位 完成部分核心商品公司的扶持 完成核心商品公司的扶持 完成从简单贸易商向商贸实体的转型 应采取的措施 重组和新建海外办事机构，形成一体化的集团海外网络；战略发展部暂时行使海外市场开发中心职能，在海外办事处达到一定规模后成立海外市场开发中心 集团战略发展部行使研发中心的职能，确定并实施基础和应用技术研究项目；组织各二级子公司的产品研发设计 重点扶持发制品、针织品（錦茂）和 三巾（盈商）的发展，完成其实业化 建设，发制品的研发设计上规模、针织 品和三巾的研发设计上轨道； 二级贸易公司进行业务流程的优化重组 各二级贸易公司建立客户管理系统和供应商管理系统 提升产品档次，增加出口产品的附加值 贸易公司进行采购和分销网络建设，培养生产和质量监控人才，系统积累生产监控和质量检测经验，逐步成体系 重点扶持盈商毛织品、海錦草柳苇编织品，完成其实业化和产品设计的进程 重点扶持錦立泰的纺织原料和錦岳的铝和铜的进出口业务；根据时机，适时进行分销网络的合作或建设 培养孕育针织品、三巾、毛织品、草柳苇编织品的产品设计系列，凸现经济效益 发制品的研发设计上档次和规模 核心产品的实业化，对进出口起到了决定性的支撑作用，并开始孕育品牌，着手渠道建设

新的战略的实施最终导致集团贸易业务组合、功能、贸易方式与能力的改变，从而提高整体竞争力 现在的集团各贸易子公司 将来的集团各贸易子公司 结果 业务组合 模糊的业务/产品组合 核心业务/产品 整体竞争力的提高 功能 信息功能 基础贸易流程服务 代理功能 买卖功能 产品的研发 生产加工 以客户增值服务为导向 分销和推广 市场调研 贸易方式 被动式贸易 纯粹贸易 低技术含量 主动式贸易（市场开拓、营销） 组合型贸易 革新技术的支持 能力 谈判能力低 地位不显著 利润率水平低 谈判能力高 重要流通环节 利润率水平高

B.2 金融业务发展战略

B.2.1 金融业务发展战略定位

SS集团发展金融业务的当前资源能力盘点 目前，集团的金融人才极为匮乏，相对于金融业务发展的迫切性形成鲜明对照； 有利 目前，集团的金融人才极为匮乏，相对于金融业务发展的迫切性形成鲜明对照； 相对于金融业发展的需要，集团的资金实力较弱； 集团缺少金融行业方面的专业技术和经验积累。 2003年，集团参与组建青岛海协信托投资有限公司，成为第二大股东，信托业务范围较广，经营较为灵活，可以成为集团进入金融业的较好切入点； 集团拥有较大规模的实业板块能够为金融业务提供较好的发展基础； 政府资源，为集团发展金融业务提供有利条件。 不利

无论从目前集团主营业务发展的角度来看，还是将来的发展趋势，金融都是集团未来发展的一个重要方向 贸易板块 贸易作为资金密集型的产业，其发展需要资金融通上的支持； 资金结算作为贸易企业的日常业务，集团总部发展相应的金融业务能够使相关费用“内部化”，降低相关运营费用。 房地产、物流业务需要长期的资金支持； 以资本运营为手段，拓展新业务领域，形成新的经济增长点，需要长期持续的资金支持。 金融业务 房地产、物流 新业务 国内金融体系整体处于转型阶段，竞争格局和业务模式尚未定型，从而为新进入者提供了大量的机会； 长期来看，金融行业未来发展空间大、利润率高。

集团金融业务战略定位 集团对金融业务的战略定位： 金融是集团在未来积极培育的业务之一；1-5年内，集团主要利用金融业务的杠杆作用为贸易板块和其它产业的发展提供支持；在此基础上，通过逐步建立新业务平台，积极并购扩张，发挥协同效应，获取细分市场领先地位，增强金融业务自身的竞争能力；通过10年左右努力，使金融在集团内成为重要业务和主要利润来源之一。

B.2.2 金融业务甄选过程

集团发展金融业务，从“行业前景要素”和“战略协同要素”两大要求出发，首先对金融子业务进行甄选，以明确集团准备介入的领域 行业未来具有良好发展前景； 在短期内能够为集团创造较大利润，或长期看具有广阔发展空间，成为集团未来经营主业。 战略协同要素 有利于与集团其他产业发展形成合力，能够为集团培育新的利润增长点提供资金资源支持； 能够降低集团的整体风险。 行业前景 金融业务功能 战略协同

甄选结果 行业前景 低 高 高 战略协同性 低 银行 信托 基金* 金融租赁 担保 期货 证券 保险 *注：（产业）基金的行业前景看好，但何时实现，有待于国家相关政策的出台。

业务发展选择 优先发展业务 积极观察和培育业务 选择发展业务 不介入业务 信托投资公司 担保公司 期货经纪公司 银行 金融租赁 基金* 保险公司 证券 *注：待国家推出产业基金发行许可时，可考虑

B.2.3 金融子业务发展建议

B.2.4 金融业务实施建议

未来1－5年的行动计划 信托业； 担保业； 期货经纪业； 金融租赁业； 银行业 信托业 担保业 银行业 期货业 信托业 担保业 寻找战略合作伙伴，积极筹备和成立金融租赁公司； 成立金融集团； 全面规范、建设和完善金融集团的整体业务框架和制度基础； 充分发挥金融各子业务的协同优势，进入集团金融业务全面发展的阶段。 做实信托业务和担保业务； 配合有色金属贸易的发展和有色金属上下游业务的延伸，成立期货经纪公司，申请境外期货牌照； 审慎进入银行业。 巩固对信托业务的控制，扩大融资能力，积极利用集团的优质项目，增强信托投资公司的资信水平和分级级别； 成立担保公司，降低集团融资风险。 信托业； 担保业； 期货经纪业； 金融租赁业； 银行业 信托业 担保业 银行业 期货业 信托业 担保业 第1年 第2-3年 第4-5年

2 4 3 1 实现金融业务战略规划的四大战略举措 积极并购 新构架平台 业务 协同 英才驱动 积极并购 业务协同 新构架平台 英才驱动 以并购为手段，通过资本运营实现快速增长。 积极并购 4 业务协同 积极挖掘和利用多元业务之间的协同效应，提高资源配置效率，并关注金融业务内部和金融业务与其它产业的协同，自觉推动集团的产融协同效应。 3 新构架平台 建立能够持续发现新机会、开拓新市场、建立新业务、挖掘业务协同效应的业务流程与制度体系。 新构架平台 业务 协同 英才驱动 1 英才驱动 具有“以事业驱动英才，靠英才驱动事业”的双重含义。把完善人才激励机制、培育英才作为基本任务，是战略实现的基础。

战略举措之一——人才战略 以事业吸引人才 靠人才创造事业 金融业人才特征 高层次 高收入 高流动 团队化 将培养人才作为金融业务主要任务之一 高成长、高回报、市场领先、快速变化的金融业务 以事业吸引人才 靠人才创造事业 专业化、国际化、年轻化、开拓型的金融与管理精英 将培养人才作为金融业务主要任务之一 成功实践 平安集团 通过大规模吸纳专业人才和海外人才获得巨大成功 聘请麦肯锡全球合伙人的张子欣任平安电子商务总裁 聘请联合利华大中华区人事董事顾敏慎任公司人力资源总监 ……

应该以积极并购作为重要增长手段 战略举措之二——积极并购 成功实践 GE资本服务集团 其它实证研究 行业特点要求 金融业是资本密集型行业，规模效应明显 通过并购能在资本市场上获得巨大收益 竞争压力要求 面临WTO要求的金融业开放，竞争者会迅速增加 必须快速形成规模、获取关键技能，才能有效参与竞争 内在发展要求 集团金融业务起点较低，如果仅靠自我积累按部就班地发展，难以实现多个子业务领先的要求 通过并购，金融业务可以迅速获得宝贵的技能和资源，加强已有业务，并缩短建立新业务的时间 应该以积极并购作为重要增长手段 成功实践 GE资本服务集团 GECS是利用并购实现快速增长的典型，它仅在1995年和1996年上半年就进行了17次并购 其它实证研究 麦肯锡公司对美国1977至1991年间167家高盈利企业的研究表明，并购是企业实现高速成长的首要方式

人事管理中心、资金管理中心、风险控制中心、财务管理、信息系统 战略举措之三——组织结构和运作平台搭建 构建金融集团的整体管理构架体系，涵盖人事、资金管理、风险控制、财务结算、信息管理等职责，做到从金融集团整体的层面有效控制和管理各业务块的运营和发展； 在金融业务的各子业务之间做到信息资源、客户资源、风险管理等方面的“无缝连接”，积极发挥整个金融集团的资源和功能整合作用； 同时在各金融子业务公司之间构建防火墙，建立各金融业务之间关联交易的明确规则，控制风险的内生和连带。 人事管理中心、资金管理中心、风险控制中心、财务管理、信息系统 金融集团管理中心 防火墙 防火墙 防火墙 防火墙 担保公司 信托投资公司 金融租赁公司 商业银行 期货经纪公司 操作平台

战略举措之三——组织结构和运作平台的搭建 金融集团的组织构架中，风险控制居于首要位置。整体的金融控制体系分为金融集团和金融子业务公司两个层面： 一、在集团的层面设立统一的风险控制政策和目标，对整体市场风险和金融子业务公司的风险管理目标建立有效指导和控制； 二、在子公司层面建立起对金融子业务的全面风险控制，重在信用风险和操作风险的控制。 各金融子公司风险控制 集团整体层面的风险控制 信托风险控制委员会 集团风险 控制委员会 金融业务的持续发展需要建立全面统一的风险管理构架 担保风险控制委员会 金融租赁风险控制委员会 集团公司董事会 期货经纪风险控制委员会 银行风险控制委员会 银行审计稽查委员会 期货经纪审计稽查委员会 集团审计 稽查委员会 金融租赁审计稽查委员会 担保审计稽查委员会 信托审计稽查委员会

战略举措之四——发挥战略协同作用 产业板块 信托 金融业务 金融 租赁 银行 担保 期货 各金融业务块之间的协同作用： 客户资源之间的共享、信息的共享，并对企业客户和个人客户提供一揽子服务； 银行是金融业务的核心，银行的资金支持是信托、担保、金融租赁和期货业务发展的基础； 信托投资公司募集资金，金融租赁公司负责风险控制，在共同的项目上，各自发挥特长；同时利用担保公司为开展项目进行担保；等等。 各金融业务块对集团产业板块的协同作用： 银行给产业板块的发展提供资金支持、结算支持等； 信托能够为集团发展提供资金支持（资金信托、股权融资和财产信托等）；信托能够为集团开展企业购并和资产重组提供包括资金、投行等各方面的支持； 期货业为集团有色金属、纺织板块（棉花）整合上下游厂商提供支持； 集团以优良项目和利润增长点支持信托投资公司和金融租赁公司扩大业务规模，支持其增长，金融租赁公司利用集团内的信息优势控制项目风险、增加利润；通过担保公司进行融资贷款，降低融资风险；等等。 产业板块 信托 金融业务 金融 租赁 银行 担保 期货

B.3 房地产业务发展战略

B.3.1 房地产总体分析

B.3.2 青岛房地产市场分析

B.3.3 集团房地产业务现状分析

B.3.4 集团房地产业务的发展战略

集团房地产业务战略定位 集团对房地产业务的战略定位： 成为集团一个重要利润来源之一；在5年内，在青岛及胶州半岛等区域，成为一家有影响力的专业化的提供高品质房地产产品的房地产公司，塑造高品质的品牌形象，通过优质的产品赢得客户的满意。

集团房地产业务实施专业化、差别化和区域化三大战略 专业化战略 集中于住宅市场中的中高档房产产品 目的： 集中力量创造专业化的品牌形象 差别化战略 追求卓越的产品功能、产品质量和物业服务 区域化战略 凭借本地区的发展机会积累资源能力 目的： 建立高品质和优质服务，建立产品自身的竞争优势 目的： 通过本地区的发展机会培育相关能力，在积累实力的基础之上，向周边地区延伸

专业化战略：集团房地产业务的产品定位于中高档房产产品 产品类别 成功要素 高尚住宅社区 高尚别墅群 高价位、高品质 超前的理念 优良的生态环境 优良的人文环境 优良的品牌形象 高档房产 中档房产 以中高档房产作为发展的重点 大中户型的房产 中档的价位（3000-5000元/平米） 生活设施完善的中档住宅小区 中档价位 大中户型 良好的性价比 完善的生活设施 中等消费定位

差别化战略：集团房地产业务通过明确的市场定位、规划设计和良好的物业服务，营造房产产品的差异化竞争优势 人们对房地产的个性化需求越来越高，不仅是要满足居住的需要，也要满足生活情调与文化品味方面的需要；同时市场竞争更加激烈，因此，房地产业务要在几年内获得高速成长，需要采取差别化经营，通过差异化经营确定房地产板块的竞争优势，而建立差异化竞争的关键在于：一、市场定位；二、规划设计；三、物业服务 市场定位：在前期阶段应充分了解客户需求，准确定位项目； 高档房产定位于全国性的高档消费人群，以此确定房产经营的特色，包括前期规划、施工和后期的营销渠道，树立高档房产的专业提供者形象； 中档房产定位于青岛市已经达到或接近小康的消费人群，从消费者角度确立房产开发的设计、装修、服务，通过完善的社区开发和生活服务设施确立诚信、可靠、物美价廉的形象。 按照项目的定位，明确规划设计的主要参数，差别化经营的关键在于房产规划设计； 在设计方面以人为本，提供优异的“质量-价格-功能”组合，满足特定消费人群的差异化要求；在中档产品上实现开发的成套化、建材科技化和装修标准化；在高档产品上采取国际先进的技术，施工、装修装饰实现人文内涵，塑造顶级品质；在品牌形象方面体现以人为本、创新诚信的文化内涵。 针对高档消费人群的需求，提供相应的物业服务，通过良好的物业服务获得物业服务增值利润； 针对小康型消费人群，确定中档房产需要的物业服务设施，在物业管理环节应以解决客户的后顾之忧为工作标准。

区域化战略：集团房地产业务近期以青岛市周边地区为主，在发展中渐次向其他区域扩展 在此基础上，向省内乃至省外大中城市扩展，乃至成为全国性的房地产企业 以青岛为基地，逐步向周边地区扩散，逐步探索性地向烟台、威海、日照等胶东半岛市场拓展，成为区域内有影响的房产企业 以青岛为中心，充分利用现有土地资源，发挥现有资源优势，建立区域内的竞争优势 近期 （1-3年） 中期 （4-5年） 远期 （5年及以上）

区域化战略：为高档房产和中档房产分别确定相应的重点发展区域 房地产开发走向区域化、社区化、成片化，房地产业务的产品定位于中档和高档产品，这要求房地产业务在先期土地取得和规划设计等方面，为每一类主要的产品确定相应的重点发展区域 市内发展空间受到限制，向周边地区拓展已经成为房产开发的趋势 产品定位于全国性高档消费人群 以市内和崂山区作为该类产品的重点发展区域 高档房产 不同的房产和消费人群，产品的需求特点和价值增值点不同，需要不同的区域化发展策略 产品定位于本地的中档消费人群 以青岛周边地区（如胶州、即墨、黄岛等）作为该类产品的重点发展区域 中档房产

未来1-5年的行动计划 进一步扩大业务规模，适时向周边地区延伸 业务发展重点 塑造房地产品牌，扩大业务范围 举措： 通过业务规模的扩大，争取成为青岛当地有影响力的房地产开发企业，同时适度进行周边地区的跨区域开发 奠定房地产业务基础 举措： 通过推广成熟的房地产开发运作模式，在现有土地资源的基础上，扩大开发规模，通过宣传、策划等活动，创立高档品牌，树立高质量、高品质的信誉形象 举措： 完善内部管理，集中现有力量，狠抓精品工程，探索成熟的房地产开发运作模式，初步奠定品牌基础 1年 2-3年 4-5年 时间

B.4 物流业务发展战略

B.4.1 物流行业研究总结

物流行业分析总结 外部环境 服务需求 市场份额与增长趋势 国外物流客户需求已经逐渐由降低运输成本转向高质量服务和“一站式” 解决方案； 全球物流外包市场在逐年增长； 中国物流外包市场规模在近年将保持高速增长；但受各种因素限制，中国的物流外包服务供应商要想获取较大利润并快速成长并非易事。 服务需求 国外物流客户需求已经逐渐由降低运输成本转向高质量服务和“一站式” 解决方案； 中国市场上客户对物流外包仍然处于观念转型中，但也逐渐对物流服务提出了更高的要求。 外部环境 区域环境 山东省通过开展相关改革措施，积极推动本省的物流产业发展； 青岛市致力于打造北方物流中心，为本市物流企业发展提供了新的机遇。 竞争状况 物流行业在全球范围内竞争加剧，出现了全球范围内的企业并购； 加入WTO将使中国市场上物流竞争更加剧烈，国内物流企业面临着巨大的生存威胁。

B.4.2 集团物流业务现状

目前集团物流板块的大部分资源相当薄弱，但也具备一定的优势资源 劣势资源 优势资源 硬件资源 拥有的场地、仓库、车辆等有限，场地面积在青岛港居第四位（根据访谈），车辆已不能满足现有运输量； 市内仓库等资源多被查封、抵押，进行处置时有难度。 各种资质 拥有开展货代业务的空运代理资质、海运代理资质、国家一级场站等资质。 网络资源 基本不具备自有物流网络； 以互为代理的方式与国内外其他港口的货运代理联盟，但尚不成为真正意义上的物流网络。 政府关系 具备良好的政府关系。 财务资源 主要的收入来自货代业务，但利润主要来自箱站业务，资金实力不足； 集团公司在当前及未来对物流板块的资金支持有限。 品牌 集团在山东地区良好的声誉（但物流业务的品牌并未树立）。 客户资源 客户资源主要集中在具有海运需求的客户上，空运等客户较少； 多为零散的小客户，缺乏可以共同发展的大客户。 人力资源 物流高级管理人才极度匮乏。 潜在业务量 集团的贸易量所潜藏着的物流业务扩大机会。

B.4.3 集团物流业务战略定位和战略举措

集团发展物流业务的SWOT分析 集团物流业务SWOT分析 S:优势 集团的进出口贸易量，为物流业务带来一定程度上的品牌和运作优势； 和缺乏硬件资源的物流企业相比,具备一定的物流硬件资源，如仓库、堆场等； 在货运代理、箱站业务上有多年的经验，与海关、船公司等保持着良好的关系； 拥有一些相关资质。 W:劣势 没有利用好集团的进出口贸易量； 缺乏健全的物流网络和长期大客户； 发展物流业务的资金缺乏； 人才缺乏，人力资源管理落后； 内部服务有待加强。 集团物流业务SWOT分析 O:机会 国内国外物流外包的规模、范围扩大，市场需求处于快速增长时期； 经济稳定发展，物流总量增加； 外资物流企业进入以及国内大型物流企业积极整合国内资源，合作机会增加（既是优势，又是劣势）； 政府鼓励物流业的发展。 T:威胁 国际物流企业的涌入中国市场； 国内大型物流企业通过并购等方式正不断壮大； 名牌制造业企业转轨进入物流领域； 小企业的恶意竞争； 物流泡沫可能导致行业的不健康发展。

根据物流业务所面临的外部环境以及集团内部的物流资源情况，在物流业务发展时，采用WO战略，即利用机会并克服劣势 威胁 优势 SW战略 利用优势，抓住机会 ST战略 利用优势，回避威胁 劣势 WO战略 利用机会，克服劣势 WT战略 克服劣势，回避威胁 利用机会：由于物流是规模效应非常明显的行业之一，企业规模扩大其竞争力是倍数放大的；在行业竞争越来越激烈的情况下，中小物流企业难以回避威胁，只有充分利用市场机会，以寻求到更大的生存空间。 克服劣势：从物流业务的优势和劣势的对比发现，SS集团物流业务的优势和潜在优势受劣势的限制而无法发挥，因此，借助外部机会改善自身的劣势，才能使得业务向前发展。

综合考虑物流业务内外部情况，集团对物流业务做如下定位 集团对物流业务的战略定位： 降低集团贸易的整体成本，发挥物流业务对集团贸易的支持功能；加强内部资源整合，积极寻求外部合作机会，在未来5年内，由传统物流服务转向现代物流服务，成为现代意义上的第三方物流提供商。

B.4.4.1 战略举措一：进行内部资源整合以提升实力

在物流业务发展过程中，有必要进行集团内部资源的整合，以提升自身竞争力 货代 箱站 陆运公司 集团内部整合的内容： 企业整合：集团两家货代进行整合，合并为一个货代公司； 客户资源整合：货代、箱站、陆运公司等整合集团内部的贸易资源。 整合集团内部资源的必要性 集团的物流业务与集团贸易业务同步发展，集团的物流业务首先需要服务于集团的贸易公司，以实现集团整体利益最大化。 内部整合，是实现物流业务在短期内能够快速增长的捷径。两家货代进行优势互补、形成合力，以统一形象与品牌面向客户以及船公司；货代公司握有集团越多的贸易资源，其对外谈判的能力越强、规模效应发挥越大，继而带动箱站、集装箱运输公司的发展，从而促进物流业务中各功能块的良性循环。 内部整合将大大的增强集团物流业务的整体实力，在把握外部机会时才能具有更多的主动性。

货代业务作为集团物流业务的核心，需要向“集成集团内外部各种资源为客户提供集成物流服务”的方向努力 堆场与仓库： 为集团货代公司提供优质服务，满足货代公司提供全程物流服务的要求； 开拓新客户，加快自身的发展，形成更多的利润来源。 快运： 为集团货代公司、箱站提供优质服务，满足集团内部短途公路运输的要求； 开拓新客户，加强自身快速发展，形成新的利润来源。 集装箱运输： 为集团货代公司、箱站提供优质服务，满足集团内部的集装箱运输要求； 开拓新客户，加快自身发展，形成新的利润来源。 货代业务： 拓展有综合物流服务需求的客户，形成长期合作关系； 加强信息化建设，组织各种资源，致力于为客户提供全程物流服务。 其他外部资源： 可以提供包装、流通加工、仓储等的企业 货代业务在发展过程中，努力集成各种外部资源，向“为客户提供集成物流服务”的方向努力； 在满足货代业务对物流各功能需求的情况下，各物流功能根据自身特点开发新业务、新客户，以形成新的利润来源。

同时，货代公司主动寻求合作伙伴，为客户提供延伸服务 国内其他港口 国外主要港口 上海港 主动地在各主要港口寻找其他的代理公司，以互为代理等方式或结成合作伙伴，为客户提供在不同港口的物流延伸功能，包括单证处理、仓储、运输等。 欧洲 深圳港 日本 集团货代公司 天津港 美洲 海运 空运 铁路运输 公路运输 …… …… 货代公司积极拓宽除海运以外的业务，尤其是空运代理业务。 国内其他港口的单证处理、仓储、运输、装卸、包装等等 国外港口的单证处理、仓储、运输、装卸、包装等等 国内海关将从6月底开始实行“大通关” ，货代公司需要主动地在国内其他港口寻找更多的战略联盟，为客户提供在其他港口的物流服务功能，从而增加客户对集团物流服务的满意度。 通过与国外代理结成合作伙伴关系，由合作伙伴在国外港口提供物流服务功能，为客户实现“门到门”的一站式服务。 青岛港的单证处理、仓储、运输、装卸、包装等等

B.4.4.2 战略举措二：寻求对外合作机会，实现向现代第三方物流服务供应商成功转型

发展现代第三方物流业务可选择的三种发展模式 发展现代第三方物流业务有三种可选择模式 发展现代第三方物流业务可选择的三种发展模式 前提条件 成功因素 备选方案 自身发展 专业物流管理人才 长远发展的战略规划 长期资金保障 对公司现有业务有促进作用 具备一定规模的物流网络 能够迅速获得市场占有率 通过购买或协议使用物流硬件设施、委派专业人才的方式建设物流网点 获得一个大客户，捆绑式共同发展 受人才和资金的限制，基础实力不足！ 收购 能更好地运作被购企业 对公司现有业务发展有利 能够改善公司现有业务的地位 大量收购资金的保障 将被购企业整合到现有企业文化群 同现有企业的整合，使其发挥综合优势 现有企业纵向/横向收购 例：- 具有一定网络优势的中小型物流企业 - 运输公司、仓储公司等 合资/合作 明确的目的 - 战略性进入 - 较好的投资回报 双方的优势互补 有实力的合作伙伴 良好的内部沟通 长期真诚合作 同国外大公司合资或合作，能保持服务的领先性 同国内某一领域突出的企业结成战略联盟 较适宜的方式，国外合资/合作是首选方式。

作为资源有限的中小型物流企业，集团需要借助外部力量发展物流业务，通过与国外优秀物流商进行合作，共同开展第三方物流 货代 堆场、港口仓库 集装箱运输 快运配送 青岛市内仓库 可投入资源： 货代公司、鲁艺箱站、陆运公司、快运公司、青岛市内的个别仓库等 集团的良好的政府关系 集团贸易量所带来的潜在的物流机会 需补充资源： 高素质人才 先进管理经验 资金 开展第三方物流服务所需的网络 战略举措——寻求与国内或国外大型物流企业的长期合作。 通过SWOT分析，集团在发展物流业务时利用外部机会弥补自身的劣势，实现物流业务的迅速提升； 通过寻求与国外大型物流企业进行合作的方式获得物流网络，为客户提供全程的乃至一体化的物流服务。 必要性： 缺乏物流管理人才、物流管理经验以及资金是目前集团物流发展最大的障碍，通过合作可以帮助集团有效的回避这些劣势。 可行性： 集团物流业务的优势正是进军中国市场的国外大型物流企业所缺少的，具备寻找合作者的优势。

作为功能型的物流企业，希望通过合作借助合作方的物流网络和管理经验来提升综合物流服务能力 集团需要明确寻求合作的目的 作为功能型的物流企业，希望通过合作借助合作方的物流网络和管理经验来提升综合物流服务能力

从集团目前的硬件资源与业务资源的适用性来看，资源的适用性各异 货代 开展国际物流的较适用资源： 货代公司、鲁艺箱站和港口仓库、陆运公司等硬件资源和业务资源 物流业务的隐形资源（社会关系、品牌等） 资源主要适用性：开展国际间物流 堆场、港口仓库 集装箱运输 开展国内物流较适用资源： 快运公司、青岛市内仓库等硬件资源和业务资源 物流业务的隐形资源（社会关系、品牌等） 快运配送 资源主要适用性：开展国内物流 青岛市内仓库 比较而言，开展国内物流较适用资源的资源优势不明显，但因为国内物流需求的高速增长，外部合作者将因重视中国物流市场而趋向于开展中国国内物流； 资源的不同适用性将使得集团在开展物流业务对外合作时可能投入的资源产生差异，从而吸引不同合作目的的外部合作方的关注。 概念界定： 从物流活动的空间进行分类，物流划分为国内物流和国际物流； 国内物流：物品的供应地和接受地主要发生在国内，物流的各项功能主要在国内进行； 国际物流：物流品的供应地和接受地发生在不同国家之间，物流的各项功能在不同的国家之间均有开展。

由此，在不同的市场机会出现时，将产生以下两种主要的合作可能性 合作可能性分为整体合作和分拆合作两种 通过合作，集团物流业务向国际物流和国内物流拓展 1、国际物流 在国际物流合作中，外部合作者的目的是要在青岛港设立其全球物流网络的网点，利用集团的物流资源设立在青岛地区的网点，并纳入其全球物流网络中，以实现其开展国际间物流； 合作之后的企业是作为该外部合作者物流链上的一个环节，集团的物流需求者将分享到在该物流网络中更优惠或更高质量的服务，而这种合作也将成为集团新的利润来源。 2、国内物流 将适用于开展国内物流的资源与外部合作，外部合作者的目的主要是借集团的国内物流资源开展在国内的第三方物流业务，以抓住国内高增长机会； 在这种合作中，区域市场还是以青岛和山东省内为主，其它市场基本上通过与国内物流商的联盟加以实现。 货代 堆场、港口仓库 集装箱运输 快运配送 青岛市内仓库 全部资源打包作为投入资源，以此作为与外部合作者进行合作的投资成本。 将适用于开展国内物流的资源作为投入资源，与外部合作。 快运配送 青岛市内仓库 货代 适用于开展国际物流的资源作为投入资源，与外部进行合作。 堆场、港口仓库 集装箱运输 集团应尽可能地考虑整体合作方式

通过合作，使集团物流企业能够高效地为客户提供现代第三方物流服务 合作之后，集团的物流企业要实现高效地为客户提供现代第三方物流服务的目标 物流功能或相关功能 门到门运输 仓储 配送 包装 流通加工 装卸 单证处理 信息服务 …… 货物供应方 货物接收方 物流信息平台 集团物流企业可以根据客户需求，为客户提供不同物流功能或物流相关功能的组合服务，真正实现“一站式”的物流管理 通过物流信息平台，可以使得客户了解产品的在途状态，同时物流企业也可以实现对物流链的动态监控

未来1-5年的行动计划 内容 目标：合作效应完全凸显，成为新的、稳定的利润来源。 目标：合作达成；新的物流企业开始运作，合作效应并初步显现 目标：内部整合，同时寻找到合作伙伴。 措施： 新的物流企业开展正常的运作； 根据运作的实际情况，集团给予新的投资。 措施： 根据合作协议具体要求，设置新的物流企业的组织结构； 根据合作协议要求，集团予以投资或以其他方式帮助新的物流企业进行开展物流活动的硬件设施、信息系统等的建设或改造。 措施： 通过提升服务水平，将集团内部客户资源进行整合； 将两家货代的业务进行整合，并进行相应的机构调整； 积极通过多种渠道寻找外部合作伙伴。 第1年 第2-3年 第4-5年 时间