现代医院绩效管理 时间：2016年3月26—27日 地点：郑州

目录 一、医院为什么要做绩效管理变革 二、绩效制度的基石—全成本核算 三、绩效理论的基础 四、绩效管理原则 >>> 一、医院为什么要做绩效管理变革 二、绩效制度的基石—全成本核算 三、绩效理论的基础 四、绩效管理原则 五、绩效奖金分配制度设计与实施步骤

1 医院为什么要做绩效管理变革？ >>>

过去医院绩效存在的问题 1、只实行绩效考核，没有实行绩效管理 2、并未能将员工行为与组织目标连结 3、多跟经营绩效挂勾，并未考虑工作绩效 4、医护未能分源，对医师积极性不能有效提升 5、考核不能到个人 6、对风险不能校正 7、奖金计算方法未能有效运用 8、不会绩效考核办法 9、考核指标不够全面性

2 绩效制度的基石 —医院全成本核算制度 >>>

建立成本分析应具备的条件 健全的组织结构 健全的会计制度 适当的统计资料 主管阶层的配合

了解成本 了解成本

----依据成本与产出数量的关系划分成本习性 成本的分类 ----依据成本与产出数量的关系划分成本习性 固定成本 固定成本是指在一定范围内保持一固定总金额，不因所提供患者服务量之变动而变动之成本。 设备折旧成本(元) 固定成本 $500,000 500 1000 1500 2000 X光底片数

----依据成本与产出数量的关系划分成本习性 成本的分类 ----依据成本与产出数量的关系划分成本习性 变动成本 变动成本是随着服务量的增加而增加，随着服务量的减少而减少的成本。 变动成本 底片成本(百元) 20 15 10 5 10 20 30 40 X光底片数

----依据成本与产出数量的关系划分成本习性 成本的分类 ----依据成本与产出数量的关系划分成本习性 半变动成本 有些与服务量不成等比例变动的成本为半变动成本。如水电费、瓦斯费、燃料费、煤油、物料、维修费、退休金成本、绩效奖金等。 用人成本(万元) 4 用人成本(万元) 3 3 2 2 1 1 20 30 40 50 供应餐盘数 10 20 30 不连续的半变动成本图 连续的半变动成本图

成本的分类 ----依据对齐成本标的可追溯性 直接成本 间接成本 系指某一部门或成本中心为提供某项服务而可以物理方法或直接追溯成本的发生，并可归由该部门或成本中心直接控制或负责的成本。 间接成本 因协助医疗服务或无法从成本标的中直接确认的成本即为间接成本。间接成本通常透过分摊的方式，才能将所发生的成本分配至被分配或使用的成本中心。

成本核算的步骤 成本核算的步骤

进行成本分析的步骤 设定成本中心与收益中心 确定成本分摊的基础及分摊程序 建立定期收集会计及统计资料的制度 累积各成本中心的直接成本 页眉 进行成本分析的步骤 设定成本中心与收益中心 确定成本分摊的基础及分摊程序 建立定期收集会计及统计资料的制度 累积各成本中心的直接成本 计算总成本 利用已建立的程序来分析成本

设定成本中心与收益中心 设定成本中心与收益中心

责任中心的建立 成本中心 收益中心 成本中心是组织中用以累积所发生成本的最小单位或对象。 页眉 责任中心的建立 成本中心 成本中心是组织中用以累积所发生成本的最小单位或对象。 例如工务单位，本身可独立为一”成本中心”，也可因其部门内作业项目复杂，将其依不同分摊基础划分为数个「成本中心」，如电力，空调，….等等 收益中心 医院中有许多单位能直接提供病患诊疗服务，而这些部门所提供的服务多有单价行情，因此有可以辨识的直接收入来源；此外，这些部门亦产生费用。另外，这些部门若接受没有直接收入来源的成本中心的服务，还需负担依公平合理的分摊基础所摊来的费用。 收益中心有以临床专科或依功能别区分，端视医院的管理需要而设立。(亦可细分，如复健划分为为职能治疗、物理治疗、语言治疗等)

划分成本中心需考虑医院本身单位组织及管理需要并与财务会计操作系统配合。 页眉 成本中心划分及编码原则 划分成本中心需考虑医院本身单位组织及管理需要并与财务会计操作系统配合。 编码原则—编码以医院的规模及组织单位多寡为考虑原则，以医学中心为例，其编码可以4码为准，并以数字及英文字母为排列用的代码。

第三码：为科及检查室护理站级的再细分单位。 第四码：流水号，从1开始到9可用数字，超过9时以英文字母继续编码。 页眉 1 2 3 4 性质别 大类别 中类别 小类别 第一码：为部门级单位。 第二码：为各处(室)、专科级单位。 第三码：为科及检查室护理站级的再细分单位。 第四码：流水号，从1开始到9可用数字，超过9时以英文字母继续编码。

成本中心代号共有四码，分别代表意义如下： 第一码：依部门性质分，0代表间接部门，1~5直接部门，如0为管理部，1为内科部 页眉 成本中心代号共有四码，分别代表意义如下： 第一码：依部门性质分，0代表间接部门，1~5直接部门，如0为管理部，1为内科部 第二码：依各处(室)、专科区分。如1为一般内科(内科部)，2为胃肠肝胆(内科部) 第三码：依课、检查室、护理站区分，如1为物理治疗(复健科)、2为职能治疗(复健科) 第四码：流水号(0-9，A-Z)

成本中心代码-----收益中心 成本代码 成本名称 归属中心 归属类别 成本中心别 1000 内科系医疗 1收益中心 1100 内科系-内科组本院 1000内科系医疗 1110 张爱玲 1100内科系-内科组本院 1120 三毛 1130 刘德华 1140 张学友 1150 张亮 1160 谢娜 1170 王菲 1180 周瑜 1190 诸葛亮 1200 内科系-内科组分院 1210 黄国良 1200内科系-内科组分院

成本中心代码-----费用中心 成本代码 成本名称 归属中心 归属类别 成本中心别 0100 医务行政-行政管理 0000医务行政 3费用中心 0110 行政管理-院办室 0100医务行政-行政管理 1门诊 0120 行政管理-人事科 0130 行政管理-财务科 0140 行政管理-纠风办 0150 医务行政-经管办 0200 医务行政-医疗管理 0210 医疗管理-医务部 0200医务行政-医疗管理 0220 医疗管理-收费处本院 0230 医疗管理-收费处分院 0240 医疗管理-病案室 0250 医疗管理-门诊办 0300 医务行政-资讯管理 0310 资讯管理-信息科本院 0300医务行政-资讯管理 0320 资讯管理-信息科分院

直接成本

直接成本的汇集 以会计信息系统来汇集成本 汇集程序 设立成本中心 页眉 直接成本的汇集 以会计信息系统来汇集成本 汇集程序 设立成本中心 于会计系统中设置帐务处理原则，并在会计信息系统中，设立各成本中心分类帐，各分类帐并依会计科目分设各科、子、分目明细帐 各成本中心人事与药品、材料成本及各项费用，循人事薪资、药品管理、库存管理及会计信息系统的帐务处理原则进入成本分类帐各相关科目帐内 帐务结算终了时，自帐务档案系统中撷取成本计算科目，进行成本分摊作业，并互相核对有无差异发生。

间接成本的分摊 以性质而言，非收益中心属中間性的成本中心，收益中心为最终的成本中心。 医疗机构于完成各成本中心的直接成本的归集后，还需要将间接成本分摊到各成本中心，再將非收益中心调整后的成本，选用适当的分摊基准分套给收益中心，以计算各收益中心应负担的总成本。

成本分摊的意义 由于医院成本的发生，有时无法直接归属于各成本中心，为适切收集各成本中心的会计资料，成本分摊几乎是医疗成本分析作业所无法避免的步骤。 所谓「成本分摊」，系指管理阶层将某一成本项目或某一特定成本中心累积的成本，重新分配或归属于一个或多个成本中心负担的会计处理程序。

页眉 各项成本分摊基础 由于医院规模、员工人数及医疗服务的差异，要想列出单一标准的分摊基础是不可能的。原则上，在决定最适当的分摊基础时，最主要的考虑因素是公平的分摊成本以及最经济的方法收集数据，因此，每个医院所采用分摊基础的复杂精密程度应该是该医院的经济所能允许并且须公平合理为基础。

成本分摊的阶段 1.成本分摊 2.服务部门成本分摊 3.成本分派 服务部门 院长室 管理部 营运部门 医务部 医事部 药剂部 提供病人的医疗服务项目 图2:提供病人的医疗服务项目

医院成本的分摊模式 医院成本 直接成本 间接成本 第一步驟 追溯 分摊 成本中心 非收益中心 收益中心 第二步骤

医院成本分摊的基础 医院中的部门可区分为营运部门(收益中心)与服务部门(非收益中心)，营运部门乃是与提供病患医疗服务直接有关的部门，而服务部门则是提供服务给营运部门，以协助其作业，为了解医疗服务成本以及科室的损益，需将服务部门成本分摊至接受服务的营运部门。间接费用分摊基础范例如表1所示

表1 间接费用分摊基础 类 别 分摊基础 电 费 各单位装有电表者：依电表度数分摊 类 别 分摊基础 电 费 各单位装有电表者：依电表度数分摊 各单位未安装电表者：可估计特殊部门对动力的耗用量并估计电费，其余者可依面积、照明灯数分摊或由专人估算权数分摊 水 费 估计大量用水单位每月度数以预估其水费 其余者可依员工数、门诊诊次、病床数、医务收入分摊 蒸气费 依单位使用蒸气容量及时数分摊 医开刀时数、门诊诊次、病床数分摊 瓦斯费 依瓦斯嘴数分摊 设表者，依实际度数计算 空调费 依平均冷气负荷及使用时间设定分摊权数 依面积、开刀时数分摊 邮电费 依员工人数、服务量、医疗收入分摊 维修费 工务维修费：依修缮工时比例分摊 仪器维修费：依修理工时比例（专用仪器按照「请修单」归属）分摊 电梯维修费：依门诊人次、住院人/日、医务收入比例分摊 气体费 依实际领用之气体瓶数计算分摊 依各科氧气出口数（中央系统部分）分摊

表1 间接费用分摊基础(续) 类 别 分摊基础 废弃物处理费 依员工人数、住院人/日、诊次分摊 清洁费 依清洁工时比例分摊 类 别 分摊基础 废弃物处理费 依员工人数、住院人/日、诊次分摊 清洁费 依清洁工时比例分摊 依占地面积百分比分摊 保险费 依员工人数分摊 财产部分已投保的相对价值分摊 不动产部分已使用面积分摊 房屋折旧 税捐 依医务收入百分比分摊 员工关系费 公共关系费 教学研究费 依各单位研究计划数比例分摊 依医务收入比例分摊 医疗事务费 依实际服务人数分摊 教育训练费 护理费 依护理人员人数分摊

成本分摊的方法 直接分摊法 阶梯分摊法 相互分摊法 代数分摊法

直接分摊法 直接分摊法并不考虑服务部门间互相提供服务的成本，而将各服务部门(非收益中心)的成本仅分摊到营运部门(收益中心)

阶梯分摊法 阶梯分摊法又称为「个别消灭法」，服务部门(非收益中心)所累积的成本不仅分摊到受服务的营运部门，同时也分摊给受其服务其他服务部门，且在其成本分摊出去后，即不再接受其他部门分摊。

成本分摊方法的范例 某医院有两个服务部门，行政部门提供一般行政服务，而清洁部门则提供清洁服务给医院的第二个营运部门，包括儿科部门、一般医疗部门，两服务部门的成本分摊顺序及基础为行政部门依员工人数分摊，清洁部门依占用空间分摊，其余数据如表2

表2 某医院成本分摊相关资料 服务部门 营运部门 项目 合计 行政部门 清洁部门 儿科部门 一般医疗部门 分摊前部门成本 $200,000 表2 某医院成本分摊相关资料 项目 服务部门 营运部门 合计 行政部门 清洁部门 儿科部门 一般医疗部门 分摊前部门成本 $200,000 $100,000 $300,000 $800,000 占用空间 (平方呎) 10,000 - 50,000 40,000 100,000 员工人数(人) 　- 5 10 25 40

服务部门成本直接分摊给营运部门，其分摊比例及相关计算如表3、4所示。 (一)直接分摊法 服务部门成本直接分摊给营运部门，其分摊比例及相关计算如表3、4所示。 表3 直接分摊法分摊基础 项目 分摊基础 行政部门 清洁部门 儿科部门 10个员工(2/7) 40,000平方呎(4/9) 一般医疗部门 25个员工(5/7) 50,000平方呎(5/9) 合计 35个员工(7/7) 90,000平方呎(9/9)

表4 直接分摊法的计算 项目 服务部门 营运部门 合计 行政部门 清洁部门 儿科部门 一般医疗部门 分摊前部门成本分摊 $200,000 合计　 行政部门 清洁部门 儿科部门 一般医疗部门 分摊前部门成本分摊 $200,000 $100,000 $300,000 $800,000 行政部门成本(2/7,5/7) (200,000) 57,143 142,857 清洁部门成本(5/9,4/9) (100,000) 55,556 44,444 $0 $312,699 $487,301

阶梯分摊法 阶梯分摊法

某医院成本中心层级 第一层(199)：水电费用、公共费用 页眉 某医院成本中心层级 第一层(199)：水电费用、公共费用 第二层(299)：行政管理(院办室、人事室、会计室、政风室、总务组-水电保 养、废弃物处理等) 第三层(399)：医务管理(行政组、挂号组、病历组、申报组、社服组);信息管理、 辅导管理、总务管理(出纳、一般采购、财产、院史錧、车库、劳安组、总机组、洗衣房、公文档管等) 第四层(499)：护理行政 第五层(599)：护理部门(各护理站、手术室、洗肾室、供应中心、门诊、急诊、护理之家、居家护理、日间照护、小区复健、ICU、RCW等) 医事技术(药剂科、检验科、放射科、复健科、营养科) 第六层(799)：各收益中心(各医师)

(二)阶梯分摊法 服务部门间相互分摊成本之后，再将服务成本分摊给其他部门。由行政部门开始分摊，其分摊比例及相关计算如表5、6所示。 表5 阶梯分摊法分摊基础 项目 分摊基础 行政部门 清洁部门 5个员工(1/8) - 儿科部门 10个员工(2/8) 40,000平方呎(4/9) 一般医疗部门 25个员工(5/8) 50,000平方呎(5/9) 合计 40个员工(8/8) 90,000平方呎(9/9)

表6 阶梯分摊法的计算 项目 服务部门 营运部门 合计 行政部门 清洁部门 儿科部门 一般医疗部门 分摊前部门成本分摊 $200,000 $100,000 $300,000 $800,000 行政部门成本 (1/8, 2/8, 5/8) (200,000) 25,000 50,000 125,000 清洁部门成本 (5/9,4/9) (125,000) 69,444 55,556 $0 $319,444 $480,556

(三)代数分摊法 若以代数分摊法计算，其分摊比例及相关计算见表7、8所示。 表7代数分摊法分摊基础 项目 分摊基础 行政部门 清洁部门 － 10,000平方呎(1/10) 5个员工(1/8) 儿科部门 10个员工(2/8) 40,000平方呎(1/10) 一般医疗部门 25个员工(5/8) 50,000平方呎(1/10) 合计 40个员工(8/8) 100,000平方呎(1/10)

表8代数分摊法的计算 项目 服务部门 营运部门 合计 行政部门 清洁部门 小儿科部门 一般医疗部门 分摊前部门成本 $200,000 $100,000 $300,000 $800,000 分摊： 行政部门成本 (1/8,2/8,5/8) (212,658) 26,582 53,165 132,911 清洁部门成本 (1/10,5/10,4/10) 12,658 (126,582) 63,291 50,633 $0 $316,456 $483,544 设X=行政部门分摊后的总成本，Y=清洁部门分摊后的总成本 则X=200,000+0.1Y，Y=100,000+0.125X X=212,658，Y=126,582

绩效管理

绩效定义 绩效理论基础 绩效评估 绩效奖金分配制度设计与实施步骤 绩效奖金计算与分配 某医院绩效制度介绍

绩效管理的定义 绩效管理(performance management)-绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以 取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间，也希望经此方式，把医院经营的更好。

对医疗机构而言： 绩效是指： 绩效管理的定义(续) 美国医疗机构评鉴委员会(JCAHO)，对急性医院的绩效定义：「个人、群体或组织执行某种程序或步骤，增加所预期结果的能力。」 将机构可用的资源凝聚在成果之上 绩效是指： 一个机构及其成员之行为、活动、程 序与行动所产生的结果，而且机构与成员期望这个结果是以最少的资源来达成 绩效永远都是增加效率的代名词

何谓绩效？何谓绩效管理？ 运营绩效：是否赚钱 工作绩效(job performance)—工作量 个人身为一个组织成员，需完成组织所期待、规定、或角色需求的行为。绩效就是组织希望员工达到的目标。 「绩效评估」(performance appraisal)，由组织选定人选(主管、同事、或顾客)来评定员工的表现。 「绩效管理」(performance management)不仅重视员工是否有达到目标，同时也看重员工达成目标所采用的方法与过程。

为什么要进行绩效管理？ (一)管理性目的 (二)发展性目的 (三)策略性目的 系指利用绩效评估的结果，做为是否要调薪、升迁、降职、甚至是资遣员工等管理决策的参考。 (二)发展性目的 确实的把评估结果回馈给员工，提供他们持续进步的动力 (三)策略性目的 透过绩效管理将员工行动与组织目标充分结合

激励 绩效理论基础

绩效原则一 绩效奖励报酬不是只有发钱，奖励应适当

绩效原则二 绩效要有棍子有萝卜-赏罚

绩效原则三 1、绩效制度不要影响员工现有薪资水准 2、绩效要注重心理的满足 （因人而异）

绩效原则四 绩效目标要明确 员工要参与制定

增强理论 行为的后果(组织所提供的报偿)，是影响行为的主要原因。 就是说人们采取了某种行为或反映之后，若立即有可喜的结果出现，则此一结果就变成控制行为的增强物 正面增强(奖励) 行为的结果伴随可喜的结果，以促使这种行为的重复出现 负面增强(惩罚) 行为的结果伴随着不喜欢的结果，以抑止这种行为的再出现

绩效制度中对组织希望出现行为要增强、不希望行为要消减 绩效原则五 绩效制度中对组织希望出现行为要增强、不希望行为要消减

员工会拿自己的付出和报偿跟其他员工的付出与报偿作一比较 公平理论 员工会拿自己的付出和报偿跟其他员工的付出与报偿作一比较 参考对象 组织内／外、自比／他比 感受到不公平时的反应 改变自己的付出或报偿 扭曲对他人或自己的认知 改变参考对象 改变目前的工作环境(离职)

绩效要同工同酬、不同工不同酬、对职业风险适当校正 绩效原则六 绩效要同工同酬、不同工不同酬、对职业风险适当校正

绩效原则七 绩效制度需医护分离 订定KPI（关键绩效指标） 且敏感度要足够。

订定绩效制度改革注意事项 战略 目标 利用绩效考核，促进员工积极提高效率增加营收，同时也提升了个人收入，创造双赢局面 激励 保障 平衡 分配 公平 合理 效益 质量 让员工在致力为医院为部门创造效益时，不忘兼顾医疗质量 不影响职工的现有薪酬水平，以减低员工面临新制度的反弹 平衡医、教、研均衡发展，朝向医院发展的战略目标 间接促进作业流程改善，提高工作效率，增加收入降低成本 充分体现不同劳动成果、工作效率、职业风险等，使对医院有贡献者得到合理的相应回馈 建立奖金二次分配机制，充分体现科室与个人价值 强调在编职工与合同职工奖金的公平性，并平衡部门之间的差异，有效改善医院内部矛盾

绩效规划(performance planning) 绩效管理的流程 绩效管理流程可分为以下四个阶段： 绩效规划(performance planning) 订定明确的工作目标，通常设有具体的量化指标，而这也就是之后评估工作绩效的内容与标准。 绩效执行(performance execution) 「期中面谈，绩效目标责任书（卡）、绩效回馈表」 此阶段的重点在于主管需与员工保有持续的沟通。 持续性的回馈是相当重要的，不论是正向或负向 老师对学生（上课能听懂吗？为什么不能出勤？你的困难在哪里？我可以给你什么协助？）、交通执法

绩效评估(performance appraisal) 绩效管理的流程 绩效评估(performance appraisal) 对个别员工的工作表现进行系统性的回顾，用以评估员工的工作效能。 绩效面谈(performance review)

一、责任中心、目标管理与绩效管理制度 二、契合机构的整体发展目标 三、绩效管理制度须重视上、下层级的沟通 四、绩效管理需搭配人员的教育训练 绩效管理的意涵 - 相关议题 一、责任中心、目标管理与绩效管理制度 二、契合机构的整体发展目标 三、绩效管理制度须重视上、下层级的沟通 四、绩效管理需搭配人员的教育训练

工作量不能明确定义或收集的，以费用发生性质（与营收）为准 需含ㄧ次考核与二次考核 绩效计划 决定考核的总体架构 定义出科室综和目标 决定绩效考核项目 能以工作量为主的以工作量为基准 工作量不能明确定义或收集的，以费用发生性质（与营收）为准 需含ㄧ次考核与二次考核

绩效评估

绩效评估的循环周期 绩效评估周期始于规划 与目标管理制度相辅相成 强调参与式的管理模式 对目标的共识 执行 过程评估

绩效评估的方法 绩效评估的方法区分为主观性与客观性 主观性 客观性 设计衡量表，以主观角度评估权重 执行者(performer) 从事某些行为(engages in certain behaviors) 某种情况或条件下(in a given situation) 产生各种结果(that produce various results)

以人为核心的评估方法，用以评估工作执行者所具有的本质与特性。 以执行者为核心的评估 以人为核心的评估方法，用以评估工作执行者所具有的本质与特性。 个人特质绩效评估表，例如：忠程度、自我激励、乐观态度、合作性，通常会与「行为」或 「成果」的评估方法混搭使用。 缺点 很难具体、量化指标衡量或考评等 准确性低 无法提供任何的信息回馈或绩效目标的设定

以行为为基础的评估 事情的「结果」是因为人从事某些「行为」而导致。 员工「行为」的评估，比「个人特质」有效且重要。 以「行为」基础的评估方法，是一种 「过程的评估，这些有关的行为因子， 通常称之为「绩效因素」。

以成果为基础的评估 使用「目标管理」制度，其基本原则是强调所达成具体且明确的结果或成果。 目标管理制度的要点 优点 建立互信与公开讨论的组织环境 主管与部属互动密切，彼此帮助以解决问题； 同时双方皆需参与目标讨論与设定。 创造主管与部属彼此双赢的关系。 机构的奖惩由绩效表现决定 建立正向、前瞻与具挑战性的组织气氛 优点 持续改善机构短期与长期的计划 使员工将其最大的精神与体力集中于成果

结果面 行为面 态度面 绩效标准的设定 实际执行成果资料的呈现 数量、质量、时间、成本 工作的习性、创造力、知識、自我发展及可信赖度等因素。 员工对于机构的规章、制度、政策的遵守程度

以上准则必须综合考虑 可信度(Reliability) 相关度(Relevance) 敏感度(Sensitivity) 绩效评估的准则 所有指标出来应该符合以下准则： 可信度(Reliability) 相关度(Relevance) 敏感度(Sensitivity) 实际性(Practicality) 以上准则必须综合考虑

绩效评估方法 个人情境： 多人情境：

图尺表 (Graphic rating scale) 强制选择 (Forced choice) 评述法 (Essay evaluation) 评估方法 ：个人情境 图尺表 (Graphic rating scale) 使用最普遍 (Oldest and perhaps most common) 强制选择 (Forced choice) 评述法 (Essay evaluation) 重大事件法 (Critical incident technique) 检查表 (Checklists and weighted checklists) 行为基准量表(Behaviorally anchored rating scales，简称BARS)

图尺表 ：举例一 一、工作量 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 二、可靠程度 三、工作知识 四、出勤状况 ……………………………….. ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 不符最低标准 勉强 满意 很勤奋 生产纪录优异 二、可靠程度 须严加监督 有时须催促 合理监督下 不大须要 自动自发 能完成工作 监督 三、工作知识 知识缺乏 某些方面知 能回答大部 了解各方面 对工作各方面 识仍缺乏 部份问题 工作的问题 都熟练 四、出勤状况 ………………………………..

图尺表 举例二: 某组织考绩表考评项目 一、工作执行成果 (24分) 二、工作态度 (40分) 1. 勤勉 (8分) 2. 负责 (8分) 1. 勤勉 (8分) 2. 负责 (8分) 3. 合作 (8分) 4. 服从(8分) 5. 适应 (8分) 三、工作能力 (30分) 1. 工作改善 (8分) 2. 业务执行 (8分) 3. 知识技能(8分) 4. 沟通表达(8分)

重大事件法 (Critical-Incident Appraisal) 把员工的优良事迹与负面行为保持书面记录，作为评估的依据 特点: 辅助性工具 优点: 真实证据、 较为客观、 指出改进具体方向 列优、丁等须有具体事实

检查表 (Checklist) 例: YES NO 1.是否常在公众场合发脾气 ─ ─ 2.是否对部属有偏心的情事 ─ ─ 1.是否常在公众场合发脾气 ─ ─ 2.是否对部属有偏心的情事 ─ ─ 3.是否自愿担任额外的任务 ─ ─ 4…… ─ ─ 5…… ─ ─

行为基准量表(BARS): 以计划 (planning) 为例 量表值 行为基准(Anchors) [ ] Excellent 发展完整计划，设法得到上级核准，制成所需文件，分发到各个有关单位 [ ] Very good 按照时程做规画、沟通，每周检讨，使工作堆积减少到最低，有时作业有些不顺，但已进行沟通 [ ] Good 把工作细节安排妥当，尽力按进度执行，注意到缓冲时间。相当重视交货期。很少超出时间、成本等情事 [ ] Average 设置到期日控制，也随时修正或加入突发状况。不过仍常听闻顾客抱怨。计划不错，但欠缺追踪落实 [ ] Below average 规划工作不清楚，不切实际。就算做计划， 也不能提早几天，以致准备通常不足 [ ] Very poor 没有任何计划，对工作分配很马虎 [ ] Unacceptable 不但没有工作计划，也不关心，工作常常不 能完成，也不谋求改善

评估方法: 多人情境Multiple-Person ) 排列法 (Ranking) 配对比较法 (Paired comparison) 強制分配法 (Forced distribution) 目标管理 (Management by Objectives，MBO) Performance Review

配对比较法(Paired Comparison) 在每一个评估项目，将部属进行相互比对评估 工作质量 相较于: 张三 李四 王五 马六 张三 - - - 李四 + - + 王五 + + + 马六 + - -

强迫分配法 (Forced-Distribution Curve) 以类似常态分配的比例来评等 员工人数 60% 20% 20% 绩效评估评分

目标管理(MBO)的步骤 设定清楚的工作目标. 发展行动方案. 容许员工自主空间. 衡量目标达成度. 必要时采取纠正行动. 订定新目标.

目标设定原则 参考过去绩效 分析现在状况 分析未来展望 好目标的条件（可衡量的、具体化、可达成的、具挑战性、配合整体目标） 具备的要件（a.质化/量化、b.特定时间完成、c.执行者) 双向沟通 事先沟通 主管的参与和支持

指标设定的原则-SMART 具体 Specific 时间性 可度量 Time Measurable 现实性 可实现 Realistic Attainable

员工绩效考核应注意的问题 1.需尽力避免考核标准不明、月晕效应、集中趋势、考核过宽或过严的困扰 2.员工的绩效考核程序，应予以制度化、标准化，并应尽量求其客观。（收集什么资料、什么时候收集、哪个阶段要做什么） 3.绩效考核制度必须确实与员工的职位有关。 4.对于各受考职位，均应有详实的职位分析；俾能澄清各个职位的责任及应有的绩效标准 5.担任主要考评的管理人，必须透彻了解绩效考核的方法，且能熟悉其应用

员工绩效考核应注意的问题 6.主考的管理者，对于受考的部属员工应保持经常性的接触 7.倘一项考核制度中包括多项不同的考核项目，例如勤惰、工作质量、工作数量等，则各考核项目必须事先订定一定的权数 8.可能时，同一受考人应分别由多位考评人共同考核，且各主考人的考核必须互相独立互无影响，如此始能抵消可能出现的个别误差和偏见 9.于考核后，应尽速将考核结果回馈各受考人

绩效面谈与回馈

有效意见回馈 无效意见回馈 有效意见回馈 v.s.无效意见回馈 有建设性的。 挑衅的、抨击的。 明确的。 一概而论。 建议未來如何改善。 会找出对策。 对事不对人。 挑衅的、抨击的。 一概而论。 只強调过去失败。 找人頂罪。 对人不对事。

有效意见回馈原则 尊重对方：绩效可改善，员工有心改善。 当下提出：问题出现当下。 不是漫无节制：针对重点项目。 配合环境背景：说明改善必要性及好处。 双向沟通：给员工解释机会。

医院绩效管理

绩效制度改革的因素 外部因素 政策及外在环境改变 竞争者 地理、经济环境 内部因素 组织重整、再造 内部冲突及矛盾 怠惰的组织文化

绩效管理的意义及重要性 有效激励 “战略绩效”主线，对于战略考虑事项给予重点绩效倾斜 物质激励 人员调整 日常精神激励。 规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效。 成为管理者的有效管理手段 绩效管理体系应当起到沟通医院战略、指引奋斗方向、层层落实推进医院战略实现的作用。 保证医院战略目标的实现 “战略绩效”主线，对于战略考虑事项给予重点绩效倾斜

医院需要重视绩效管理的理由 绩效管理能够: 为实现医院战略提供有效的支持 将医院的资源集中在最重要的任务上 鼓励员工正确的行为表现, 并促进员工进行持久的改进 加强对于科室和员工表现的可衡量性

绩效的作用 讯息的回馈 奖惩制度的根据 发放奖金的基础 单位提升和员工升迁的前提 员工的能力（当然包含敬业的态度）和反映在其工作成功的绩效是给员工晋升最好的根据 发放奖金的基础 金钱是一种保健因子（Hygiene factor），少了它工作上会少了激励的效果，但有它工作上不一定会有激励的效果 奖惩制度的根据 激励本身牵涉的不是只有方向，也和激励的幅度有关，所以绩效在设计之时就包含了绩效和奖惩制度结合在一起的效果 讯息的回馈 1. 员工适不适任？ 2. 员工是否能多做或少做一些？ 3. 员工是否可以栽培？ 4. 员工是否需要学习新的技能？ 但是对一个医院的高阶管理者而言，他（她）们所关心的却是： 一个单位的目标设定是否合理？ 一个单位的目标是否合于机构的要求？ 一个单位的目标是否达成？ 单位提升和员工升迁的前提

绩效制度的形成 组织再造 经营目标的设定 绩效的选择与度量 绩效结果的回馈 绩效的修正 目标管理 责任中心会计 管理工具

绩效管理体系 科室预算 绩效管理报告体系 战略规划 科室业务规划 个人绩效考核 绩效管理沟通 执行 战略及目标 行动规划 年度经营规划 反馈 修正 执行 每日 每周 每月 每季度 每年 战略及目标 行动规划 年度经营规划 医院预算 医院KPI 年度营运计划 业务收入预测 提供服务计划 科室非财务类KPI 业务科室 利润预算 资金预算 管理科室 费用预算 科室财务类KPI 考核频率 每日 每周 每月 每季度 每年 预算实际执行情况 平衡分数卡、目标管理 医院 科室

绩效管理体系与业务规划的关系 医院的目标、经营业绩驱动因素构成了医院的整体行动计划 根据一体化集成原则，行动计划从医院高层开始逐层制订 分解医院层面的整体行动计划制定科室行动计划，优化科室的关键业务活动，制定出科室的非财务类关键绩效指标 医院各级通过绩效考核指标落实责任，并及时反应行动计划和预算的执行情况 医院 管理计划 目标 关键业务活动 非财务类关键绩效 指标和目标 绩效管理 科室 管理计划 目标 关键业务活动 非财务类关键绩效 指标和目标 绩效管理 个人 管理计划 目标 关键岗位职能 非财务类关键绩效 指标和目标 绩效管理

医院绩效制度设计

成立绩效改革委员会 招开全院说明会 招开全院说明会 制定科室关键绩效指标 确定医院战略发展目标 员工接受 员工接受 制定关键绩效指标 决定奖金来源（基期奖金） 设定评估指标 部门奖金分配确认 制定绩效面谈与回馈机制 订定ㄧ次考核项目 奖金测算 制定二次分配机制 公告实施与定期改善 科室人员奖金测算 决定风险校正方法 风险系数与贡献系数决定

科室考核项目制定

护理工作绩效一次分配的计算与考核 医技工作绩效一次分配的计算与考核 行政后勤科室一次分配测算 科室经营绩效分配的计算与考核

RBRVS制 1985—1992年，美国哈佛大学萧庆伦教授为首的专家携手相关的临床专家、统计专家开展了全国性的以资源投入为基础的相对价值研究----RBRVS

Resource Based Relative Value Scales RBRVS 基本架构 Resource Based Relative Value Scales 过失保险4%

RBRVS的设计原则 1、必须是医师亲自操作的项目、风险及技术含量高的项目，绩效费率高，反之则低； 2、单位工作量耗费人力价值多的项目，绩效费率高； 3、医师只判读不亲自操作的项目，绩效费率低； 4、药品、材料、血液项目不计算绩效。

RBRVS明显的优点在于： 明显的差异在于： 因此奖金奖励的直观绩效与工作量挂钩 2、由于建立了统一的价值体系，各个临床科室尤其是相近的临床科室之间更具有可比性；由于奖金量与直接归属于医师贡献力度，效果更强了。

风险校正 医师 CMI或RbRvs 护理 护理时数 行政后勤 贡献系数

绩效奖金计算与分配

全薪评核或部分薪资评核 一、全薪评核 二、部分薪资评核 医疗的不确定因素极高(淡、旺季) 影响极大，风险较高 适用于能够自行开拓新的服务项目与收入部门 第一线医疗专科 二、部分薪资评核 绩效奖金 激励效果比全薪评核要小 稳定性较高

绩效奖金的计算与分配 基本认知： 制度各有其优缺点 无法满足每个人的认知与需求 副作用降至最低 制度交互使用 正面效果大于负面效果

绩效奖金的计算与分配 一、绩效奖金的计算 1、费率制 绩效费率的绩效奖励 ★基准收入=实施前一年之收入，或80%工作负荷之收入 ★绩效费率=总评核薪资/基准收入*100% ★部门绩效奖金=当月收入*绩效费率 ★每基数奖金=部门绩效奖金/总发放基数 ★个人绩效奖金=每基数奖金*个人发放基数 优点：基准的建立容易，激励目标明确 注意：工作项目结构变化、支付价格的变化

一、绩效奖金的计算 1、费率制(续) 用人费率的绩效奖励 绩效奖金的计算与分配 ★基准用人费率=过去一年用人费用/总收入 ★部门用人费用=当月收入＊基准用人费率 ★部门绩效奖金=部门用人费用－单月总固定薪资 ★每基数绩效奖金=部门绩效奖金/总发放基数 ★个人绩效奖金＝每基數奖金＊个人发放基数 优点：易获得员工的支持 使用时机：用人费用与收入的成长成正比

一、绩效奖金的计算 1、费率制(续) 可控成本费率的绩效奖励 绩效奖金的计算与分配 ★可控制费率=过去一年可控件目的总费用/总收入 ★总可控制费用=收入＊可控制费率 ★部门绩效奖金=总可控制费用－实际发生的可控制费用 ★每基数奖金=部门绩效奖金/总发放基数 ★个人绩效奖金=每基数奖金＊个人发放基数 项目选定，以各部门实际所能掌握或影响的成本支 出为基准，ex.用人、材料、消耗品‧‧‧ 让医师参与管理

一、绩效奖金的计算(续) 2、单价制 绩效奖金的计算与分配 ★绩效单价=工时单价＊单位工时 ★工时单价=总评核薪资/总工时 ★部门绩效奖金= Σ(各工作项目绩效单价＊各工作项目件數) ★每基數奖金=部门绩效奖金/总发放基数 ★个人绩效奖金=每基数奖金＊个人发放基数 优点：反映实际工作劳力付出、保险给付调整不会影响所得、目标明确、计算易 适用于特定部门

一、绩效奖金的计算(续) 3、负荷率 绩效奖金的计算与分配 ★通常是以80%为基准(激励效果) ★工作负荷率=当月实际作业总时数/当月应出勤时数 *100% ★每基数奖金依工作负荷率的相对值计算 ★个人绩效奖金=每基数奖金*个人发放基数 优点：奖金不受其他因素影响 缺点：只考量作业时数，较少被采用

二、绩效奖金的分配 重视团队合作的运作模式 分配方法 发放时间 绩效奖金的计算与分配 每个月计算与发放 至多延长至三个月内 工作绩效： 运营绩效：

KPI 意义与制定

何谓KPI? 企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

何谓KPI? KPI法符合一個重要的管理原理--“八二原理”。即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对其进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

假定人们会采取一切积极的行动努力达到 事先确定的目标 基于KPI的绩效评估体系 一般绩效评估体系 假设前提 假定人们会采取一切积极的行动努力达到 事先确定的目标 假定人们不会主动采取行动以实现目标，假 定人们不清楚应采取什么行动来实现目标． 假定制定与实施战略与一般员工无关 考核目的 以战略为中心,，指针体系的设计与运用都为组 织战略目标的达成服务 以控制为中心，指标体系的设计与运用来源 于控制的意图，也是为更有效的控制个人的 行为服务 指标产生 在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解 产生 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标 产生 指标来源 基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工 作产出 来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的 修改 指标构成及 作用 通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期 效益。兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传 达了结果。也传递了产生结果的过程 以财务指标为主，非财务指标为辅。注重对 过去绩效的评价．且指导绩效改进的出发点 是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与 战略需要脱钩

关键绩效指标的特点 来自于对医院战略目标的分解 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 KPI是组织上下认同的

KPI的作用 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 监测与业绩目标有关的运作过程 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人 KPI输出是绩效评价的基础和依据

部门乃至职位确定了明晰的KPI体系 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展； 集中测量公司所需要的行为； 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。

建立KPI指标的要点 建立KPI指针的要点在于流程性、计划性和系统性。 对关键绩效指标进行审核 部门的主管需要依据院级KPI建立部门级KPI 医院的战略目标 部门的主管需要依据院级KPI建立部门级KPI 对关键绩效指标进行审核 利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出医院的业务重点 分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标 用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI) 设定评价标准

医师费制度与绩效KPI

医院医师费设计的目的 促进教学风气 增加研究能力 提高医疗水平 维护医患关系 激发医学进步

医师费设计的架构 市场、医师及医院 等各方行为的考虑 制度设计 环境因素 组织因素

祝各位学员未来更美好!