供應鏈管理 個案分析：Barilla SpA (A) 指導老師：丁志宏 碩專企管一甲 殷哲彥 N9670004 王宏毅 N9670007 洪一夫 N9670008 黃常明 N9670018

大綱 Barilla簡介 企業沿革 組織架構 配銷型態 銷售及行銷 JITD計劃的刺激 SWOT產業分析 問題與討論 未來方向

企業沿革 Barilla成立於1875年，產品以麵食和麵包為主。成立多年以後，於義大利各地區逐漸設立麵粉廠、麵包廠和麵食工廠。 1968年為了延續該公司在60年代創造的200%銷售成長率，在Parma城外五公里的鄉鎮建造了一個佔地達一億二千五百萬平方英呎的麵食工廠。

Barilla成為世界上最大且技術最先進的麵食製造商，因為迅速的擴張也讓其負債累累，於1971年把公司賣給了美國跨國企業Grance Inc. 自Grance接手之後，除了投入資金和更專業的企業管理之外，也開發重要的Mulino Biance麵包產品生產線。但是在70年代Grance本身遭遇到經濟困難，因此於1979年將公司再賣回給Barilla。 在Grace接手的這段期間所投入的資金及組織變革，搭配市場的改善，奠定了1980年代，Barilla的年成長率超過21%的亮眼表現。

Barilla 1960 ~ 1991的銷售額 年份 銷售額 (10億里拉) 義大利批發躉售指數 15 10.8 1970 47 41.5 1980 344 57.5 1981 456 67.6 1982 609 76.9 1983 728 84.4 1984 1,034 93.2 1985 1,204 100.0 1986 1,381 99.9 1987 1,634 102.0 1988 1,775 106.5 1989 2,068 121.7 1990 + 2,390 126.0 1990年 1,198里拉 = 1.00美金＋1990年之數字為預估值

1990年Barilla成為世界上最大的麵食製造商，麵食的銷售量在義大利為35%，而在歐洲為22%。 剩下的3%市場占有率由它的Voiello（一種傳統那不勒斯麵食，在高價位粗粒小麥市場販售）和Braibanti（一種高品質，由蛋及小麥粉所製成的包馬乾酪）這二種品牌所共同占有。

Barilla的麵食，有一半在北義大利銷售，而另外一半則是銷往南義大利。在南義大利的市場佔有率較小，但是市場規模較北部大。另外， Barilla在義大利的烘焙麵包產品市場也有29%的市場占有率。 BCG模式： 問題事業 (cash cow): SBU相對市場佔有率低，產業成長率相對較高。代表該SBU雖然不具競爭優勢，但未來發展前景樂觀且具成長性。 對問題事業，採用建立(building) 策略，也就是繼續投入資金以提高市場佔有率， 使之變成明星事業。 1 問題 金牛 落水狗 明星 高 低 相對市場佔有率 10 0.1 產業成長率 18% 10% 2%

組織架構 1990年後Barilla分為 七個部門 Barina Voiello Braibanti 麵包產品部門 新鮮麵包部門 提供飲食及服務部門 國際部門 1990年後Barilla分為 七個部門

新鮮產品存貨只在CDC存放3天。 乾燥產品存貨在CDC可存放1個月。 Barilla工廠位置分佈圖及產品製造

编號 工廠位置 產品 編號 1 Bribanti 麵糰 14 Ascoli 點心、切片麵包 2 Cagliari 15 Rodolfi 調味醬 3 Foggia 16 Altamura 麵粉 4 Matera 17 Castelplanio 5 Pedrignano 麵糰、麵、餅乾 18 Ferrara 6 Viale Barilla Tortellini、餅乾、麵 19 7 Caserta 麵糰、Rusks、棒形麵包 20 Termoli 8 Grissin Bon 棒形麵包 21 Milano 新鮮麵包 9 Rubbiano Rusks、棒形麵包 22 10 Panettone、蛋糕、可頌麵包 23 Altopascio 11 Pomezia 可頌麵包 24 Padova 12 Mantova 餅乾、蛋糕 25 Torino 13 Melfi 點心

SKU – 店面儲存單位 (shop keeping unit) 乾燥產品佔了Barilla銷售量的75%

TL=整車運送 LTL=不足一卡車運送或稱零擔運送 配銷型態 35% TL LTL 90% 10% 65% Barilla乾燥 產品各個工廠 Barilla CDCs 18個自營性 Barilla倉庫 GD DO 連鎖超市 獨立超市 小型獨立店 TL=整車運送 LTL=不足一卡車運送或稱零擔運送 註：貨運比例是依照貨物重量計算

小型獨立零售商店 配銷 連鎖超市 連銷超市中乾貨的配銷是經由 連鎖店本身的配銷系統 Grande distribuzione即GDs Barilla產品 獨立超市 獨立超市是由另一個固定的配 銷商來配銷貨物 Distribuzione organizzata即DOs GDs及DOs都是從Barilla CDCs採購，並且在自己倉庫中維持庫存，再以它們的存貨來供應下游的訂單，通常一個配銷商會將Barilla的乾貨維持在二個星期的存量。 超市在DC收到訂單收據的24~48小時後，通常可收到所訂貨物。

銷售及行銷 貿易促銷 廣告 銷售人員 利用貿易促銷的方法 雜貨店銷售網每年有10~12個促銷活動期 每個促銷活動為4~5個星期 服務DO的銷售人員有90%時間花在店面工作上 店裡的銷售人員為Barilla的商品建立促銷方式 以電子化方式整合資訊、價格、缺貨和新產品介紹 GD的服務的銷售員是透過傳真傳送訂單 利用名人代言 親切的廣告台詞和廣告宣傳 將產品定位為高品質、配料最豐富的產品。使其產品定位有別於其他品牌。

1980年代，Barilla逐漸察覺到需求變動的影響，每星期向其訂購乾貨的訂單都有不同需求量。 從Cortese東北配銷中心到Pedrignano CDC的訂購量 平均值=300(百磅) 標準差=227(百磅) 訂購量(百磅)

Cortese東北配銷中心銷售量及缺貨率 訂購量(百磅) 缺貨率 (配銷中心至零售商) 存貨(百磅) Cortese東北配銷中心存貨 Cortese東北配銷中心樣本缺貨率及存貨水準，1989 週

正常麵食的製作過程須在溼熱的爐中製作，因此，為了迎合多變的需求量而快速地生產額外的麵食是有困難的。 配銷商對於增加已有庫存的存貨和購買目前尚未持有的商品也感到類似的壓力。 1987年Brando Vitali，後來成為Barilla物流部門總監，強烈表示該找替代方案來解決訂單履行的問題。(不多送、也不少送)

JITD計劃的刺激 銷售人員的反對意見 建議解決方法 如果計劃實行，則銷售水平會下滑 實施JITD後可降低缺貨率，因此銷售水平不會受到影響 無法快速有效調整運輸以應變銷售型態或增加的促銷 建立更完整的資訊，能更彈性因應變化 配銷組織中絕大部份人還未準備好去處理這個複雜的關係 透過教育訓練可得到解決 如果配銷商倉庫空間是因我們的存貨減少而增加，那會增加競爭者更多配銷架空間 JITD搭配安全存量及再訂購點機制，避免貨架缺貨情形 供應鏈流程若有中斷或阻礙，會增加顧客缺少我們產品的風險 建立臨時應變機制 JITD無法達成交易促銷 訂定單位週期訂購量之折扣優惠 是否可減少成本並不夠明確，若 DO減少存貨，則我們存貨會增加 降低變異量能減少長鞭效應所造成的成本，彈性補貨可調節存貨

SWOT產業分析 Strength 優勢 為世界最知名麵食品牌 產品多元化 擁有完善的生產設備 擁有自己的配銷網路(有獨立的中央配銷中心、倉儲點以及銷售團隊)

Weakness 劣勢 銷售及配送資訊電子化不足 缺乏有效的需求預測系統 缺乏高效率的配銷網路 配銷作業時間過於冗長

Opportunity 機會 養生飲食概念發酵(輕食主義) 多元化的飲食潮流 網路無國界

Threat 威脅 食材的保存期限 飲食多元化易造成替代性高 原物料價格波動 WTO造成的威脅

問題與討論 什麼原因使Barilla供應鏈的變異性 增加? 這家公司如何解決變異性增加? 何謂JITD系統? 在供應鏈中轉移需求資訊會有什 麼樣的影響? VMI策略能夠解決Barilla面對的營 運問題嗎? 供應鏈如何迎合不同夥伴及不同設施之間互相衝突的目標?

什麼原因使Barilla供應鏈的變異性增加 經濟批量的訂購模式 臨時性推廣活動應變過慢 沒有最大或最小訂購量 產品項目激增 訂購前置時間太長 客戶服務水準低落 資訊不夠透明 因食材具時效性，存貨空間不足，造成不願大量進貨

這家公司如何解決變異性增加 與Barilla的配銷商之間實施JITD。 JITD 完 成 建 置 STEP 1 建立完整的 資訊平台 Effective Forecasts STEP 3 賣方代管存貨 VMI STEP 4 Cross Docking JITD 完 成 建 置

何謂JITD系統 即時化配送系統 (Just-in-Time Distribution) 訂單不再是一個不可改變的要素，此系統強調的是生產的“彈性”。 該系統不是根據配銷商的訂單來供貨，而是每天查看配銷商向零售商的供貨記錄，並根據它來安排產品的生產和配送。 比起單純滿足配銷商的訂單，藉由這套系統，Barilla可以進入配銷商的庫存系統來監看產品的流量，並以此決定什麼時候要送什麼東西給配銷商。 執行此系統的同時還要輔以預測系統和更好的決策原則。

Barilla如何解決實施JITD所面對的問題 JITD對於Barilla來說不僅僅是一個物流方案，藉由不同角色之間的努力，更可以使工廠，配銷商，批發商到零售商之間的供需效率獲得大幅度的提升。 供應鏈不同角色之間必須彼此信賴，資訊透明化。

在供應鏈中轉移需求資訊會有什麼樣的影響 簡單四個階層的供應鏈： 零售商 批發商 配銷商 工廠

資訊透明的優點 協助減少供應鏈的變異性。 協助供應商做更好的預測及說明促銷和市場的改變。 使製造、配銷系統與各層面策略能夠相互協調。 藉由資訊平台建置，使零售商能夠提供顧客更好的服務。 使零售商能夠更快速地反應及適應供應方面的問題。 使前置時間能夠減少。

資訊透明的負面影響 資訊透明化，角色的定位容易被取代。 資訊安全控管不周嚴，易使競爭對手竊取機密的機會。 備援機制問題。

VMI策略能夠解決Barilla面對的營運問題嗎 解決長鞭效應的方法 策略夥伴關係：長鞭效應可以藉由任何型式的策略聯盟來減少，這些策略聯盟改變了供應鏈中資訊分享及存貨管理的方式，所以有可能能夠減少長鞭效應的影響。 VMI (Vendor Managed Inventory) 賣方代管存貨：製造商在零售商店管理他的產品存貨，因此必須在每一個期間決定手上要持有多少存貨及要運送多少給零售商。所以在VMI系統中，製造商無需依賴零售商所下的訂單，因此完全避免了長鞭效應。

供應鏈如何迎合不同夥伴及不同設施之間互相衝突的目標 資訊的運用可降低不同夥伴及不同設施之間的相互衝突目標 批量大小存貨互抵效果 存貨 (運輸成本互抵效果) 前置時間 (運輸成本) 產品多樣 (存貨互抵效果) 成本 (顧客服務的互抵效果)

未來方向 面對持續成長的市場和日益複雜的客戶需求，Barilla需要在資訊處理技術，物流組織等方面持續做出改進。 為了讓Barilla能夠將企業資源專注運用在其核心競爭力(食品業)上，對於物流的部份，或許可以嘗試採用3PL(第三方物流)，或是讓物流部門獨立運作。 建議整合產品線及品項。

簡報完畢 謝謝您的聆聽與提問，讓CASE更加完善 THANK YOU!