mailto: ckfarn@mgt.ncu.edu.tw 4 企業經營模式 中央大學.資訊管理系 范錚強 mailto: ckfarn@mgt.ncu.edu.tw http://www.mgt.ncu.edu.tw/~ckfarn 2015.06 updated 中央大學。范錚強

本主題在「資訊與科技管理」中曾經涵蓋過。本主題投影片目的在維持主題完整性 p. 28 頁的價值交換如何以九宮格呈現？ 中央大學。范錚強

企業經營模式 1 對外：商業模式 (Business Model) 主要問題： 企業做那些事，不做那些事，賺什麼錢，不賺什麼錢 選擇那些加值活動來創造企業的價值 資本投入構成企業主要的長期資產 商業模式是相當穩定不易改變的 例：Dell電腦創立至今商業模式一直是所謂 Dell Direct，沒有變過 例如：自有品牌、代工生產(OEM)、代工設計生產(ODM)、買來賣、仲介買賣 中央大學。范錚強

經營模式 2 對內：流程模式 (Process Model) 企業如何進行所要做的事情 採用何種技術與方法來執行所選擇的加值活動 因應環境的變遷與技術的發展而改變 由於資訊技術之快速進步，流程變革尤為顯著 中央大學。范錚強

商業模式的混淆 不同人探討商業模式時，想法各不相同 很多專屬的模式 層次、領域也不同 * Industrialization of services business model * Low-cost carrier business model * Loyalty business models * Monopolistic business model * Multi-level marketing business model * Network effects business model * Online auction business model 不同人探討商業模式時，想法各不相同 層次、領域也不同 很多專屬的模式 * Auction business model * Bricks and clicks business model * Collective business models * Cutting out the middleman model * Direct sales model * Distribution business models, various * Franchise * Freemium business model * Online content business model * Premium business model * Professional open-source model * Pyramid scheme business model * Razor and blades business model (bait and hook) * Servitization of products business model * Subscription business model * Value Added Reseller model 中央大學。范錚強

獲利世代 商業模式架構 中央大學。范錚強

Business model design template: Nine building blocks and their relationships, Osterwalder 2004. 商業模式 A business model is nothing else than a representation of how an organization makes (or intends to make) money. This can be nicely described through the 9 building blocks illustrated in the graphic below, which we call "business model canvas". 中央大學。范錚強

商業模式 產品/服務 之提供 基礎 顧客 伙伴網路 主要活動 價值訴求 顧客關係 顧客區隔 主要資源 核心能耐 通路 成本結構 營收模式 財 中央大學。范錚強

產品/服務之提供： 價值訴求（主張） 你提供給顧客什麼價值？ 請問： Value Proposition 產品/服務之提供： 價值訴求（主張） 你提供給顧客什麼價值？ Value Proposition Sogo 和 Costco 有何異同？ 請問： 批發商可能的價值訴求為何？ 零售商可能的價值訴求為何？ OEM製造商的價值訴求為何？ 你的價值對誰訴說？ 中央大學。范錚強

價值訴求：層次 企業整體 事業單位 主要產品和服務 計畫 價值向誰「訴說」？ 中央大學。范錚強

Perrier 賣什麼？ 賣水 水能賣那麼貴嗎？ Life Style!! 中央大學。范錚強

基礎：商業伙伴網路 你的供應商是誰？ 你和供應商的關係 誰提供貨品？（製造商？中間商？） 陌生人？ 競合？ 協同合作、打群架？ 中央大學。范錚強

基礎：商業伙伴網路 你的供應商是誰？ 你和供應商的關係 誰提供貨品？（製造商？中間商？） 陌生人？ 競合？ 協同合作、打群架？ 中央大學。范錚強

商業伙伴網路 若即若離的關係 供應商 Arm length relationship 供應商 顧客 公司 供應商 供應商 打群架的關係 中央大學。范錚強

基礎：主要資源、核心能耐 你有什麼特殊競爭力？ 人脈 品牌力 人力資源 技術、專利 口袋深 獨特的市場（如：中國移動對其人口） 實體資源 中央大學。范錚強

基礎：主要活動 產業價值鏈 企業必須決定投入哪一些環節 將另一些環節交由策略伙伴進行 市 場 需 求 產 品 設 計 系 統 整 合 製 程 設 計 採 購 生 產 運 送 行 銷 配 銷 銷 售 售 後 服 務 中央大學。范錚強

業種和業態的迷思 業種，例如 業態 同業種、不同業態，賺不同的錢 紡織業 但其中又可細分為：紡紗、織布、染整、成衣製造、成衣批發、成衣設計、銷售通路、紡織機械、染料… 業態 買賣、代工生產、製造、外銷等 同業種、不同業態，賺不同的錢 中央大學。范錚強

業態的分析 將各企業的活動內容，以價值鏈的活動加以分析 將類似的企業分群 各群的企業，則為不同業態 不同產業、相同業態的經營者，流程相似 政治大學黃思明 Ｒ＆Ｄ　採購　 委外　 製造　　組裝　　銷售　 物流　　服務 將各企業的活動內容，以價值鏈的活動加以分析 將類似的企業分群 各群的企業，則為不同業態 不同產業、相同業態的經營者，流程相似 思考：如何能增加企業價值 中央大學。范錚強

企業轉型 ODM 和 OEM 的差異？ 製造服務化 價值鍊活動的增加 你是否有相關的核心能耐？ 核心能耐和價值鍊活動不同 成本結構和營收模式也會改變 中央大學。范錚強

IT促成的創新: Wal-Mart 最成功的流通業 Discount Stores 利用IT達成極高的能見度，去除中間的庫存和物流 2002年，全球最大企業 Wal-Mart 毛利 21%, 淨利7% 相對於 K-Mart毛利 21%, 淨利0.9% 利用IT達成極高的能見度，去除中間的庫存和物流 中央大學。范錚強

最古老的通路營運模式 製造商 代理商 批發商 經銷商 顧客 訂單、購買交易 交運、實物流 中央大學。范錚強

傳統大賣場通路的補貨 解決了問題 尚存問題 多層的架構 庫存積壓 有時缺貨 供應商 總部 發貨中心 賣場倉庫 賣場前台 議價 訂單 送貨 盤點 賣場倉庫 賣場前台 上架 中央大學。范錚強

Wal-Mart 的連續供貨 機會 連續供貨 科技帶來的能見度 改變訂貨方式 削減存貨 供應商 總部 發貨中心 賣場 議價 訂單 售貨交易資訊 送貨 發貨指令 機會 科技帶來的能見度 改變訂貨方式 削減存貨 發貨中心 連續供貨 連續發貨 上架 賣場 中央大學。范錚強

Wal-Mart 的特點 CRP連續補貨系統幫助Wal-Mart將其前端的POS系統與總部即時性連線，並提供供應商充足的資訊 Cross-docking 碼頭邊接駁運貨 貨架由供應廠商負責協同補貨 盡力提供該廠商必要的訊息，甚至包括所有競爭廠商的銷售金額，全面讓供應廠商自由競爭 完全去除庫存及物流 CPFR, RFID, … 中央大學。范錚強

流程模式 如何進行所要達成的任務？ 製造業：製造模式、流程 服務業：服務模式 Service Model 連續生產 Flow shop 裝配線 Assembly Line 批次生產 Batch 工作間生產 Job shop 服務業：服務模式 Service Model 一連串的步驟，組合成一個服務流程 第一線服務、後台、第二線、… 中央大學。范錚強

顧客：顧客區隔 你的價值訴求向誰「訴說」？ 目標顧客是誰？ 特定市場區隔 Dell 和 Acer 有何不同？ 企業顧客 消費者 例如：教育市場 Dell 和 Acer 有何不同？ 中央大學。范錚強

顧客有多少種類？ Google 搜尋服務的顧客是誰？ 雙方交易的顧客很容易認定 但是，多方價值交換呢？ 誰是「顧客」？ 中央大學。范錚強

多方的價值交換：Google Search 資訊發佈 曝光度 網站 使用者 資料來源 知識 Google 「人頭」 眾多的資料曝露 廣告數量/ 廣告聚焦 廣告費 $$ 商品資訊 廣告商/ 業者 中央大學。范錚強

顧客：顧客關係 你認識你的顧客嗎 單一次的交易，重複執行 長期合作伙伴 王永慶賣米 Why and why not? 單獨面對市場 打群架 關係模式的變革 成功的關鍵 中央大學。范錚強

顧客：通路 你如何販售產品或服務？ 自己販售？ 透過中間商 網路？ 通路商對你的價值 獨佔的通路代理？ 中央大學。范錚強

顧客和通路關係 想想看：航空公司、旅行社和乘客之間的關係 通路衝突 你能抓緊、鎖死顧客嗎？ 你和通路是競爭對手嗎？ 如何改變？ 中央大學。范錚強

航空公司的例子 指定航空公司 會員卡、貴賓卡 累積里程、升等服務 航空公司 旅行社 票務 代理 中央大學。范錚強

財務：成本結構 採取哪一種成本結構 例如：軟體廠商 小本經營 追求規模經濟 追求範圍經濟 SI，做專案（項目） 套裝軟體 軟體服務，按照使用量收費 中央大學。范錚強

成本結構：營運槓桿 $ $ 量 量 小本經營 大規模經營 中央大學。范錚強 收入 總成本 總成本 固定成本 收入 固定成本 收支平衡

產品單位成本 固定成本 總成本= 固定成本+變動成本 高 成本 平均成本隨數量增加而降低 低 小 大 數量 中央大學。范錚強

規模經濟和範圍經濟 $ $ 單位成本 單一領域成本 量 領域 規模經濟 範圍經濟 中央大學。范錚強 總成本 總成本 固定成本 固定成本 收入

Productization of Service 以軟體業為例 從「專案建置」走向「套裝軟體」 利用墊高固定投資，降低變動成本 有沒有其他改善的可能？ 中央大學。范錚強

財務槓桿 借貸比例 高風險，高報酬 有一項投資標的，每單位成本100兩銀子，明天會漲價一倍 你有100兩銀子，投資購買一個，你賺多少？ 你再借100兩銀子，投資購買兩個，你賺多少？ 你再借1,000兩銀子，投資購買十個，你賺多少？ 高風險，高報酬 中央大學。范錚強

資產報酬率 ROIC DuPont Formula ROIC = ROIC= 利潤率 資產效率 財務槓桿 淨利 投入資本 淨利 X 營收 中央大學。范錚強

財務：營收模式 你怎麼賺錢？ 如何收錢？ 向誰收錢？（消費者？其他人？） 三方模式 複合行銷，A+B 一次過？每月？每次消費？ 例如：電視廣告、一元手機 複合行銷，A+B 例如：刮鬍刀、噴墨印表機 中央大學。范錚強

單一產品的收入現金流 Cash Flow 成本 營收 持續服務 時間 成本 營收 專案開發 時間 結案 成本 營收 套裝軟體 時間 中央大學。范錚強

Servitization of products 從產品販售，走向服務提供 為何從服務走向產品，從產品走向服務？ 一次過的服務──產品──持續服務 中央大學。范錚強

庫存的成本 假設：某公司10億營業額，60%原料成本 庫存週期120天 庫存週期30天 庫存週期120天 30天 庫存金額：2 億 庫存週期30天 庫存金額： 5千萬 庫存週期120天 30天 庫存減少： 1 億5千萬 假設利率5％，光是資金壓積的成本﹐每年節省7.5百萬。 中央大學。范錚強

CCC: Cash Conversion Cycle 現金轉換週期（天數） 存貨週期 +應收帳款週期 – 應付帳款週期 Cash Rich Operations CCC 為負者 Cash Poor Operations CCC 為正者 中央大學。范錚強

資產負債表 現金/短期投資 應付帳款 應收帳款 其他短期負債 存貨 長期負債 固定資產 股東權益 中央大學。范錚強

公司資金需求 t=1: 營業額 20,000，利潤 2,000 （保留盈餘） 現金 1,000 應收 2,500 存貨 1,500 固定資產 10,000 應付 1,000 長期負債 9,000 股東權益 5,000 中央大學。范錚強

公司資金需求：規模擴大一倍 t=1: 營業額 20,000，盈餘 2,000轉入權益 現金 1,000 2,000 應收 2,500 5,000 存貨 1,500 3,000 固定資產 10,000 20,000 應付 1,000 2,000 長期負債 9,000 股東權益 5,000 7,000 缺口 12,000 中央大學。范錚強

擴大營運的結果 資金週轉不靈  倒閉 維持股東權益 7,000 維持財務槓桿增資，增資 3,000 增加借貸為 21,000 財務槓桿 300% 維持財務槓桿增資，增資 3,000 股東權益 10,000 借貸 18,000 中央大學。范錚強

情境二：規模擴大一倍 t=1: 營業額 20,000，若盈餘10,000 全數保留 t=2: 營業額 40,000  資金缺口4,000 現金 1,000 2,000 應收 2,500 5,000 存貨 1,500 3,000 固定資產 10,000 20,000 應付 1,000 2,000 長期負債 9,000 股東權益 5,000 15,000 缺口 4,000 中央大學。范錚強

財務面考量 財務面，包含成本結構和營收 營運槓桿 財務槓桿、風險 Cash rich/Cash poor operations 規模經濟、範圍經濟 財務槓桿、風險 Cash rich/Cash poor operations 產生收入的價值訴求 中央大學。范錚強

商業模式 企業經營，是上述九種方式的混合體 科技條件改變了，是否會有改變？商業模式創新？ 你究竟在做什麼生意？ 例：百貨公司 買來賣 寄賣 房地出租 科技條件改變了，是否會有改變？商業模式創新？ 中央大學。范錚強

商業模式變革 從一個九格的組合走向另一個組合 伙伴網路 主要活動 主要資源 核心能耐 基礎 顧客區隔 顧客關係 通路 顧客 價值訴求 產品/服務 之提供 成本結構 營收模式 財 務 中央大學。范錚強

現行 as-is 模式 在「商業模式設計樣版」上，把企業的各項活動明確的陳列出來 有一些格子，可能是空白的 例如，直銷的企業，沒有通路 伙伴網路 主要活動 主要資源 核心能耐 基礎 顧客區隔 顧客關係 通路 顧客 價值訴求 產品/服務 之提供 成本結構 營收模式 財 務 在「商業模式設計樣版」上，把企業的各項活動明確的陳列出來 有一些格子，可能是空白的 例如，直銷的企業，沒有通路 中央大學。范錚強

問題和其解決 競爭環境 電子化 計畫目標 電子化 替代方案 實務困難 科技方案 科技機會 中央大學。范錚強

思考基礎 困難是在那一塊？ 過去的侷限是否已經不存在？ 有哪些環境機會？ IT 有哪些機會？ 速度 能見度 (visibility, accessibility) 中央大學。范錚強

經營模式？技術模式？ 機會 企業 策略創新 技術創新 商業 模式 企業 組織再造 決定 選擇 選擇 流程 模式 BPR企業 程序再造 決定 基礎建設 技術應用 中央大學。范錚強

未來 to-be 模式 在「商業模式設計樣版」上，把構想中的各項新活動（或改變的活動）明確的陳列出來 檢驗每一項之間的相容性 伙伴網路 主要活動 主要資源 核心能耐 基礎 顧客區隔 顧客關係 通路 顧客 價值訴求 產品/服務 之提供 成本結構 營收模式 財 務 在「商業模式設計樣版」上，把構想中的各項新活動（或改變的活動）明確的陳列出來 檢驗每一項之間的相容性 計畫的價值訴求必須清楚 聚焦在呈現最主要的改變 例如，從企業顧客轉為消費者 中央大學。范錚強

產品販售和服務 美國的 Otis 電梯 Xerox 影印機 過去：賣電梯 現在：賣 lifting 服務 過去：賣影印機 現在：賣複印服務 長期維護合約，電梯安裝感測器 有異常現象，安排夜間維修 從不在上班時間停機 Xerox 影印機 過去：賣影印機 現在：賣複印服務 租金 保證服務 中央大學。范錚強

通路的創新關係模式：去除中介 傳統 直接 製造商 中間商的加值服務 顧客價格提高 配送問題 代理商 批發商 經銷商 顧客 製造商 顧客 中央大學。范錚強

最終顧客的關係改變 公司 業務員、 經銷商 顧客 現況 品牌商/製造商的角度 公司 業務員、 經銷商 顧客 理想 中央大學。范錚強

運籌的改變 物流和資訊流分段 物流和資訊流重疊 可能的新安排 資訊和實物分流 生產者 大盤商 零售商 消費者 生產者 零售商 消費者 物流商 中央大學。范錚強

電子化企業的變革基礎 速度提高 能見度提高 資訊取得、參與──提早 決策──延遲 水平能見度 垂直能見度 例：工程設計參與 例：訂單生產（不見訂單不生產） 中央大學。范錚強

環境條件 環境條件決定了適當的經營模式 請問：量販店在台灣為何會成功？ 環境： 以前的人為何不採取這種方式？ 社會經濟條件 市場偏好 競爭條件 科技條件 中央大學。范錚強

經營模式的革命：傳統快遞運儲 傳統快遞運儲 點對點 複雜的網絡 3天 信件美金10元 中央大學。范錚強

上世紀十大笨話之一 The concept is interesting and well-formed, but in order to earn better than a 'C', the idea must be feasible. -- A Yale University management professor in response to student Fred Smith's paper proposing reliable overnight delivery service 中央大學。范錚強

FedEx的崛起 集中式的集散 戰略空軍基地 電腦化作業 保證24小時送達 中午後－中午前 3倍價錢 3年之內，全美第一 中央大學。范錚強

經營模式的革命 例：Dell Computer 例：Wal-Mart 電腦組裝業商業模式的革命 (Direct) 突破性的交貨期 零售業流程模式的革命 連續供貨 Continuous replenishment 碼頭邊交叉運貨 Cross-docking 物流業的革命 CPFR– 協同規劃、預測和供貨 中央大學。范錚強

Dell 的 Direct Model（200x年） 直接供銷 傳統供銷 供應商 供應商 客製化需求 工廠 工廠 成品倉庫 客製化需求 ~50天 5-7天 批發商 顧客 零售商 顧客 中央大學。范錚強

Dell 的特色 CTO: 訂單調整 (Configure to Order) 傳統的組裝 Dell 的生產方式 流水線進行組裝 物料從側面進入移動中的組裝線 Dell 的生產方式 從供應商取得組件、兩小時供貨承諾 流水線檢貨 工作台組裝 中央大學。范錚強

Dell Direct “Direct”指的是Dell公司與客戶之關係 去除中間商或是零售商，免掉了不必要的時間及成本浪費 其客戶從家庭個人電腦的使用者到全球大型公司 去除中間商或是零售商，免掉了不必要的時間及成本浪費 Dell直接接觸顧客 Internet 技術將Dell Direct 模式發揮到極致 中央大學。范錚強

Business Model of Dell 採 購 組 裝 行 銷 銷 售 委託ODM廠商設計與製造準系統與組件 市 場 需 求 產 品 設 計 系 統 整 合 製 程 設 計 採 購 組 裝 運 送 行 銷 配 送 銷 售 售 後 服 務 委託ODM廠商設計與製造準系統與組件 委託物流商進行運送和配送的工作 中央大學。范錚強

環境日趨需求嚴苛 以NB組裝為例：1995年的買方需求 1999年 2000年 目前的買方需求 955：95%的訂單在5天內交貨 應變：VMI (Vendor Managed Inventory) 在買方地點設立倉儲中心 成品折舊、庫存成本大幅提高 擴大委外、成本再壓低 1999年 983 2000年 982 目前的買方需求 983  982  1002 !! 中央大學。范錚強

大批量生產的生產模式改變1 市場預測生產計畫生產入庫接單倉庫出貨（傳統BTS—build to stock） 庫存週轉緩慢、資金積壓 顧客訂單生產排程購料生產交貨（傳統BTO—build to order） 交貨週期長、缺乏競爭力 問題 顧客競爭壓力 產品時效性 中央大學。范錚強

流程重疊、偷看偷跑（甲公司實例） 1985年 2001年 如何做到 955？ 正式訂單 原物料採購 生產 1週 2天 快速組裝 18週 6週 預先備料 12~26週 2001年 滾動預測 中央大學。范錚強

大批量生產的生產模式改變2 機會 顧客訂單滾動預測備料訂單生產排程生產交貨至最終顧客（BTO—build to order） 提前獲得資訊──偷看、偷跑 資訊處理傳遞快──延遲決策 顧客訂單滾動預測備料訂單生產排程生產交貨至最終顧客（BTO—build to order） 顧客訂單滾動預測備料生產排程生產半成品訂單最後組裝交貨（CTO/ATO—configure/assemble to order） 顧客訂單滾動預測備料生產排程生產客戶補貨通知交貨至VMI補貨倉（BTF/VMI—build to forecast/vendor managed inventory） 中央大學。范錚強

你要是有突破性的表現，then? 競爭力的突破 產業競爭的重新平衡 中斷性的平衡 產業秩序重組：重新洗排 中央大學。范錚強