談判的時地人 影響著談判能否順利進行的關鍵

談判時間的選擇 1. 時間是一種力量，扮演決定性的角色。 2. 不要讓對手知道你時間緊迫的問題。 3. 時間會降低目標，促使你不斷地讓步。 4. 談判常常是一沒有效率的過程，在時間和機會之間，應拿定主意。 5.不要誤認沒有時間，而匆促達成協議。

8. 不要盲目遵從期限，應該先評估遵循或超過期限的利益或損失。 9. 談判者對期限認知的改變，會造成其談判權力狀況也隨之改變。 6. 能使自己獲致最佳結果之時間，都是適當之談判時間。 7. 了解誰給你期限，是自己或別人？ 8. 不要盲目遵從期限，應該先評估遵循或超過期限的利益或損失。 9. 談判者對期限認知的改變，會造成其談判權力狀況也隨之改變。

10.一系列的談判中，某一段的談判結束前，應先預定下一次談判時間，以避免對手拖延或終止談判。 11. 不要同意你不方便的時間談判。 12.時間因素要和戰術的運用一起考慮。

期限對談判的影響 人往往快到期限才達成共識。 最糟糕的期限是自己盲目設的。 檢驗每一個期限，確認它的真假。

用延遲戰術來增加談判優勢 如果認為對方急須用錢，應放慢談判速度。這就給我們把速度換成錢的機會，他們的唯一選擇就是給一些東西，讓我加快速度。

要花時間跟對方在一起，以真誠的態度瞭解他們的需要。 過快的進度有可能讓你得不到最佳交易成果，因為你沒有足夠的機會去尋求其它他交易的可能。 要花時間跟對方在一起，以真誠的態度瞭解他們的需要。

倉促的行動等於是發出相反的訊息，告訴對方你對他們的個人感受沒有興趣，只在乎生意是否能談成。 在對方身上投入時間則給人留下真誠的印象，表示你確實很想知道他們的想法，並試圖滿足其願望。

控制談判速度的方式 絕不當場接受任何提議。 表現出猶豫不決。 絕不速戰速決。

電話談判 若沒有準備好在電話中談判，不要遲疑立刻告訴對方，現在不方便談，你會再和他連絡。很多人因為 無法忍受電話中的沈默，而洩露出太多的祕密。

善用期限，可對談判者施壓，迫使對方說出真正意向；亦可使談判者修訂最低條件，加速談判協議的達成。

縱使在電話中達成協議，也應該再用書信或傳真予以確認。 電話中因對方看不到你，所以比較容易被拒絕或被告知壞消息。 縱使在電話中達成協議，也應該再用書信或傳真予以確認。

涉及大量文件的談判，非常不適合在電話上進行。如果你無論如何都必須在電話上談，應預先做好萬全的準備。

談判地點 談判會場的選擇，要視情況而定，可以是自己根據地或對手根據地。若兩種情況對己方都不太有利，則可以選擇第三者的地方。

選擇談判場所遵循的原則 1. 在因素和條件具備的狀況下，應力求主場談判，同 時兼顧對方利益。 1. 在因素和條件具備的狀況下，應力求主場談判，同 時兼顧對方利益。 2. 在各方面條件與因素不利但談判又必須舉行的狀況下，必須做充分的準備與計畫（包括如何撤出談判的計畫），進行客場談判。 3.  確立中立地點必須經過雙方的協商議可。

談判地點的選擇 談判場所應準備的相關措施： 電話等聯絡工具 房間大小足夠容納各種必要設備 具適當空氣調節和良好視覺效果 必要時，談判室旁準備小型秘密討論室 溝通管道方面包括： 直接溝通，可了解對方意向及緩和對方情緒 透過第三者，解決當事人過於情緒化的僵局

商業談判 一群觀念意見不同的人一起討論→ 擴張個人資訊負載能力→ 得到較佳的決策 同時涉及商業、金融、運輸、工程技術等知識和商業判斷能力 談判小組的人數以３至５人為佳 先行內部演練、訂定目的、策略、讓步空間

談判人員的選擇 1. 良好表達能力和選擇適當談判策略的本領。 2. 好的商業判斷能力，能夠清楚地明白問題的要點，提出可供選擇的對策。 2. 好的商業判斷能力，能夠清楚地明白問題的要點，提出可供選擇的對策。 3. 願意努力收集並分析各方面的資訊，注意到可能影響談判結果的潛在因子。 4. 能敞開胸懷吸收各方面意見，不輕易放棄己見，不急於討好對手。

5.   有等待的耐心和爭取更好目標的膽識和智慧。 6.  擁有豐富的知識、經驗和完善的計畫，能得到公司的信任和支持。 7.  能贏得談判小組其他成員的信任，並能與團體合作，願意接受專家或顧問的意見。 8. 能洞察對方，努力保持與對方有良好的人際關係，使交易順利地進行。

團隊談判的角色分工 組成一團隊時，每一個成員就可以擔任不同的工作。必須將這群人予以適當的任務區分，方能發揮整體的功能。 一個人在談判時要同時負擔說話、傾聽、思考、記錄及觀察的任務，往往會顧此失彼。 組成一團隊時，每一個成員就可以擔任不同的工作。必須將這群人予以適當的任務區分，方能發揮整體的功能。

團隊談判的角色分工 主談者 發言人 觀察者 記錄者 翻譯人員 不一定要在場的人員如律師與會計師

團隊談判的角色分工 主談者：協調成員間的意見、決定談判目標、讓步程序、報告進度和接受指令 發言人：說明談判立場、議場進度 　　　　主談者和發言人可為同一人 觀察者：了解誰是真正的領導者、是否有內部分歧、弱點、言行不一致，負責搜集談判過程中任何訊息 記錄者：記錄談判過程中議事狀況，如雙方開價 、讓步程度、時間、暫停頻率

很多交易都是非談判者搞掉的 事先經過你授意的特別陳訴 你當場請他們幫你回答的問題 如果帶了人手幫忙談判，要求他們保持緘默。除非是以下情況，否則別讓他們替你發言。 事先經過你授意的特別陳訴 你當場請他們幫你回答的問題

尋找適當的翻譯人員 不要公開對翻譯人員表示不滿 了解公司內部文化、對手公司文化 不可要求對方幫你介紹翻譯人員 看重、禮遇、友善的對待 告知談判相關的訊息：談判的所使用的技術資料

基本的禮節 注視著對手，而不是注視著翻譯人員 專心的傾聽、思考後再回應 翻譯人員要做筆記並確實翻譯 談判人員應使用簡單的句子 翻譯人員坐在談判人員的後面 不要以為自己的翻譯人員永遠是對的

基本的禮節 和翻譯人員親近，維護他們的信心 分享翻譯人員所使用的語言技巧 翻釋書面文件：計劃案、介紹信、參考資料

NCC行文公司來討論加值服務［電信守門員］降價或停止收費事宜，董事長派你代表出席，你對於該項業務無法承諾，也不願意讓委員誤解你推拖，該如何設計撤出談判現場的計畫？

談判過程

談判從瞭解對手是誰開始 他們是甚麼背景？ 過去的成績如何？ 誰跟他們打過交道 ？ 他們的名聲怎麼樣？ 跟他們打過交道的人抱怨過嗎？

談判方案準備 制定談判方案 談判的目標與期限 談判的地點與議程 模擬談判

談判過程 談判的過程包括開場白、攻防戰、危機僵局的處理與簽約等各項步驟。 良好談判過程的策劃有助於談判者雙方相互了解進而節省談判所耗費的時間。 談判的過程分為「協調溝通」與「進行整合」兩部分。

協調溝通 談判者進行問題界定、資料蒐集，與談判對方協議談判時間、談判地點與談判議題的先後順序，又稱為談判前置期。

進行整合 談判者雙方提出所關切的各種事項，逐一檢視並試圖解決，當談判雙方關切的重心陷入僵局時，可依雙方協議的解決原則來處理，或運用談判前置期階段所商討的各項默契，來進行協商與讓步。

前置時期的七項功能 風險：透過資訊交換降低合作的風險。 成本：藉由談判雙方的互動來使談判者得以評估讓步和協議的成本。 禮尚往來：同樣藉由互動來使對方了解讓步後的回報。 支持：雙方整合內部的意見並強化支持，讓談判者願意做出一些妥協。

前置時期的七項功能 選項：將問題轉化成能以談判處理的議題，是前置時期最主要的功能。 參與者：選擇哪些談判者坐上談判桌。 拉近雙方距離：利用談判機制來拉近雙方的距離，將彼此的關係從衝突過度到和解。

進入談判前，檢視下列要項 1. 九點自我省思如下︰ （1）視狀況決定採用贏贏或贏輸策略 （2）是否必要達成協議 （3）雙邊或多邊談判 （4）對手內部有無分裂 （5）有無其他鏈鎖效應 （6）談判是公開或祕密的 （7）達成的協議能否被忠實地履行 （8）對方談判人員會不會常更換 （9）對方是否真正想要達成協議或只是作秀

2.雙方共同利益是什麼 3.議題 4.發掘事實 5.萬一談判失敗有無其他的選擇途徑 6.雙方實力評估 7.設立目標價、開價、滿意價及不接受價的數額 8.讓步

9.尋找支援論點 10.戰術 11.瞭解對手需求 12.設定議程 13.預演

目標即談判者透過所欲達成之狀態或地位；目標可以是有形的，也可以是無形的， 議題則是要與談判對手討論的實質內容。

目標設得高 「高的目標是成功的一半」適用於所有談判情境。凡是說出口的要求，都會烙印在對手的腦海裡，成為起點。你不會因為目標設的低，且對方接受了提案而感到滿意。

談判議程 談判者將價值、利益或要求表達出來，就成為談判的議題。 透過議題的架設和議題結構的分析，以達成双方議題的交換及讓步，促成協議的產生。

目標／議程結構三特性 互斥性 談判雙方對同一件東西或利益，都是勢在必得的話，則其互斥性高；如果雙方所爭取的是不同的東西或利益，則其互斥性低。

分割性 雙方可以將談判的議題分割成更細的項目，則彼此就有可能從細項中，比較其價值偏好的優先順序，尋找出適合雙方需要而能圓滿解決問題的方法。

擴充性 談判雙方並不受限於封閉的議題結構，可以將議題項目擴大，雙方透過衝突的轉化（議題的擴充），此種議題就是解決衝突時最須要的創意。

議題動態化改變 議題會從交易的實體產品的功能及解決方案層面，移轉到與建置風險有關的問題例如維修、反應能力以及契約上的條款如品質保證、處罰條款等，此時價格問題又會重現。 只看價格的人，往往看不到價值

談判時，議程的安排關係到談判能否談下去。兩岸在談判時，就常因對議程的認知沒有共識，而使談判破裂。

成功的談判取決於雙方的彈性以及你讓對方改變立場的能力。如果你討論的議程範圍過於狹窄，會減少妥協的可能性。

開價 討價還價是談判過程中最重要的步驟，談判者技巧與策略的運用將直接影響利益的分配。 先開價者讓其他談判者產生先入為主效應

喊價技巧 1. 可接納的水準要先設立。 2. 儘可能的高賣，儘可能的低買。 3. 讓對手確切瞭解喊價內容。 4. 喊價過程中，態度應堅定，且不須附加喊出此價的理由。

喊價技巧 價格是反映利益、目標、心理等多種因素的綜合性指標。 理論上，談判者作為賣方應訂出最高可能價，買方應訂出最低可能價。 實際上，價格的訂定或調整，受外在環境（如政府管制、法律、稅制、產業特性及季節性）、與產品有關因素（競爭品、成本和生命週期），甚至於顧客心理的影響。

雙方即在等待彼此調高與降低價格的預期心理下，加上時間上的急迫與否，構成談判力量的大小。 價格協商中，賣方常不會表示其最低可接受的下限，而買方亦不會貿然講出真正的上限。 雙方即在等待彼此調高與降低價格的預期心理下，加上時間上的急迫與否，構成談判力量的大小。

試探價格 買家對你的報價採取這樣的回應：「你所報的價格偏高，在其他供應商競爭極為激烈的今天，你應調低價格！」面對這種回應，你應採什麼樣的對策？ 1. 為了得到訂單，你遂削價遷就他。 2. 問他「我的報價到底比別人高出多少？」 3. 提議他不如向其他的供應商採購。 4. 要求他把其他供應商的報價單拿給你看。 5. 問他到底希望你怎麼做。

談判時要促成標的物交易不能光侷限在價格上，應充分利用商品交易的整體因素（如採購數量、交貨條件、規格、售後服務等），以強化開出價格的立場，更能滿足對方需求或避開對方禁忌。

由於人們評估不確定事物的價值時，常採用已有的資訊作為判斷的起點。因此談判初期，談判者的立場最易受對方原始提案（即開價）所動搖。 唯有在談判前充分做好準備， 談判中彈性調整，方能降低對方提議的干擾。

簡單的解決方案，可能不是正確的解答。達成共識並非談判唯一的目的，雙方都必須認為交易合理才行。

當對手喊價時應注意 進一步表示哪一些可以討論？哪一些是無法接納？你認為合理的條件是什麼？ 切莫毫不猶豫地接納對手第一次喊價。 傾聽並澄清喊價之內容。 進一步表示哪一些可以討論？哪一些是無法接納？你認為合理的條件是什麼？ 切莫毫不猶豫地接納對手第一次喊價。 縱使對手之喊價極不合理，都不該予以全面回絕。

另一種喊價 談判的主題應集中在補救的措施上。 讓受虧者自己提出條件，較能符合他的利益。 讓對手確信彼此關係，會因補救措施而獲得維護。

談判戰術 成功是選擇而非結果，一個適當的策略選擇，可以幫助談判者控制風險且預見成功。 談判時應充分應用本身條件，設定合宜的策略改變談判情境，來影響協議的結果。

策略的運用依據談判的模式可分為分配型模式採用贏輸策略、權變型模式採用贏贏或贏輸策略則完全視狀況而定，而整合型模式則採用雙贏策略 。

談判策略 合作策略 競爭策略 跟隨策略

策略通常包括不同的具體執行戰術，先使用強度較弱者，若沒有產生預期效果後續戰術再逐漸加強，可以讓當事者避免付出不必要的成本。

合作策略的戰術 增加資源法 爭議交換法 非特定補償法 降低談判交易成本 利益交集法

競爭策略的戰術 奉承 令其生氣 情感勒索 強勢說服 威脅 鎖住立場

拒絕改變或修正策略比選擇一個不正確的策略還差。通常拒絕改變是基於個人自我本位，要不然就是缺乏後援能力以致於無法改變。

談判人員必須注意自己及對方的談判風格，以選擇適合的談判戰術。

戰術應配合策略與自己的談判風格

變色龍 在某個特定的時間點，展示特定的談判風格。  

談判戰術 選擇適合的談判戰術前，應依據談判標的物的依存性、衝突來源、時間壓力、雙方的實力差距及參與談判者的個人特質而有不同的談判模式，並決定採用談判戰術的形式。

蠶食術 有如切義大利香腸般，一片片一口口取得利益，而令對手不自覺。

最後再咬一口 待協議好不容易達成，最後在臨時生變，提出額外要求以擴大談判戰果。面對這種情境時，想到已花了那麼久的時間談判，也可能已經為了這個好不容易達成的交易吹噓過或舉辦了慶功宴，只好接受對方的要求再讓步。

在不使談判成果破壞的前題下，你要如何因應對手的最後再咬一口戰術？

凋謝美人 先以誘人的條件吸引對手進入談判或交易序，待對手陷入圈套後，再提出原先不那麼吸引人的條件。對手因為已付出不少的時間或成本，只好任你予取予求。對付之道，就是認了轉身離開，否則往後你損失會更大。

黑白臉 談判時，一個做黑臉無理取鬧或是提出不可能辦到的苛刻要求，另外一個人卻顯得非常明理，甚至不贊同黑臉的行為。當你經過黑臉的「震撼洗禮」後，有感於白臉的合理對待，而讓步回報，因而中了黑白臉之計。 黑臉並不一定要由人扮演，制度、法令、標準、內規、期限、上司、不在場的第三者或道德等，都可能是扮演談判黑臉的好角色。

不要就拉倒 以恐嚇語氣及有恃無恐的態度逼使對手讓步，或堅持自己不讓步。談判一開始切忌使用這種方法，否則容易造成談判破裂。或縱使協議達成，卻破壞長期合作關係，往後對手一有其他機會就會毫不猶豫離你而去。

「要不要隨便你」這句話一旦出口，就等於是下了最後通牒。你可用婉轉的方式來表達: 「跟你老實說吧，有另外兩個人也開了我要的價格。如果你願意的話，可以給你跟他們比價的機會。」

談判時最好不要把對方逼入牆角，除非他說謊或刻意做不實陳述，必須考慮日後再次討論的可能性。

既成事實 在談判尚未達成協議前，以先下手為強的態度，使對手造成無法反悔或無從因應。

出乎意料的價格 權限不夠

有聽沒有懂 對於對手的要求故意忽視裝做不甚明嘹，以爭取時間思考因應之道，這種方法常運用於在國際談判場合。為避免對手使用這種戰術，找一個翻譯或派通曉對手國語言的人參與談判是有必要的。

暴跳如雷 人們很難容忍突如其來的情緒失控，當談判對手無法控制自己的情緒時，我們會懷疑是不是把對方逼得太過火了。因為情緒化行為，使你的決心和自信受到嚴厲的考驗，迫使你重新評估你的目標或立場。

刺探 派一個人潛伏於對手陣營，了解他們的目標底線或讓步及時間壓力，有助於規劃談判策略。刺探也可以透過第三者或其他團體，只要是有關於對手的資訊，寧可多也勝過不足。

喜從天降 誤信立即可用的資訊。例如，談判對手在暫停時，將資料誤留現場，讓你「不小心」看到他們的底價；或是他們其中一員在談判時，一時情緒失控說漏了嘴。切忌不要高興的太早，所有的資訊在做為決策依據前，都應該先查驗其真實性。

不合法的戰術 監視 勒索 監禁 欺騙 偷竊 賄賂 武力威脅

絕不輕易接受表象 別人寫出來的字和說出口的話，不一定是真的。 如果不說出全部實情對自己比較有利，那麼談判的人就不會全盤托出。 別人寫出來的字和說出口的話，不一定是真的。 一般欠缺技巧的談判者都相信別人說的話就是事實。如果有張表格上面寫標準表格，他們就會信以為真。

反擊藝術 談判過程中，對方可能用各種策略來對付你，這一切無非都是為了讓你慌張。為使你能成功地反擊這一切，首要的還是你得認識它們。實際上，能做到知彼，就足以擊破對手的一切進攻。

如何反擊不同的策略 1. 恐嚇---通常應不與理睬。 2. 說謊---請他提出證據。 3. 虛張聲勢---以其人之道還治其人之身。 1.    恐嚇---通常應不與理睬。 2.   說謊---請他提出證據。 3.   虛張聲勢---以其人之道還治其人之身。 4.   拖延時間---強迫對方前行。 5.   以期限相威脅---不理這一套，那只不過是在強迫 你做出反應。 6.  最後通牒---回敬：“這只是貴方的決定，與我們無關！”     

區分哪些是應當做出反應的策略，哪些是不予理睬的策略。在談判會議上，可能同時受到對方的吹捧、恐嚇和震懾等等，如果能識破它們都是些什麼，那它們對你達到預定目的，將沒有或極少有作用。在絕大多數情況下，不要理睬對手無大作用的花招。

談判技巧 談判中運用的技巧愈符合雙方的需要，達成協議的機率愈高。雖然談判技巧不能賦予你所缺乏的權力，但他卻能讓你更有效地運用權力。 讓步的要點 暫停的運用 僵局的運用 結束談判

讓步要點 1. 開價時給自己充分談判空間。 2. 讓對手做第一次讓步。 3. 不要急於讓步，可以拖儘量拖。 1. 開價時給自己充分談判空間。 2. 讓對手做第一次讓步。 3. 不要急於讓步，可以拖儘量拖。 4. 不要使讓步成為開價的一部分。 5. 讓步本身比讓步程度更為重要。

6. 為每次的讓步要求對方回報。 7. 注意讓步可能造成長期成本負擔。 8. 記錄你和對手每次讓步的時間和程度。 9. 勿即興讓步。 10.注意讓步形式、順序、時間、程度和場合。

讓步方式 階梯式 釣鉤式 遞減式 遞增式 一步式

讓步方程式 不要立刻接受對方開價 不要暴露目標 不要輕信不可能 還價要有彈性 記住讓步次數和大小 得到交換條件才讓步

暫停的目的可以使成員保持在同一陣線上，不論何時或已暫停多少次，只要覺得需要，不必和對方說明原因或取得對方同意，皆可要求暫停。如果暫停次數及暫停時間多於協商，則表示你準備不週或是成員之間協調不夠緊密。當對方喊暫停時，應思考什麼原因使他們喊暫停，並預測他們討論後的走向。

僵局 當我們滿懷信心和誠意去和談判的另一方進行溝通，但還是很容易出現雙方各執一詞，誰也不肯讓步的局面。雙方既無法使談判繼續進行下去，也不願放棄談判，這就使談判進入了僵局。

僵局 僵局讓人知道情勢已經走到盡頭了（讓他們知道能談的你都談了，無法再贏得更多）。僵局會改變談判的步調，可藉此增加你對談判的掌控。

僵局的原因 敵對的情緒 反擊的衝動 各自的立場 妥協的不滿 霸道的心態

啟動僵局 向對方展現你對於自身立場的決心和信心。 檢驗對方對於立場是否具有相同的決心和信心。 確認對方是否可能為了讓你重返談判桌，而做出任何額外的讓步。

如果能強迫自己在交易時，無論暫時離開或永不回來，就等於掌握談判權力。 以僵局做為策略時，要表現出和善親切的態度，讓對方知道你沒辦法按照他們的要求做。如果你想重返談判桌更動立場，就不致於太尷尬。 如果能強迫自己在交易時，無論暫時離開或永不回來，就等於掌握談判權力。

面對僵局的態度 雙方對於談判是否處於僵局的認知，並非全然相同。 利用危崖策略探究對方虛實。 避免一定要達成協議的迷思，尤其不要有一次一定要完成談判所有工作的念頭。

突破僵局的方法 分析造成僵局的本質和原因，並量度彼此差異的距離 暫且將僵局擱置以緩和氣氛 暫停但保持非正式討論 突顯雙方己達成的成果 強調僵局所造成的嚴重後果 找調停者或仲裁者

邀請高階層加入 下最後通牒 退回造成僵局的前步驟，並思考其他的解決途徑 將造成僵局的議案切割成二個或多個小議案討論 換掉某些談判者

過去投注的勞力，就讓它過去，要將沉末成本忘的一乾二淨。無論耗費多少心力，如果可能達成協議低於BATNA ，就應斷然停止協商。

結束談判 談判並不是非要等到你到達一個端點（不論是理想或底限），才是結束的時機，只要協議是在你可以接受的範圍之內，就是一個可以結束談判的時機。當雙方取得了一致看法時，適時的結束能防止猶豫不決的對方改變原先的決定。

談判的收尾 不能把一場失敗的談判變成成功的談判，卻有可能在一場的談判中埋下失敗的伏筆。

結束談判 財務的所有細項是否徹底討論了？ 交易項目的技術面是否須要再檢查？ 法律用於此交易是否已研究了？ 是否具有履行交易項目的功能？     全部的議程是否討論了？     財務的所有細項是否徹底討論了？     交易項目的技術面是否須要再檢查？     法律用於此交易是否已研究了？   是否具有履行交易項目的功能？

結束談判 時間的安排是否妥當？ 是否兼顧到短期和長期交易的關係？ 是否參與者都同意交易的文字和項目？ 是否所有參與者都能互相信賴？ 是否所有的代表都有權力簽字？

促使對方下最後決定 從正面進攻，要求簽訂合同。 一再向對方保證，現在結束是對他有利的，告訴他一些好理由。 大膽的假設一切問題都已經解決了。 和對方商議細節的問題。

促使對方下最後決定 採取一種結束的實際行動。 告訴對方如果不快點簽合同，可能發生的利潤損失。 提供某項優待，做為趕快簽訂合同的鼓勵。 說個故事暗示有人因為錯過機會而陷入困境，讓對方充分瞭解現在是交易的最佳時機。

確保協議的落實 爭取起草協定 明確簽約資格 註明違約責任 條款前後一致

協議的五項要素 2. 具創造性而非僅提供妥協式解決方案。 3. 照顧到雙方短期和長期的利益。 4. 能激勵雙方信守及完成協議。 1. 對於達成的協議項目，應條列清楚。  2. 具創造性而非僅提供妥協式解決方案。  3. 照顧到雙方短期和長期的利益。  4. 能激勵雙方信守及完成協議。  5.  能提供處理突發狀況之機制。

有些協議則沒有這種性質，執行必須建立在雙方「自願服從」的基礎上。協議達成時，往往才是一連串執行談判開始之日。 有些協議具有強制性，當違反協議時，會有一定的機制詮釋違反之內容，並給予違反者懲罰。 有些協議則沒有這種性質，執行必須建立在雙方「自願服從」的基礎上。協議達成時，往往才是一連串執行談判開始之日。

商務談判的合同 合法的標的 明確的數量和質量 價款或酬金 履行期限地點和方式 包裝和驗收方法 違約責任

強迫修正 避免使用強迫修正戰術。所謂強迫修正，就是改變已經同意的事情，它會破壞談判過程中建立的一切信任和友誼。

成交前反悔先前同意的事情，是否合乎道德? 只要雙方都達成協議，事後反悔就可能引發惡意；然而在簽約之前，每件事情都可以攤在談判桌上。

談判後立刻檢討 目標達成了嗎?如果沒有，為什麼? 為什麼沒得到我們要的東西?有句老話說:「如果你不知道自己要去哪兒，那麼隨便哪條路都會帶你到目的地。」 如果能先訂定目標，你就有了評估日後表現的衡量標準。

那些地方好?那些地方不好? 如果怎麼做可以得到比較好的結果? 下次開會前我們該做哪些? 談判的時間表是否在我的控制中? 那裡出了錯?我做的哪些事情有效、那些無效? 如果怎麼做可以得到比較好的結果? 下次開會前我們該做哪些? 談判的時間表是否在我的控制中?

該如何修改原先的假設? 談判開始時一定要做一些假設，同時也做好在每次會後修正或刪除假設的心理準備。 必須保持彈性，依據資訊來改變假設的意願。

筆記該怎麼處理 任何的會議筆記都必須立刻歸檔，必須在談判過程中時時更新檔案。 把共識寫成文件，標上明確的日期或談判階段，如此它們將成為事實。