Expendable versus Returnable Shipping Containers at Toyota Motor Manufacturing , Indiana,Inc 姓名 吳信諳 許峻榆 指導老師 黃仲正 老師

摘要 1.在1998年，TMMI開始生產有關Tundra的卡車，並期待內部物流和 供應鏈操作模式能被解決 2.供應鏈的材料和回收容器的運輸，是最核心的課題 3.本文討論有關TMMI使用一次性容器或重複性容器的課題，並選定三種不同方案進行定量分析，包含了 一次性容器使用後回收 (2)一次性容器使用後的處置方式 (3)可回收容器

公司簡介 時 間 歷年大事 1933 豐田汽車公司創立但只是豐田自動織機製作所的一個部門。 1937 合併成豐田汽車公司。 時 間 歷年大事 1933 豐田汽車公司創立但只是豐田自動織機製作所的一個部門。 1937 合併成豐田汽車公司。 1941~1945 豐田集團相繼建立其相關企業，包括豐田機械公司、豐田車體工業公司 1966 收購日野汽車工業公司（生產巴士和大卡車）。 1967 收購製造電動汽車組件的日本電裝公司及大發汽車公司。 1997 第一代的油電混合車-PRIUS在日本發表上市。（2003，第二代台灣上市） 2009/6 通用汽車破產，TOYOTA成為全世界最大的汽車製造商。 2010/2 因Avalon、Camry等車款油門踏板問題召回修車，重創TOYOTA!!

看板(Kanban) Toyota 實現 JIT 生產的工具 – 看板系統 看板系統使用的兩種重要看板 領 料 看 板 方法, 公司 順序 公司簡介 看板(Kanban) Toyota 實現 JIT 生產的工具 – 看板系統 看板系統使用的兩種重要看板 生 產 指 示 看 板 領 料 看 板 指示生產功能 指示搬運功能 方法, 順序 品名, 名號, 數量 時間, 容量, 存放處 公司 指示作業功能

看板(Kanban) 依此類推一站一站往上追蹤，甚至可以一直推行到『供應商端』 防止生產過剩 搬運數量過多 看板的作用 決定生產, 搬運的 公司簡介 看板(Kanban) 我接到了『訂單聖旨』 我拿著『領料看板』去領取我要的零件 裝著零件的箱子有『生產指示看板』，零件被我領走了， 依此類推一站一站往上追蹤，甚至可以一直推行到『供應商端』 防止生產過剩 搬運數量過多 看板的作用 決定生產, 搬運的 優先次序 調整庫存 ( 看板總數 = 庫存零件 or 半成品總數)

拉式生產（Pull）作業特徵 為了達成後製程向前製程領料，拉式生產系統 （pull system），豐田發展出以下配合方式 平準化生產 公司簡介 為了達成後製程向前製程領料，拉式生產系統 （pull system），豐田發展出以下配合方式 05 拉式生產（Pull）作業特徵 平準化生產 意味『調整參差不齊』，因為每項產品生產所需時間不同，所以以混線方式生產，可建立多樣少量的生產品項。 多能工 每個人對他的工作上下游，都要有一定的熟悉度。 Cell line 編組小組能夠構成一個生產線。

公司簡介

公司簡介

TMMI的七大指導原則 公司簡介 尊重每個國家的語言和精神 藉由社區組織的活動，促進經濟和社會發展 專注的提供安全的產品並能提高生活的品質 創建和開發先進技術，並提供卓越的產品和滿足全球客戶的需求服務 培育企業文化並增強個人的創造力和團隊合作的價值，同時能相互信任和尊重 透過創新的管理持續成長 保持與商業夥伴的研究和創作並長期增長和互惠互利，同時保持自己開放的新的合作夥伴關係

公司簡介 TMMI擁有2300員工並有132間的供應商提供超過2000個零件的生產 Transfreight公司是由TNT物流和三井公司形成了專門服務於TMMI和豐田汽車的第三方物流公司 首要課題是在開始生產Tundra(卡車)前，如何使用正確的裝置容器將零件送往TMMI並有下列方式可考慮 (A) 消耗性的容器（瓦楞紙板） (B) 可回收容器（塑料箱）

商業經營

商業經營 TPS(豐田生產系統) 生產之平準化： 指每一單位製程時間之產出，不管在數量或種類方面都處於平均化之狀態 同步化： 各生產線或製程都以相同的時間來完成，此種狀態稱之為同步化 自動化： 因擁有許多自動化機器，所以在安全、品質、數量上發生異常時，都能妥 善安排使其能自動停止 目視管理: 這是指工作的順序、時機，由肉眼觀察即可知曉，而且機器、品質、產量、不良品、安全 上有異常發生時馬上可以知道，並可立即採取因應措施 (Walk Around)

JUST-IN-TIME_整體邏輯 JIT及時管理手法可運用在貨品買賣及生產製造型之公司 生產製造型公司可運用JIT及時管理手法 觀念上 商業經營 JUST-IN-TIME_整體邏輯 JIT及時管理手法可運用在貨品買賣及生產製造型之公司 生產製造型公司可運用JIT及時管理手法 降低原料、在製品及成品之庫存量 。 觀念上 原料(RAW MATERIAL)之庫存：為降低供應商偶發供料不及風險 在製品(WORK IN PROCESS)之庫存：為防生產線故障時還趕得及出貨 成品(FINISHED GOODS)之庫存量：為確保滿足突增之定單需求 為了應付不可預期的狀況而預留庫存量，易造成成本增加 鼓舞低生產效率、造成不良品率昇高、作業完成時間延長等缺失。 豐田汽車成為開創及時管理之先鋒。

商業經營

Paper提到選擇容器對於環境方面是非常重要的，並顯著 影響生產效率。例如瓦楞紙箱的處理是非常耗時的和不一 商業經營 Paper提到選擇容器對於環境方面是非常重要的，並顯著 影響生產效率。例如瓦楞紙箱的處理是非常耗時的和不一 致的，而可回收容器（塑料箱）特性則比較堅固、容易堆 疊並能改善卡車的空間

PROBLEM DEFINITION 1.比較不同容器的替代品是當務之急，T-Pack團隊提供三種可能解決容器裝置的方案，其中方案採取了 (A) expendable packaging (B) corrugated containers (C) recycle the containers 2. T-Pack團隊定量分析主要測試TMM使用瓦楞紙箱(expendable packaging)的數量並確認TMMI和Transfreight的年度費用 3.定量分析的第一步是確認每個供應商購買可回收容器的數量，第二步則確認每個供應商的貨箱年度預算

分析和替代方案 T-Pack團隊推定以下的假設: 1.集裝箱需求和運營成本數字是基於102,000台卡車(Tundra)的年生產量 (假設平均的產量超過了豐田去年生產過程) 2.豐田的產量估計約51週並每週5天，共計255天(平均每天的產量是400輛卡車) 3.消耗性容器類型和可回收容器之間的差異將限於重量，耐久性，損傷程度和 成本之間

分析和替代方案 各不同運輸容器的比較 (長x寬x高)

供應商的資訊

供應商的資訊

替代方案一: 耗材性容器_回收 供應商使用瓦楞紙箱將零件運送的TMMI，是目前使用的方式。收集一個禮拜的 量，並送至回收的位置 替代方案一: 耗材性容器_回收 供應商使用瓦楞紙箱將零件運送的TMMI，是目前使用的方式。收集一個禮拜的 量，並送至回收的位置 確認TOYOTA和供應商每年使用的容器數量並定量每個部位的零件 (A) 每天的零件所需的數量 (B) 滿足每一天所需的容器量 (C) 準備額外的容器數量已防止供應商的量短缺 每年的使用容器數量加上備用容器數量等於每年需準備的容器總數量 當供應商確定容器數量和類型後，接著重點放置在成本分析上 Transfreight是第三方物流，負責從 供應商到TMMI的運送

6. TMMI另外負責的費用，包含下列項目: (A) 包裝不當的容器，造成損失 (B) 不正確的包裝，使產品損壞 (C) 運送到回收的位置 損壞頻率是指不良的材料處理或不當的包裝而造成貨物的損傷 T-Pack團隊必須確定每周工廠使用的容器重量來確認每週產生的收益

替代方案二: 耗材性容器_處置 供應商使用瓦楞紙箱將零件運送到TMMI，並在每周末運送至堆疊區處置，而不是將二手的瓦楞紙箱到回收廠，而是運送到附近的掩埋場 供應商和Transfreight最常使用這方案 在這個替代方案中，總成本的差異是仰賴TMMI的差異

替代方案三: 可回收容器 這種替代方案需要TMMI供應商購買可回收的塑料容器用於卡車工廠裝運的部分。 這個替代方案對於大多數供應商習慣於使用消耗性的包裝是一個巨大的變化。 這些容器將被退回給供應商的重複使用，直到容器無法修復的損壞，一個包材平均壽命為三年。 Cycle Totes * =(Part usage/day) x (Days in shipping loop) (Pieces/container) 可回收容器成本應該平均分攤在三年裡 需在五個點中找一個可回收容器供應點

分析與討論 1. 在這種情況下誰是利益相關者？他們在可回 收容器的問題的角色是什麼？ 2.什麼可能是切換到可重複使用的容器中的利弊？ 如何融入豐田的整體戰略？ 3.如果豐田公司認為，可回收容器是一個好主意， 為什麼這麼好的情況下，豐田抗拒執行呢？當供 應鏈合作夥伴受到威脅時，如何堅定實施達到顯 著的變化？