Lean Startup Minder Chen, Ph.D. Professor of MIS Martin V. Smith School of Business and Economics California State University Channel Islands Minder.chen@csuci.edu

The Startup Owner’s Manual A startup is a temporary organization designed to search for a repeatable and scalable business model (under extreme uncertainty). - Steve Blank, The Startup Owner’s Manual Steve Blank video at http://www.youtube.com/watch?v=6t0t-CXPpyM

Resources http://theleanstartup.com/ http://wiki.mbalib.com/zh-tw/精益创业 http://en.wikipedia.org/wiki/Lean_startup http://steveblank.com/ http://steveblank.com/2012/11/27/open-source-entrepreneurship/ http://www.slideshare.net/sblank/lean-launchpad-educators-handbook-sept-2013 Video: Steve Blank on entrepreneurship 1, 2, 3, 4 and 5 Video: Steve Blank, the start-up owners manual Slides: Steve Blank, the nine deadly sins of start-ups Paper: Steve Blank, the nine deadly sins of start-ups Video: Lean Start-up (Eric Ries) Slides: Principles of the Lean Start-up (Eric Ries) Paper: Lean Start-up Methodology (Eric Ries)

The Product Development Diagram

WebVan Step 1: Concept and Seed WebVan did all of this extremely well. Founded in December 1996, with a compelling story, and a founder with a track record, Webvan raised $10 million from leading Silicon Valley venture capitalists in 1997. In the next two years, additional private rounds totaling an unbelievable $393 million would follow before the company’s IPO (initial public offering). http://web.stanford.edu/group/e145/cgi-bin/winter/drupal/upload/handouts/Four_Steps.pdf

WebVan Step 2: Product Development In Webvan’s case, Engineering moved along two fronts: building the automated warehouses and designing the web site. The automated warehouses were a technological marvel, far beyond anything existing grocery chains had. Automated conveyors and carousels transported food items off of the warehouse shelves to workers who packed them for delivery. Webvan also designed its own inventory management, warehouse management, route management, and materials handling systems and software to manage the entire customer ordering and delivery flow process. This software communicated with the Webvan web site and issued instructions to the various mechanized areas of the distribution center to fulfill orders. Once a delivery was scheduled, a route-planning feature of the system determined the most efficient route to deliver goods to the customer's home. At the same time, the planning began for a marketing and promotion program designed to strengthen the Webvan brand name, get customers to try the service in the first target market, build strong customer loyalty, and maximize repeat usage and purchases. The plan was to build Webvan’s brand name and customer loyalty through public relations programs, advertising campaign, and promotional activities.

WebVan Step 3: Test Webvan began to beta-test its grocery delivery service in May 1999 to approximately 1,100 people. At the same time, the marketing buzz started with a PR blitz as hundreds of articles appeared touting the newest entrant in the online grocery business. Private investors poured hundreds of millions of dollars into the company.

WebVan Step 4: Product Launch Webvan launched its first regional Webstore in June 1999 (just one month after starting beta test) and filed for its public offering 60 days later. The company raised $400 million and had a market capitalization of $8.5 billion the day of its IPO—larger than the top three grocery chains combined.

WebVan Death Spiral In Webvan’s case, the death spiral was public and messy, since none of this was occurring in the intimate enclosure of a private company. The consequence of going public was that the sea of red ink was printed quarterly for all to see. Rather than realize that the model was unrealistic and scale back, the company continued to invest heavily in marketing and promotion (to get more customers and keep the ones they had) and distribution facilities (building new ones in new parts of the country to reach more customers). By the end of 2000 Webvan had accumulated a deficit of $612.7 million and was hemorrhaging cash. Seven months later, it was bankrupt.

What’s Wong? Where Are the Customers? the greatest cause of failure—in startups is not in the development of the new product but in the development of customers and markets. Startups don’t fail because they lack a product; they fail because they lack customers and a proven financial model. The Focus on First Customer Ship Date: The first customer ship date does not mean that the company understands its customers or how to market or sell to them. It ignores the entire process of what I call Customer Discovery. An Emphasis on Execution Instead of Learning and Discovery The Lack of Meaningful Milestones for Sales, Marketing and Business Development. Most sales executives and marketers tend to focus on execution activities because at least these are measurable. …..

http://www.bitrebels.com/business/how-to-start-a-startup-infographic/

The Lean Startup Method Entrepreneurs are everywhere. Entrepreneurship is management. Validated learning. Build-Measure-Learn. Innovation accounting. Eric Ries, The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses, 2011.

Source: http://businessmodelgeneration.com/canvas Video

What How Who Cash Flow Documenting your model https://canvanizer.com/choose-canvas Source: Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, Business Model Generation (Preview version), 2009.

The Use of the Business Model Canvas Describe Discuss Design Challenge Improve Innovate Invent Pivot Choose Your Business Model

Questioning Business Model Components

Value Proposition Canvas http://www.businessmodelgeneration.com/downloads/value_proposition_canvas.pdf http://www.franciscopalao.com/english/value-proposition-canvas-get-to-know-your-customers-and-improve-your-value-proposition/

Lean Canvas

Key Metrics Diffusion / Spreading  - active users  - number of cities/countries in which events have been created so far Depth of customer relations  - created events  - average amount of received ratings Monetization  - standard advertising metrics  - percentage / total number of premium users

Validate Your Business Model Most startups lack a structured process for testing their business model hypotheses. No startup business plan survived first contact with customers. “Get out of the building approach” – It is not a business plan.

太肯運動科技 【店家資料】太肯運動科技 官網 https://www.titan-tech.com.tw/ 創業資金 初期投入150萬元(為開發產品，2012年投入300萬元、2013年再投入600萬元) 去年營收 1800萬元(獲利再投入研發、行銷，年度盈餘剩50萬元)

太肯的機能運動襪 年賣1800二千萬 運動襪 跑出商機 https://www.titan-tech.com.tw/static/aboutus 擁有亞洲頂尖研發團隊之人員共同開發 臺灣師範大學 運動科學研究所 國際生物力學學會 台灣運動科技發展協會 許景泰 1800 (link) Source: http://www.appledaily.com.tw/appledaily/article/finance/20140324/35720083/

Socks Suck! Socks is the only interface between your shoes and your feet! 跑鞋技術發展已達顛峰，「然而，最貼近足部的襪子，卻尚未受到重視，這將會是重要關鍵。」2008年，一個很原生的概念誕生，「我們其中一位股東蔡邦和，覺得這個產業可以碰，在師大育成中心提案。」主要還有3個宏觀的目的：學術研究可被發揚光大、該體系學生畢業有工作，還可幫助台灣紡織產業，畢竟，製襪業已是夕陽工業。 「襪子是腳與鞋的唯一介面，全世界眾多製鞋大廠不惜耗費巨資研發鞋類，但卻很少有人重視襪子！」除了運動鞋外，也應該要研發運動襪。 師大產學合作研發運動襪 跑出商機 年賣1800萬 【運動競技學系提供】內衣、內褲等最貼身的衣物，強調舒適、機能，已發揮極致；鞋子也根據需求、功能不同，提供多樣選擇，技術發展達顛峰。但是，襪子呢？林合政、蔡邦和、徐浩亮，與師大運動競技學系教授相子元，根據不同運動類型，足部作用力大小所需的專業防護，分別設計出迥異於一般運動襪不同的各種功能性運動襪，以產學合作方式、推出於市，大獲好評，這足下之美，去年，創造1800萬元年營收。 「無論是台灣或整個國際，跑鞋技術發展、市場皆相對成熟。」目前專攻226K超鐵（226公里的超級鐵人3項競賽，內含3.8公里游泳、180公里自行車及42.2公里全程馬拉松）、BMI值（身體質量指數）僅12的林合政指出，跑鞋對於運動傷害的預防，一直都是學者的研究重點，「但其實自1970年代開始有跑鞋出現後，跑者的運動傷害並沒有因此減少，甚至有增加的趨勢。」 熱愛運動 團隊專業 　　時至今日，跑鞋技術發展已達顛峰，「然而，最貼近足部的襪子，卻尚未受到重視，這將會是重要關鍵。」2008年，一個很原生的概念誕生，「我們其中一位股東蔡邦和，覺得這個產業可以碰，在師大育成中心提案。」主要還有3個宏觀的目的：學術研究可被發揚光大、該體系學生畢業有工作，還可幫助台灣紡織產業，畢竟，製襪業已是夕陽工業。 　　「早期的想法比較簡單。」林合政初接觸時，「我認為儘管立意良好，但進入市場是需要被考驗，這樣的東西不OK。」不過，熱愛運動他仍躍躍欲試，其實有個深具信心的原因：與師大運動競技學系相子元教授合作，「他飛了6個國家買300多雙襪子去研究，直到可以商品化，早已費時1年。」 　　林合政很清楚應該組織一個什麼的團隊，「第1要夠專業的設計！」找來設計師徐浩亮加入，他提到：「設計人都有個願景，希望生出夢想中的產品，尤其與未來趨勢或健康有關時，就會非常興奮。」理念契合，3人一拍即合，「品牌的部分重新規劃、命名到包裝，打造嶄新樣貌，再耗1年時間。」 找製襪廠 費盡心思 　　他們推翻只聚焦襪子的雛形，重新定位：運動，「做一個全方位的運動品牌，更何況，台灣一直沒有。」徐浩亮起草了品牌名「太肯titan」，具有無限想像空間，「不只有襪子，還有衣服，儘管我們以襪子為出發點。」 　　「傳統襪業我們根本不懂。」他們花最多時間與製襪廠討論，「本來襪廠都說不可能！」主要是製襪機台設備與技術問題，可做運動襪的工廠，不見得有辦法做，原因是老一輩不願意嘗試，多認為極限到此為止，除非遇到有心的開發者或第2代；初期，他們合作的工廠不超過3家。 　　「基本上，工廠端自己都不知道有辦法做出這種強度的襪子。」難就難在要織到毛圈厚度，再來是彈性紗要做到適當包覆、鬆緊得當，「一般織一雙襪子頂多1、2分鐘，我們的襪子每雙就要做上7、8分鐘，如今，真正有能力生產的工廠，全台亦不超過10家。」 選手測試 反覆修整 　　那段期間，打樣要2、3個星期，再經歷請田徑隊、選手測試後再修整、測試，也要1、2個星期，反覆研究，每次消耗2、300雙，歷經不斷往返，做到腳趾前緣防撞、足背防護、足底均壓、毛圈彈性、紮實、避震緩衝…「接下來就是包裝，為什麼要有一根釘子、還要包一層塑膠袋？」他們使用環保材質外殼並用束帶固定襪子。 　　等到正式推出時，已經是2年後，「2010年一上市，大受好評，2個月就賣了300萬元。」為什麼大廠不做？「因為這沒有辦法很快被極大化與量產。」他們不計代價去生產的襪子，「如果站在賺錢的角度，根本沒辦法開始。」如同革命，做一件對的事，不是取決於價格而是價值。 　　師大運動競技學系教授相子元是生物力學、運動器材研究的專家，長年致力於改善運動器材，以期讓選手或一般人能更舒適、健康的運動。 自2006年起，他即開始與NIKE美國總公司合作、研發運動鞋，但他發現：「襪子是腳與鞋的唯一介面，全世界眾多製鞋大廠不惜耗費巨資研發鞋類，但卻很少有人重視襪子！」除了運動鞋外，也應該要研發運動襪。 根據作用力大小研發 　　為了研發出最適合國人的專業襪子，他在3年時間飛往各國，除了日、韓、美、澳、德、加拿大、紐西蘭、南非及擁有最好的織襪機台的義大利等，砸了台幣20多萬元，購入將近300雙的襪子，「還不包括旅費在內！」所有能買的機能性襪子幾乎全都買，「最貴的，1雙要價2000多元。」 　　相子元教授花了超過3年精力設計出來的襪子，是國內首度結合生物力學和專業運動原理，根據：走路、健走、網球、羽球、桌球、慢跑、籃球等運動中，足部作用力大小、所需要的專業防護，分別設計出和一般運動襪不同的全方位運動襪、衝擊運動襪、慢跑功能襪，並與「太肯運動科技」透過產學合作的模式，進入量產，申請到「MIT微笑標章」。 致勝關鍵 ●全方位運動品牌 從大廠不重視的專業運動襪切入，雖然跑步最容易被忽略，卻是運動市場最大宗，先把跑步需求發揚，再邁入球類運動等其他襪類需求，進而發展衣服、鞋子等，成為全方位運動品牌。 ●產品包裝 設計有巧思，訴求環保、方便取用。 ●活動行銷 積極參加展覽、舉辦路跑活動，為品牌行銷。 舞蹈學院蘇先生 台北愛爾蘭踢踏舞 【顧客說法】減緩衝擊 可用力跳舞 穿上衝擊襪的第一印象就是：厚。我們在跳愛爾蘭踢踏舞、穿軟鞋時，常會有像芭蕾舞般，用單腳腳尖做瞬間彈跳旋轉、重心轉移等動作，腳尖承受相當大的瞬間壓力，我中間幾個腳指甲都是變形成圓弧形，甚至指甲會從中間崩裂開，自從穿上這衝擊襪，腳趾甲再也沒有裂開過；在跳硬鞋時，要的保護又跟軟鞋不同，因為有踢、蹬、踩、跳的動作，雙腳承受從地板的反震力非常強，畢竟腳的力量是手的7倍之多，這雙衝擊襪提供雙腳非常好的緩衝，我推薦給其他踢踏舞班的同學，他們穿了之後也是一買再買，讓我們可以更用力跳舞了。 【關鍵主角】林合政 年齡 1977年出生(37歲) 學歷 朝陽科技大學傳播藝術系畢業 經歷 原為視覺整合設計師；2007年，與好友張元溢及許景泰合資成立「達摩媒體」；2008年，成立「太肯運動科技」；2010年第1件產品上市。 【店家資料】太肯運動科技 官網 https://www.titan-tech.com.tw/ 創業資金 初期投入150萬元(為開發產品，2012年投入300萬元、2013年再投入600萬元) 去年營收 1800萬元(獲利再投入研發、行銷，年度盈餘剩50萬元) 蘋果日報 採訪╱潘姿吟 攝影╱董孟航 轉載自：http://www.appledaily.com.tw/appledaily/article/finance/20140324/35720083/applesearch/%E5%89%B5%E6%A

Biomechanics生物力 「就是一種希望“活用生物力學，創新運動科技”的執著，襪子是腳與鞋的唯一介面，全世界那麼多的製鞋大廠不惜耗費鉅資研發鞋類，但卻很少有人重視襪子！」 -相子元教授 https://www.titan-tech.com.tw/truestory/research3 Video: https://www.youtube.com/watch?v=ndEnngIOxCI http://en.wikipedia.org/wiki/Biomechanics#mediaviewer/File:Giovanni_Borelli_-_lim_joints_(De_Motu_Animalium).jpg

他山之石可以攻錯 為了研發出最適合國人走路、運動穿的專業襪子，他不惜在短短不到三年的時間，飛往世界各國，砸下台幣20多萬，買了將近300雙的襪子，還不包括旅費在內！ 「所有能買的"機能性"襪子，我幾乎都買了…..最貴的，一雙就要2000多塊台幣…」相子元教授收藏的300雙襪子，遍佈五大洲，除了日本、韓國、美國、加拿大、紐西蘭、澳洲和歐洲各國，包括德國、擁有最好的織襪機台的義大利等，甚至遠到南非，他也去了一趟。 Source: https://www.titan-tech.com.tw/truestory/research3 Video: https://www.youtube.com/watch?v=ndEnngIOxCI

設計 http://www.appledaily.com.tw/appledaily/article/finance/20140324/35720083/ Source:　Link

Pressure https://www.youtube.com/watch?v=dldpSlkPLew https://www.titan-tech.com.tw/sport_socks/low_arch_pro_basketball_socks

電子商務和服務 這幾年台灣電子商務領域的成功創業案例，如果仔細推算，全部都經營自有品牌、而且有自己的官網。 從作部落格口碑行銷廣告的達摩媒體，到作電子商務價格數據平台的紅門互動，再到專業運動襪品牌太肯科技，許景泰七年期間創辦三家公司，單從產品看彼此相關性不高，不過熟悉網路產業的明眼人一看就知道，這樣的創業路徑，全都圍繞著電子商務的核心，一層一層往上作。 在網路上，你基底要做厚，這也就是服務成本。一開始就將服務做到精細，把一千個會員做好，他就會跟別人講，幫你宣傳。

Marketing 全方位運動品牌：從大廠不重視的專業運動襪切入，雖然跑步最容易被忽略，卻是運動市場最大宗，先把跑步需求發揚，再邁入球類運動等其他襪類需求，進而發展衣服、鞋子等，成為全方位運動品牌。 產品包裝：設計有巧思，訴求環保、方便取用。 活動行銷:　積極參加展覽、舉辦路跑活動，為品牌行銷。

Online Marketing 網路低成本 ≠ 創業成功低門檻 許景泰最近創業的一家公司是太肯科技，和他過往的創業題目完全不同的是，太肯不是軟體公司，賣實體商品，而且一開始只賣專業運動襪，光是運動襪就超過20多款不同的機能款式。初期投入資本200萬，3個月內損益兩平，第二年營收兩千多萬，7個人的小公司，今年營業額成長75% 達到3500萬，而且，預估明年營收超過五千萬、後年則是一億。 太肯是許景泰自創品牌，技術來自與師大的技轉合作，營業額成長能如此快速，唯一的原因就是太肯的實體商品市場是從虛擬的網路開始的。3年時間，太肯還沒有自己的實體商店，但在同品類商品的市場上，卻已經做到網路第一，搜尋運動襪商品，70% 的內容都與太肯有關，除了台灣，海外市場也已經拓展到日本、香港，太肯的下一個產品，是結合軟硬整合技術，推出可以測心跳速度的運動襪。 ews98 官方粉絲團Oct 13 at 1:00am ·  【今晚亮菁菁】 10/13(一)晚上7:00，邀請達摩媒體執行長許景泰(Jerry)，介紹他的新書「為何只有5%的人，網路開店賺到錢：從通路、商品、流量、回購率、行銷，許景泰剖析網路創業成功關鍵」。 眼見電子商務在台灣，從1995至今將邁入第20年，但是台灣網路市場又小又競爭，通路平台各項銷售與數據資訊不透明，許多人觀念錯誤，常常走冤枉路。

E-Commerce and Internet Marketing 網路當然是太肯科技得以低成本跨入市場的原因，但許景泰說，「如果以為網路低本成就等於創業成功低門檻，那就大錯特錯了。」 太肯科技的產品研發和優化，由原本的技術團隊負責，許景泰只專心作一件事情：銷售推廣與市場發展。前三個月 200 萬的成本投入，除了生產之外都在網路行銷，許景泰說，「如果沒有達摩媒體和紅門互動累積的經驗和技術，我絕對不敢作實體。」 台灣發展電子商務 15 年，商店街上幾萬個賣家，但如 Lativ、東京著衣、86 小鋪等成功發展出品牌價值的，卻少之又少。即使是不以發展自有品牌為目標，單純作貿易商買進、賣出生意，真正獲利且可長期經營的電子商務經營者，根據許景泰的觀察，不到 5 %。 http://www.dotmoremedia.com/other01_main_201409_05.html 3年內賺20個資本額，專業運動襪靠電商走全球！日期：2014-09內容： 「這幾年台灣電子商務領域的成功創業案例，如果仔細推算，全部都經營自有品牌、而且有自己的官網。」從作部落格口碑行銷廣告的達摩媒體，到作電子商務價格數據平台的紅門互動，再到專業運動襪品牌太肯科技，許景泰七年期間創辦四家公司，單從產品看彼此相關性不高，不過熟悉網路產業的明眼人一看就知道，這樣的創業路徑，全都圍繞著電子商務的核心，一層一層往上作。 太肯科技，3 個月內損平，3 年營收破 3500 萬 許景泰最近創業的一家公司是太肯科技，和他過往的創業題目完全不同的是，太肯不是軟體公司，賣實體商品，而且一開始只賣專業運動襪，光是運動襪就超過 20 多款不同的機能款式。初期投入資本 200 萬，3 個月內損益兩平，第二年營收兩千多萬，7 個人的小公司，今年營業額成長 75 % 達到 3500 萬，而且，預估明年營收超過五千萬、後年則是一億。 太肯是許景泰自創品牌，技術來自與師大的技轉合作，營業額成長能如此快速，唯一的原因就是太肯的實體商品市場是從虛擬的網路開始的。3 年時間，太肯還沒有自己的實體商店，但在同品類商品的市場上，卻已經做到網路第一，搜尋運動襪商品，70% 的內容都與太肯有關，除了台灣，海外市場也已經拓展到日本、香港，太肯的下一個產品，是結合軟硬整合技術，推出可以測心跳速度的運動襪。 太肯科技是許景泰第一個銷售實體商品的創業題目，獲利速度極快，而且他已經準備好以同樣的方式，快速複製到其他市場。但是，在太肯之前，許景泰和他的創業夥伴都認為，「實體商品的創業成本很重，不是一般中小企業可以玩的。」 網路低成本 ≠ 創業成功低門檻 網路當然是太肯科技得以低成本跨入市場的原因，但許景泰說，「如果以為網路低本成就等於創業成功低門檻，那就大錯特錯了。」 太肯科技的產品研發和優化，由原本的技術團隊負責，許景泰只專心作一件事情：銷售推廣與市場發展。前三個月 200 萬的成本投入，除了生產之外都在網路行銷，許景泰說，「如果沒有達摩媒體和紅門互動累積的經驗和技術，我絕對不敢作實體。」 台灣發展電子商務 15 年，商店街上幾萬個賣家，但如 Lativ、東京著衣、86 小鋪等成功發展出品牌價值的，卻少之又少。即使是不以發展自有品牌為目標，單純作貿易商買進、賣出生意，真正獲利且可長期經營的電子商務經營者，根據許景泰的觀察，不到 5 %。 沒有實體開店成本、24 小時都可以做生意、不受實體空間限制商品可多樣上架，很多人因此大膽投入市場，卻有 95% 的人失敗，許景泰說，「因為太多隱藏成本都是開始經營後才出現的。」 一個最現實的問題：開站很容易，但商品上架了，要怎麼讓顧客上門買東西？ 至少 25% 的行銷費用，你的預備金夠嗎？ 商店街的超高流量並不屬於開店賣家，把顧客請進門，要跟商店街買首頁廣告板位、請部落客推薦發展口碑，下關鍵字廣告，許景泰說，「一般經營穩定的網路商家，至少 10%～25% 的營收必須再投入作行銷費用，若要經營品牌，成本會更高。」 透過達摩媒體和紅門互動的有效口碑社群和電子商務數據資料庫，許景泰的太肯科技有辦法把行銷費用壓低到營收的 5 %。 節省下來的行銷成本，許景泰拿來發展品牌，發行紙本專業運動雜誌、舉辦大型活動，「透過這些內容，經營忠誠會員，才能支撐品牌的高度。」有了高回購率的會員，太肯科技才開始發展實體銷售，進駐實體商場，加深品牌的專業形象，「在網路上，你基底要做厚，這也就是服務成本。一開始就將服務做到精細，把一千個會員做好，他就會跟別人講，幫你宣傳。」 許景泰認為，網路有個好處，可以快速測試消費者。當你越來越清楚這群會員要什麼的時候，才可以再慢慢想，不能用大量生產的概念去做網路。把消費者忠誠度養高，抓很愛你的人進來，而非為了便宜。 電子商務是台灣作全球消費市場唯一的機會 經營自有品牌，因為網路，不再只有大企業可以作，從零開始培養具有跨境市場能量的品牌，也因此變得更有機會。 花三個月時間，許景泰把三間公司的經驗寫成書，分六個章節把電子商務的創業原則，包含通路、商品、流量、回購率和行銷 know-how 攤開來談，不怕別人模仿，「我就是希望更多人用會賺錢的方式加入電子商務產業，」許景泰說，「以台灣的市場規模，你要像 ZARA 或是 Uniqlo 那樣從實體發展成跨國品牌根本就不可能，你看 Lativ、東京著衣的經驗，唯有電商，才能夠在台灣起家，然後從一千萬壯大到六十億的市場。」 許景泰回顧台灣網路產業過去 15 年的發展，「最大麻煩就是走不出台灣，通常被買走的案例，買家一定要是外資，買好就走人：無名小站、Groupon；純網路的併購金額都不會太大。」 太肯科技靠著網路快速拓展市場規模，第三年就進入日本和香港市場，許景泰說，「如果我們可以讓更多人複製這樣的經驗，讓更多台灣起家的電子商務品牌跨入國際，台灣才有機會發展下一個階段的產業價值。」愈多人發展出像太肯的台灣品牌，這些品牌跨入國際市場的規模成本也會跟著降低。

Internet and WOM Marketing http://www.dotmoremedia.com/other01_main_201409_05.html 沒有實體開店成本、24 小時都可以做生意、不受實體空間限制商品可多樣上架，很多人因此大膽投入市場，卻有 95% 的人失敗，許景泰說，「因為太多隱藏成本都是開始經營後才出現的。」 一個最現實的問題：開站很容易，但商品上架了要怎麼讓顧客上門買東西？ 至少 25% 的行銷費用，你的預備金夠嗎？ 商店街的超高流量並不屬於開店賣家，把顧客請進門，要跟商店街買首頁廣告板位、請部落客推薦發展口碑，下關鍵字廣告，許景泰說，「一般經營穩定的網路商家，至少 10%～25% 的營收必須再投入作行銷費用，若要經營品牌，成本會更高。」 透過達摩媒體和紅門互動的有效口碑社群和電子商務數據資料庫，許景泰的太肯科技有辦法把行銷費用壓低到營收的 5 %。 節省下來的行銷成本，許景泰拿來發展品牌，發行紙本專業運動雜誌、舉辦大型活動，「透過這些內容，經營忠誠會員，才能支撐品牌的高度。」有了高回購率的會員，太肯科技才開始發展實體銷售，進駐實體商場，加深品牌的專業形象，「在網路上，你基底要做厚，這也就是服務成本。一開始就將服務做到精細，把一千個會員做好，他就會跟別人講，幫你宣傳。」 許景泰認為，網路有個好處，可以快速測試消費者。當你越來越清楚這群會員要什麼的時候，才可以再慢慢想，不能用大量生產的概念去做網路。把消費者忠誠度養高，抓很愛你的人進來，而非為了便宜。

Two Approaches to Innovation

Customer Relationship 囊括四海。 —賈誼《過秦論》 http://steveblank.files.wordpress.com/2012/02/full-mobile-color-copyright.jpg

Hypotheses Testing and Insight Business Model Hypotheses Facts

Waterfall / Product Management Execution on Two “Knowns” More startups fail from a lack of customers than from a failure of product development Requirements Product Features: known Design Implementation Verification Customer Problem: known Maintenance Source: Eric Ries http://startuplessonslearned.blogspot.com 37 37

The Customer Development Process More startups fail from a lack of customers than from a failure of product development Try many times before you get it right. It is OK to fail so plan to learn from it. Only move to the next stage when you learn enough and reach the “escape velocity” http://www.ctinnovations.com/images/resources/Startup%20Owners%20Manual%20-%20BlankDorf.pdf

The Startup Owner’s Manual Customer Discovery Phase 1: State Your Business Model Hypotheses Phase 2: Get out of the building to test the problem: “Do people care?” Phase 3: Get out of the building to test the product solution. Phase 4: Verify the business model and “Pivot or proceed?” Customer validation Phase 1: Get ready to sell Phase 2: Get out of the building to sell Phase 3: Develop product and company positioning Phase 4: The toughest question of all: “Pivot or Proceed?”

BioIQ.Com Case Study

The Lean Start-Up Steve Blank, "Why The Lean Start-up Change Everything," HBR, May 2013. (link)

What Is Pivot? Pivot: A change to business model component based on customer feedbacks. A pivot is not a failure. Pivot is a structured course correction designed to test a new fundamental hypothesis about the product, strategy, engine of growth, etc. Eric Ries, The Lean Startup, 2013. Pivots are vision driven.

Learning and Assumptions Testing Big Company Start-up

Use continuous innovation to create radically successful Pivot a Lean Startup The popular view of a real entrepreneur is someone with a big vision, and a stubborn determination to charge straight ahead through any obstacle and make it happen. The vision part is fine, but successful entrepreneurs have found that the extreme uncertainty of a new product or service usually requires many course corrections, or “pivots” to find a successful formula. Use continuous innovation to create radically successful  Source: Top 10 Ways Entrepreneurs Pivot a Lean Startup (link)

Customer segment pivot Customer need pivot Platform pivot Top Ten Types of Pivots Zoom-in pivot Zoom-out pivot Customer segment pivot Customer need pivot Platform pivot Business architecture pivot Value capture pivot Engine of growth pivot Channel pivot Technology pivot.  Eric’s summary of the top ten types of pivots to consider: Zoom-in pivot. In this case, what previously was considered a single feature in a product becomes the whole product. This highlights the value of “focus” and “minimum viable product” (MVP), delivered quickly and efficiently. Zoom-out pivot. In the reverse situation, sometimes a single feature is insufficient to support a customer set. In this type of pivot, what was considered the whole product becomes a single feature of a much larger product. Customer segment pivot. Your product may attract real customers, but not the ones in the original vision. In other words, it solves a real problem, but needs to be positioned for a more appreciative segment, and optimized for that segment. Customer need pivot. Early customer feedback indicates that the problem solved is not very important, or money isn’t available to buy. This requires repositioning, or a completely new product, to find a problem worth solving. Platform pivot. This refers to a change from an application to a platform, or vice versa. Many founders envision their solution as a platform for future products, but don’t have a single killer application just yet. Most customers buy solutions, not platforms. Business architecture pivot. Geoffrey Moore, many years ago, observed that there are two major business architectures: high margin, low volume (complex systems model), or low margin, high volume (volume operations model). You can’t do both at the same time. Value capture pivot. This refers to the monetization or revenue model. Changes to the way a startup captures value can have far-reaching consequences for business, product, and marketing strategies. The “free” model doesn’t capture much value. Engine of growth pivot. Most startups these days use one of three primary growth engines: the viral, sticky, and paid growth models. Picking the right model can dramatically affect the speed and profitability of growth. Channel pivot. In sales terminology, the mechanism by which a company delivers it product to customers is called the sales channel or distribution channel. Channel pivots usually require unique pricing, feature, and competitive positioning adjustments. Technology pivot. Sometimes a startup discovers a way to achieve the same solution by using a completely different technology. This is most relevant if the new technology can provide superior price and/or performance to improve competitive posture. Source: Top 10 Ways Entrepreneurs Pivot a Lean Startup (link)

MVP In product development, the Minimum Viable Product (MVP) is a strategy used for fast and quantitative market testing of a product or product features. It is an iterative process of idea generation, prototyping, presentation, data collection, analysis and learning.

An MVP Example Why is Dropbox more popular than other programs with similar functionality? Well, let’s take a step back and think about the sync problem and what the ideal solution for it would do: There would be a folder. You’d put your stuff in it. It would sync. Source: http://michaelrwolfe.com/2013/10/19/why-is-dropbox-more-popular-than-other-programs-with-similar-functionality/

http://paulgraham.com/ds.html http://fundersandfounders.com/do-things-that-dont-scale-in-startups/

Build-Measure-Learn Cycle The core function of startups is to translate ideas into products, to measure how clients respond, and to use that knowledge to determine when to make changes, or conversely, to persevere. http://freshprojects.nl/en/themes/lean-start-up http://www.freshprojects.nl/downloads/layoutentitylinkvalue/43/8d20a94e5f94d7c/build-measure-learn-3-2.png

(Product) http://thumbnails.visually.netdna-cdn.com/the-lean-startup_50291668aa9bb.png

https://www.youtube.com/watch?v=i2WXN3udRww https://www.youtube.com/watch?v=eGLRHKAoJjk https://www.youtube.com/watch?v=Pp2A4btLbSU short demo https://www.owletcare.com/

Owlet Baby Monitor

DATA: Sudden infant death syndrome (SIDS) is the leading cause of infant deaths. a first pivot after one week.

Owlet Business Model

Owlet Business Model

Owlet Business Model

Source: http://startitup.co/guides/294/becoming-a-lean-startup-guru

http://upscalability.com/

http://upscalability.com/lean-startup/

http://upscalability.com/

Adoption of Innovative Things

Technology Adoption Cycle

Crossing the Chasm http://ewthoff.home.xs4all.nl/Weppage%20documents/Summary%20Crossing%20the%20Chasm.pdf

From Startup to Large Company Sustaining Innovate or Evaporate Sustaining Innovation Goal is to solve for: unknown customer and unknown features Build Search Execute Scalable Startup Transition /Buyout Large Company Existing Market / Known customer Known product feature needs Disruptive Innovation New Market New tech, customers, channels Exit Criteria Business model found Total Available Market > $500m Can grow to >$100m/year Can be Venture capital funded

Lessons Learning The search for the business model is the front end of the startup process The goal is to find a repeatable/scalable model, and then execute Customer and Agile Development are the processes to search and build the model Execution requires operating plans and financial forecasts Product management is the process for executing the model This is true in the smallest startup or largest company http://steveblank.com/2012/03/05/search-versus-execute/

SCRUM Process Source: https://www.youtube.com/watch?v=WxiuE-1ujCM

Lean Startup = Customer Development + Agile Method

http://fundersandfounders.com/how-steve-jobs-started/

References Lean Startup Note in Chinese at http://vdisk.weibo.com/s/Cqfs_0EZ5Ct

Extra

Startup vs. Large Company http://steveblank.com/2012/03/05/search-versus-execute/

Not Seeing the Opportunities Cannot see at its nascent stage Don’t take it seriously once seen Don’t understand when it has become successful Wait until it is too late 視而不見見而不屑察而不懂行已不及 先見之明人棄我取摸透產業先人一著 ［一篇值得您關心的話題］ 【老祝觀察】未來五年各行業將全面洗牌，你，會在哪裡？ 2014-02-02 SEC中研國際祝老師國內一位很著名的成功學大師說過：“趨勢就像一匹馬，如果在馬後面追，你永遠都追不上，你只有騎在馬上面，才能和馬一樣的快，這就叫馬上成功！” 一、移動互聯網的發展：   未來我們的生活會是什麼樣子呢？我們設想一下，晚上帶著家人去吃飯，拿出手機點擊附件餐廳，看完餐廳介紹，對比之後，挑一家評價好的、好吃又實惠的餐廳，在手機上領取一張會員卡，定好座位，等時間到了，點擊導航，直接去吃飯，不用排隊。   吃飯的時候，哪個好吃的就拍個照，放到微博或朋友圈，曬一曬，與朋友共用，因為以後朋友來這裡吃飯的時候，憑著你的分享，朋友可以優惠，商家還要給你返利，既能吃到好東西，分享又能賺錢，真的很愜意。   吃完飯，去商場購物，看到哪個產品喜歡的，拿起來掃一下二維碼，用手機比比價，放入網路購物車，逛完商場，在手機上點擊送貨時間和送貨地址，直接付款，不用拎東西，也不用排隊，然後去看電影，因為電影票在吃飯的時候已經用手機買好了。   這就是我們未來的生活，你覺得能實現嗎？我想很快！ 二、巨人的倒下：   世界上曾經有一家世界500強的企業，名叫“柯達”KODAK，在1991年的時候，他的技術領先世界同行10年，但是2012年1月破產了，被做數碼的幹掉了。   當“索尼”SONY還沉浸在數碼領先的喜悅中時，突然發現，原來全世界賣照相機賣的最好的不是他，而是做手機的“諾基亞”，因為每部手機都是一部照相機，近幾年“索尼”相機部門業績大幅虧損，於今年倒閉。   然後呢？   然後原來做電腦的“蘋果”出來了，把手機世界老大的“諾基亞”給幹掉了，而且沒有還手之力，2013年9月，“諾基亞”被微軟收購了。 發展倒逼轉型升級，整合、創新引領時代發展：   一、360的出臺，直接把殺毒變成免費的，淘汰了金山毒霸；   二、淘寶電子商務2012年一萬億的銷量，逼得“蘇甯、國美”(類似燦坤、全國電子)這些傳統零售巨頭不得不轉型，逼得“李寧服裝”(大陸最著名的運動服飾品牌之一)關掉了全國1800多家專賣店，連天上發了衛星的“沃爾瑪”都難以招架，如果馬雲“菜鳥”行動成功的話，24小時內全國到貨的夢想實現，那麼這些零售巨頭的命運又將會是如何？   三、馬雲“餘額寶”的出臺，18天狂收57個億資金存款，開始強奪銀行的飯碗。    三馬（馬雲、馬化騰、馬明哲）的網上保險公司的啟動，預計未來五年將會有200萬保險人員失業，其他保險公司將何去何從？   騰訊微信的出臺，6個億的用戶還在增加，直接打劫了中國移動、電信和聯通的飯碗。   所以，如果有一天你隔壁開火鍋店的張三，賣手機賣得比你好的時候，你不用覺得驚訝，因為，這是一個跨界的時代，每一個行業都在整合，都在交叉，都在相互滲透，如果原來你一直獲利的產品或行業，在另外一個人手裡，突然變成一種免費的增值服務，你又如何競爭？如何生存？ 未來五年各行業將全面洗牌   所以，未來的競爭，不再是產品的競爭、不再是管道的競爭，而是資源整合的競爭，是終端消費者的競爭，誰能夠持有資源，持有消費者用戶，不管他消費什麼產品、消費什麼服務，你都能夠盈利的時候，你才能夠保證你的利益，才能立於不敗之地。 引領時代的都是“騙子”： 30年前說下海能賺錢的人，被認為是騙子。 20年前說炒股能賺錢的人，被認為是騙子。 15年前說保險能幫到大家的，被認為是騙子。 10年前馬雲說互聯網能改變人們的生活，也被認為是騙子。 那些說別人是騙子的人，生活一成不変，生活品質一天比一天差！而那些當年所謂的“騙子”卻成了時代的標誌！ “每一次新的機遇的到來，都會造就一批富翁！”    當別人不明白的時候，他明白他在做什麼；當別人不理解的時候，他理解他在做什麼；當別人明白了，他富有了；當別人理解了，他成功了。任何一次機遇的到來，都必將經歷四個階段:“看不見“、“看不起“、“看不懂”、“來不及”。 任何一次財富的締造必將經歷一個過程: “先知先覺經營者；後知後覺跟隨者 ；不知不覺消費者 !  反省一下，你有錯過嗎？人生比努力更重要的是選擇！與時俱進是財富的源泉哦! 發生在身邊的變化： 第一、當摩托羅拉還沉醉在V8088的時候， 不知道諾基亞已迎頭趕上。 第二、當諾基亞還注重低端機市場時，約伯斯的蘋果已經潛入。 第三、當蘋果成為街機的時候，三星已經傲視天下。 第四、當中國移動沾沾自喜為中國最大的通訊商時，渾然不覺微信客戶已突破4個億。  第五、當中國銀行業賺的盆滿缽滿高歌猛進時，阿里巴巴已經推出網路虛擬信用卡。  第六、當很多人還在想租個門面房開個小生意時，光棍節一天中國互聯網上創造天價成交額。 不要說停止學習，就是慢一點都有可能被淘汰出局。 未來十年拼什麼？ 答： 整 ～借 ～學 ～變 一：整；資源整合! 你能整合多少資源，多少管道，你將來就會得到多少財富！ 二：借；造船過河不如借船過河。 趨勢，無法阻擋；抉擇，要有智慧！ 三：學；今天的企業家，贏在學習， 勝在改變！ 柯達、諾基亞、李寧、索尼都輸在了不學習、不改變。古人雲:富不學富不長，窮不學窮不盡！ 四：變；要想改變口袋，先要改變腦袋！    這個社會一直在淘汰有學歷的人，但是不會淘汰有學習力願意改變的人! 讀萬卷書不如行萬里路，行萬里路不如閱人無數，閱人無數不如名師指路，名師指路不如重疊成功人的腳步！ 面對挑戰我該怎麼辦？ 馬雲說：不要等到明天，明天太遙遠，今天就行動. 第一、改變一種行為不要拖到明天，否則它會變成你的習慣。 第二、拒絕一份誘惑不要拖到明天，否則它會造成你的傷害。 第三、抓住一次機會不要拖到明天，否則失去了就不會再來。 第四、不要讓今天的行動拖到明天，否則它無法帶來精彩。 第五、不要把今天的幸福拖到明天，否則它將一去不復返。 第六、不要把機會拖到明天，因機會是唯一的你還要等到明天 牛根生最後送上一句： 品牌的98%是文化，矛盾的98%來自誤會，資源的98%是靠整合。 I'm little...But I'm a Great Winner.  松鼠遇到突轚而來老鷹... *I have no idea how this was filmed, but it's sure great to watch  https://www.youtube.com/v/XBEyCr5AoIs