指導教授：蕭櫓 博士 報告組別：第六組 組員：陳信安、曾淑真、林敬家、李奇燁 行銷管理個案報告 戴姆勒克萊斯勒－ 處於煉獄中的購併案 指導教授：蕭櫓 博士 報告組別：第六組 組員：陳信安、曾淑真、林敬家、李奇燁

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討論問題 Q1：你認為史瑞普撤換克萊斯勒高階主管是否為明智之舉 ？為什麼？ Q2：克萊斯勒的執行長伊頓對於合併案非常積極，但怎麼 會天真的讓自己置身於協商的角力戰之外？你認為他 應該怎麼做才能捍衛自己的地位？ Q3：企業能有什麼具體作為，以避免自己陷入嚴重同類相 食的危機之中？ Q4：在本個案中，你認為是否可以避免大部分的文化衝突 問題？該怎麼做？

討論問題（續） Q5：災難連連的2000年之後，斯徒加特總部派遣查卻解決美 國克萊斯勒的問題。在他抵達底特律的第一天，就開除 業務銷售部門的主管。請討論這種快刀斬亂麻的作法是 否適當？並盡可能從各方面加以討論。 Q6：試評估企業寧可選擇退款，而不對商品降價或打折的作 法？ Q7：你個人問為克萊斯勒使用賓士車的零件，是否會貶低賓 士的聲譽？對克萊斯勒有多大幫助？ Q8：你認為汽車產業的榮景是否會一直持續下去？為什麼？

兩家公司剛合併，史瑞普即撤換客克萊斯勒高階主 管，非明智之舉。 －「下馬威」並不會帶來更多警惕，反而製造更多不滿。 Q1：你認為史瑞普撤換克萊斯勒高階主管是否為明智之舉？ 為什麼？ 兩家公司剛合併，史瑞普即撤換客克萊斯勒高階主 管，非明智之舉。 －「下馬威」並不會帶來更多警惕，反而製造更多不滿。 －撤換主管時間點不對，只會造成員工人心惶惶、不安與懷疑，對新上任的主管更是棘手。 －此舉更是公司文化衝突的開始，挑起職場上、美德兩國大對決。

身為歷史悠久的美國公司執行長伊頓，過度自信以致輕忽對 手史瑞普（史瑞普根本沒打算要公平對待），他應該： Q2：克萊斯勒的執行長伊頓對於合併案非常積極，但怎麼會天真的讓自己 置身於協商的角力戰之外？你認為他應該怎麼做才能捍衛自己的地位 ？ 身為歷史悠久的美國公司執行長伊頓，過度自信以致輕忽對 手史瑞普（史瑞普根本沒打算要公平對待），他應該： －購併案的合約內容&對方財報務必請法務專家字字推敲檢核及驗證（聘雇徵信社）。 －成立購併專案委員會，由各部門高階主管針對對方每一部門現況詳加瞭解（多方打聽），並定期會報，交叉比對分析情報的可信度，再做沙盤推演。 －提升高階管理者的市場靈敏度&應變能力，足以面對商場上的爾虞我詐(面對史瑞普的騙局，向來以高效率聞名的克萊斯勒汽車製造商，竟沒有任何高階管理層能及早發現對方惡劣不實的技倆，犯下不可原諒的錯誤) 。

－從定價(Price)著手，新產品定價較高，可以保有 新產品較高的毛利。 －從促銷(Promotion)著手，舊產品可以透過促銷活 Q3：企業能有什麼具體作為，以避免自己陷入嚴重同類相食 的危機之中？ －從定價(Price)著手，新產品定價較高，可以保有 新產品較高的毛利。 －從促銷(Promotion)著手，舊產品可以透過促銷活 動來消化庫存，價格相同，增加配備或小改款， 進行促銷。

Q4：在本個案中，你認為是否可以避免大部分的文化衝突問 題？該怎麼做？ 併購過程中，決定併購是否成功的關鍵因素是人力資源是否有效整合。人力資源的整合，需要透過有效的HR策略，在制訂人員整合策略之前，需要瞭解合併的兩方人力資源政策、組織文化的差異，現有人力的素質與能力盤點，管理制度的落差(如薪酬制度、福利制度)…等。為了瞭解這一方面的狀況，可以進行一次員工調查，透過調查蒐集相關的資料，再進行人力資源整合策略的決策制訂。 一般來說，當企業合併計畫進行的同時，員工的心是浮動的，浮動的因素來自於不確定感，而不確定感則是因為合併計畫的細節，有許多溝通、現況瞭解、文化融合的問題沒有客觀的資訊、需要花費相當多的時間來釐清以做決策，這一些擾人的工作困擾著合併計畫推動的專案成員，而遲遲無法有明確的方向與正確的決定，來減低員工的疑慮。

Q4：在本個案中，你認為是否可以避免大部分的文化衝突問 題？該怎麼做？ 若要有效的做好併購過程中的人力資源整合，在併購計畫的初期，可以透過員工向心力與職能調查，一次做好資料蒐集的工作，瞭解合併雙方的狀況，透過數據呈現與雙方調查結果的差異分析，擬定最佳的解決方案，來協助讓併購的工作進行得更加順利。 另外，更可以透過調查中，針對關鍵議題，對員工進行意見調查，瞭解員工的想法，擬定內部說帖與編撰典型問題的Q＆A手冊，在併購計畫公佈之後，順道在內部進行溝通，可以讓人力資源在有效整合之後達到最大化。

企業主管在尚未瞭解各項原因前便開除高階主管，對公司員工士氣將 成程莫大損傷。 2.裁員 Q5：災難連連的2000年之後，斯徒加特總部派遣查卻解決美國克萊斯勒的問題。 在他抵達底特律的第一天，就開除業務銷售部門的主管。請討論這種快刀斬亂 麻的作法是否適當？並盡可能從各方面加以討論。 1.開除業務行銷部門主管 企業主管在尚未瞭解各項原因前便開除高階主管，對公司員工士氣將 成程莫大損傷。 2.裁員 企業裁員是企業面臨經營困難時的最後手段，應先從內部管理先著手 進行Cost Down，若仍無法渡過危機時才能進行裁員，隨意裁員對企 業形象與社會責任將造成莫大傷害。 3.要求供應商降價 企業能永續經營，供應鏈管理是一門很大的學問，不應只為節省成本 而一味要求供應商降價，應在日後持續合作的過程中，尋求互惠的原 則進行合作。

～不要以為降價促銷都是有效的，有時候反而會造成傷害～ Q6：試評估企業寧可選擇退款，而不對商品降價或打折的 作法？ 1.產品採取高價策略與消費者的心理因素有關－ 例如精品或奢侈品的定價很高，事實上這些產品的成本並不會比普通產 品高出很多，為什麼不選擇降價？因為這些產品的價格代表的是社會地 會或是特權。 精品或是化妝品廠商送贈品，也不願降價。因為一旦降價，便會傷害 品牌形象，讓人產生廉價的感覺。 2.採取高價也可能基於另一種消費心理：「價格代表品質」。 很多人認為「便宜沒好貨」，價錢貴就代表品質好。有時候如果價格訂 得太低，反而會讓顧客懷疑你的產品品質。會不會是偷工減料？或是把 倉庫很久的產品拿出來賣？ ～不要以為降價促銷都是有效的，有時候反而會造成傷害～

Q7：你個人問為克萊斯勒使用賓士車的零件，是否會貶低賓 士的聲譽？對克萊斯勒有多大幫助？ －德國的戴姆勒追求的是高附加價值、高品質和創新，克萊斯勒製造的是價廉 而且耗油量大的美國汽車，兩種不同的文化和民族性對撞，若能各取優勢進 行發展，對克萊斯勒的地位大幅提升。 －賓士車品質與品牌在國際上已佔有崇高地位，克萊斯勒若能採用賓士車的零 件，將能對克萊斯勒的價值大大提升，讓消費者有更大的信心。 －兩種文化融合成功案例： 保時捷和福斯共同研發的Cheyenne和Touareg休旅車；豐田的高級房車車系 Lexus。 杜登霍夫爾指出，克萊斯勒的人總抱怨戴姆勒的零件太貴，反之戴姆勒的人則擔心使用克萊斯勒的零件會降低品質，雙方都抱持這種態度，不可能聯手打造出一家成功的企業。

Q8：你認為汽車產業的榮景是否會一直持續下去？為什麼？ 1.面對加入WTO以後所帶來的衝擊，再加上國內市場已經日趨飽 和，汽車業者除了加強產品差異化以擴大市場之外，另一方面開 拓海外市場。 2.同時採行多角化經營策略，將投資的觸角延伸到中古車市場、租 賃業以及開拓電子商務整合下游協力廠商與客戶服務。 3.裕隆汽車成立亞洲技術中心(YATC)之後，中華汽車也於去年成立 亞洲技術研發中心(CARTEC)；中華汽車今年的外銷台數已經提 高至60000台，明年預計可以達到130000台，外銷佔營收的比 重可由今年的10%提高至5%，未來的發展將以外銷為主。 4.發展柴油、油電混合車將成為趨勢。 5.銷售市場亦將呈現M型化，低價位小型車與高價位進口車將成為 主流。