Ch18 國際管理 管理學：整合觀點與創新思維3/e．中山大學企管系 著．前程文化 出版
學習目標 瞭解產業全球化之現象 瞭解企業進行國際化的動機 瞭解多國籍企業與本土企業經營之差異 瞭解跨國文化差異的四大面向 學習企業國際市場進入策略的四種方式 認識多國籍企業的四種策略型態 認識多國籍企業的五種組織型態
無國界的市場
以往國與國之間的障礙，限制了企業進行跨國營運，但是目前這種障礙卻急速下降，而跨國營運的優勢則明顯提升。 企業在兩個國家以上進行各種 功能性活動的佈局。 多國籍企業 以往國與國之間的障礙，限制了企業進行跨國營運，但是目前這種障礙卻急速下降，而跨國營運的優勢則明顯提升。 無國界時代
產業全球化現象 產業之產品隨處可見 全球化市場到處看到相關產品 Acer、 SONY、 LG、 Moto、 Nokia 貿易投資障礙低 關稅貿易協定(GATT) 、世界貿易組織(WTO) 、海外直接投資(FDI) 貿易投資障礙低 藉以獲得全球各區位優勢之資源以及進軍各地市場 全球價值鏈佈局
產業全球化現象 中國大陸之世界工廠角色—物美價廉? 企業致力於產品與服務之提升以超越競爭者 每一個區位或市場不是獨立的，而是相互依存 產品與服務之價格低、品質提升 每一個區位或市場不是獨立的，而是相互依存 各國區位與市場相互影響 短兵相接 Acer & HP從台灣打到歐洲、亞洲 競爭者在全球相互競爭
國際化經營的動機 (1/3) 傳統動機 尋找新市場 尋找低生產成本基地 尋求原物料等生產要素 規避風險 當本國市場規模太小，或是已達飽和，海外市場就成為一個選擇 尋找低生產成本基地 尋求原物料等生產要素 主要是針對自然資源， 規避風險 包括經濟風險、政治風險、原物料來源風險、天災人禍及過高的競爭壓力等
國際化經營的動機 (2/3) 策略動機 追求規模經濟 最適地點的佈局 規模經濟指同一產品的生產量增加，固定成本分攤基礎變大，單位成本因而降低的一種效益 藉由進入其他國家市場可以有效提高銷貨額，並將生產活動集中，降低生產成本 最適地點的佈局 企業將價值活動做全球佈局，可以取得有利的競爭優勢
國際化經營的動機 (3/3) 全球研發競賽 報復與多點競爭 研發競賽導致產品的生命週期縮短，企業的投資必須靠更大的市場規模才能回收 進入對方市場，直接威脅對手在重要市場之獲利水準，而達到雙方都能克制其攻勢的目的
多國籍企業與本土企業經營之差異 環境複雜度增加 策略複雜度增加 組織結構複雜度增加 價值鏈佈局複雜度增加
價值鏈佈局複雜度增加 行銷活動 生產活動 研發活動 人資活動 財務活動
跨文化管理 企業在進行國際化活動時，都必須面臨各國不同文化的挑戰 Geert Hofstede 的跨文化比較模型: 個人∕集體傾向 階層權力距離 不確定性偏好∕抗拒 陽剛∕陰柔之目標傾向
國家文化比較表
個人／集體傾向 個人傾向比較高的社會中，最主要的信念是個人利益永遠最優先 集體傾向較高的社會，代表的是群體利益優先於個人利益。
階層權力距離 (1/2) 衡量在一個社會階層所帶來的權力正當性是高或低 權力尊敬文化 權力容忍文化 階層的權力正當性高，權力距離較大 階層的權力正當性低，權力距離較小
階層權力距離 (2/2) 權力距離比較大的社會中 權力距離低的文化中 組織內的階級、職務或是社會中的階層，是重要的權力來源 階級並非權力的唯一來源 在決策過程中，真正影響決策制訂者，經常是擁有較高知識者，而未必是階級最高者
不確定性偏好／抗拒 偏好不確定事務的社會中，對不確定的環境有較高接受度，甚至有偏好傾向 對不確定性的抗拒，代表人們比較排斥不確定、不明朗的情境
陽剛／陰柔之目標傾向 陽剛／陰柔之目標傾向，是一個人所追求的目標取向 陽剛型文化：一種傾向是比較積極的、物質性的文化 陰柔型文化：人們所追求是屬於精神層面的文化
多國籍企業策略與組織 功能別 產品別 地區別 全球整合程度 矩陣式 地區回應程度 網絡式 出口模式 特許授權 國際合資企業 獨資型態子公司 國際市場進入模式 多國籍企業策略型態 多國籍企業組織型態 功能別 產品別 地區別 矩陣式 網絡式 出口模式 特許授權 國際合資企業 獨資型態子公司 全球整合程度 地區回應程度
國際市場進入模式 (1/2) 出口模式 授權或特許權模式 企業以自行出口方式，將所製造的產品銷售至外國市場 授權多應用於製造業，其意義為企業將其技術、知識，甚至是商標、品牌授予地主國企業進行製造後銷售 特許權多用在服務業，特許權授與者將經營的整體知識授予特許權接受者
國際市場進入模式 (2/2) 國際合資企業模式 獨資形態子公司模式 企業與其他企業（通常為地主國當地企業）共同投入資金與各項資源，一同經營地主國市場 獨資形態子公司模式 企業獨自到海外市場設立子公司
多國籍企業策略形態 (1/4) Bartlett & Ghoshal 多國籍企業策略面向 全球整合程度： 地區回應程度： 母公司主導各種功能性活動的配置，以達企業內部一致性及追求每一種活動的規模經濟 母公司控制程度高，較為集權 地區回應程度： 母公司高度授權給每一個地主國之子公司，使其能夠充分回應地區環境差異，滿足當地市場需求 子公司通常執行許多功能性活動
多國籍企業策略形態 (2/4)
多國籍企業策略形態 (3/4) 多國籍企業策略形態之四大分類 多國策略 全球策略 較高的地區回應程度以及較低的全球整合程度。 較為分權，每一個子公司具有相當的資源與能力 全球策略 較低的地區回應程度以及較高的全球整合程度 較為集權，子公司間整合程度較高
多國籍企業策略形態 (4/4) 國際策略 跨國策略 同時重視各地市場全球一致性與地區差異性的特質 重要決策權集中於母公司，因地制宜的決策授予子公司 跨國策略 強調各地市場具有全球一致性與地區差異性的特質 將不同地區、市場的差異化特質轉換為全球各地皆可運用的資源與能力
多國籍企業策略形態表
多國籍企業組織形態 (1/2) 功能別組織形態 產品別組織形態 地區別組織形態 較適合規模較小的多國籍企業 適合競爭環境重視產品發展的多國籍企業 地區別組織形態 適合地區發展相當重要的競爭環境
多國籍企業組織形態 (2/2) 矩陣式組織形態 網絡式組織形態 結合不同組織部門劃分方式所形成 適合面對產品與地區壓力皆大的多國籍企業 將多國籍企業的母公司以及其他子公司視為一個網絡 適合於面對高度複雜、環境不確定性高、規模較大的的多國籍企業
多國籍企業組織形態
宏碁的在地化策略
精選案例 問題研討 請說明宏碁在東歐市場如何回應當地市場特色。 請說明宏碁以往在美國市場表現不盡理想之後，如何開拓美國市場。 請以此個案說明本企業經營與多國籍企業經營有何差異。