国际职位评估系统（美世） 第三版

不清晰的职位等级 Unclear Ranking of Positions

清晰的职位等级 Clear Ranking of Positions

Why Position Evaluation ? 为何要进行职位评估 Barriers are broken down 壁垒已被打破 – Investment capital knows no borders 投资无边界 – Allocation and movement of intellectual capital is global 知识资本运作的全球化趋势 Business Strategy requires effective structures 业务策略要求有效的结构 Job design to be transparent across cultures and geographies 不同文化和地域都需要透明的职位设计 Competitive compensation regardless of location 跨地域的有竞争力的薪酬 Clarity in communication of roles and expectations 清晰沟通职位和期望的需要

The Purposes of Position Evaluation 职位评估的目的 Measures the relative importance of positions 权衡职位的相对重要性 Rates and ranks positions 评定职位的等级 Establishes a grading system 建立职级体系 Provides a basis for a salary structure 为薪酬架构提供基础 Provides a basis for comparing positions among organizations 为组织间的职位比较提供基础

Multinationals have focused on Job Evaluation for long time 跨国机构长期关注职位评估

Job Evaluation has its Challenges 职位评估面临的挑战 Global cultural differences 全球文化差异

职位评估概述 职位评估的目的 岗位评估是对一个组织内部所有岗位的相对价值以理性和公允的态度进行系统地分析和判定的过程。基于每个岗位的工作职责和对组织的贡献，来确定各岗位的相对价值等级。通过岗位评估将为人力资源体系建设达到如下作用 权衡职位的相对重要性 评定职位的等级，建立职级体系 为薪酬架构提供基础 为组织间职位比较提供基础 职位评估的原理 岗位评估是站在组织的、岗位设计者的角度，对一个组织内部所有岗位的相对价值大小进行理性分析并给出判断。评估的过程类似于使用一把尺子（体系）来衡量岗位。这个过程是： 衡量比较的过程 分析判断的过程 以岗位的工作职责和要求为基础来进行判断的过程

职位评估概述（续） 职位评估的原则 职位评估的基础 评价的是岗位，而不是任职者的状态 评估的是岗位的状态，即满足岗位描述中体现的内容和产出要求的状态 考虑岗位上通常的情景（95％的时间所发生的情况），而非特殊情况 评估时，不要考虑现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级等 根据定义客观判断，避免对某些岗位可能有的预先的偏见 评估过程中保持标准尺度一致性原则 职位评估的基础 评估者对所评估的岗位有全面、准确的了解 评估者了解所评估岗位所处部门的岗位设置

职位评估工具——IPE概述 美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。它使不同领域、职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。 美世的国际岗位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，考虑到岗位的投入、过程和产出的全过程。筛选相互独立、且对岗位的价值有本质影响的因素，并确定了每个因素在体系中的权重。 这些因素的选择考虑到: 因素的取向反映出企业的经营价值导向 因素在一定程度上适用于所有岗位 因素反映出岗位价值的本质 因素之间有联系但是保持独立 美世国际职位评估系统（IPE）包括四个必需的因素和一个可选的因素。这些因素是： 1、影响 2、沟通 3、创新 4、知识 5、危险性（可选）

评估因素概览 因素1 影响 因素2 沟通 组织规模 贡献度 沟通情景 沟通性质 影响层次 因素4 知识 因素3 创新 应用宽度 团队角色 因素2 沟通 组织规模 贡献度 沟通情景 沟通性质 影响层次 因素4 知识 因素3 创新 应用宽度 团队角色 知识要求 复杂性 创新要求

评估体系的构成 4 Factors 因素 10 Dimensions 维度 104 Degrees 刻度 IPE系统共分为: 共1225分。评估结果共可以分成48个级别。简单说来，就是对企业中每一个职位在4个因素10个维度上进行评估打分。

48 Position Classes

Before You Start ……在评估开始之前 １ Define Organization 确定组织 ２ Review Organization Chart 审核组织机 构图 ３ Review Position’s Role 职位角色澄清

Organizations within Corporation 确定集团中的组织

An Organization Must Include 一个组织必须包括 One line function at least 至少包括一个业务部门 – Production 生产 – Marketing and sales 市场销售 – Research / product development 研发 And two supporting functions 包括两个支持部门 – Finance 财务 – Personnel 人事

因素一 影响 本因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡献作为修正。 该因素主要考虑以下三个维度： 因素一 影响 本因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡献作为修正。 该因素主要考虑以下三个维度： －－组织规模 －－职位在组织内部的影响 －－职位的贡献大小

因素一：影响 维度一：组织规模 组织规模 组织类型 1. 确定本身属于哪一类型的组织 影响层次 贡献度 因素一：影响 维度一：组织规模 组织规模 组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在准备阶段已经确定。组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估 组织类型 为了确定组织规模的级别，需要： 1. 确定本身属于哪一类型的组织 2. 用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算 3. 用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别 4. 人员表。根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。如需调整，应向经济表中取得的比重倾斜。 注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。

Size Is Based on规模是基于. . .

组织类型 倍数 基于销售额或费用收入 制造和销售 20 商业服务 20 投资银行 20 组装和销售 8 保险 8 销售 5 零售 5 组织类型 倍数 基于销售额或费用收入 制造和销售 20 商业服务 20 投资银行 20 组装和销售 8 保险 8 销售 5 零售 5 贸易 4

Degree Level is Determined By . . . 刻度级别的确定．．．

Size of Organization Degree Level 组织规模的刻度级别

因素一：影响 维度二：影响层次 维度各层级定义 解 释 组织规模 影响层次 贡献度 1. 交付性 根据明确的操作标准或说明交付工作成果 岗位要求根据既定的规则、标准、流程等进行工作，交付产品或服务。多数非专业岗位属于交付性。 2. 操作性 独立工作以达到操作性目标或服务标准 在既定的目标下工作并独立交付工作成果。多数专业岗位属于操作性。大多数基层管理岗位因主要负责战术的执行，也属于操作性岗位。 3. 战术性 基于组织整体经营策略，制定和实施某业务/职能的战术规划，或者确定组织的新产品、流程的规划 岗位要求通过确立组织的各种标准，并开发和实现新产品、流程，制定中期运作计划（通常是12-18个月）来支持组织整体战略的实现。某些战术性岗位参与对经营策略的建议。

因素一：影响 维度二：影响层次 维度各层级定义 解 释 贡献度 影响层次 组织规模 4. 战略性 因素一：影响 维度二：影响层次 维度各层级定义 解 释 4. 战略性 根据组织的远景，建立和实施着眼于长远（典型的为3-5年）的公司级的中长期战略 岗位要求直接建立和实施影响组织长期发展的（通常达到3-5年）公司级的主要的长期经营策略。 5. 远见性 带领一个组织发展和实现其使命、远景和价值观 岗位要求领导整个组织制定和实现组织的使命、远景和目标。

Determine Nature of Impact 确定影响本质

Which Degree of Impact? 影响的层次? Organization组织 Major 14 Significant 13 Direct 12 Some 11 Strategic 策略性 Limited 10 Function / Business Unit部门 Major 11 Significant 10 Direct 9 Some 8 Tactical 战术性 Limited 7 Job Area职位区域 Major 8 Significant 7 Direct 6 Some 5 Operational 操作性 Limited 4

因素一：影响 维度三：贡献 组织规模 影响层次 贡献度 维度各层级定义 1. 有限 对于运作结果，仅有难以辨别的贡献 2. 部分 对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间接的贡献 3. 直接 对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰地影响 4. 显著 对于结果的取得，具有显著的或根本的影响 5. 首要 对于结果的取得起着决定性的作用 在确定各岗位的贡献度时，可以根据定义判别 确定贡献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的贡献度 排序比较时，遵循下列步骤： －将同一层级的岗位一同比较 －首先找到贡献度为“直接”的岗位作为标竿，其他岗位与其相比较，从而确定贡献度的次序

Select Level of Contribution 选择贡献级别

A Way to Calculate Impact 计算影响的方式 Take all positions with a strategic impact on the organization Attribute a weight to each impact level (in total 100 %) Identify level of impact 对组织中所有有战略影响的职位，给出在影响方面的权重，并保证权重总和为100%.分明．根据权重，确定影响的层次

Impact Analysis 战略影响层次分析

Or, Simply Choose from Definitions 或，直接从定义选择

Size/Impact points 规模／影响点数

因素二 沟通 本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。 因素二 沟通 本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。 该因素主要考虑以下两个维度： －－职位的沟通方式； －－组织架构；

因素二：沟通 维度一：沟通性质 在确定此维度时，需要注意： 评价岗位时需要考虑该岗位履行职责所必须进行的难度最高的沟通类型 沟通情境 因素二：沟通 维度一：沟通性质 在确定此维度时，需要注意： 评价岗位时需要考虑该岗位履行职责所必须进行的难度最高的沟通类型 这一难度最高的沟通类型是经常发生还是偶尔发生 判断此维度时要注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对沟通的要求

因素二：沟通 维度一：沟通性质（续） 沟通性质 沟通情境 维度各层级定义 解 释 1. 传达 通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递 只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。 2. 交互和交流 通过灵活的解释、表述，使对方理解 根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、事件、政策等，使对方理解。 3. 影响 通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变 说服他人接受已确定的概念、观点和方法，沟通过程中可能需要根据对方的反馈对沟通内容进行少量的调整。 4. 谈判 通过磋商和有技巧的相互妥协而把握沟通过程，最终达成一致 说服他人接受完整的方案或计划。沟通的内容可以包括短期的运作问题、中期战术性问题和具有部分战略意义的问题。沟通中需要根据实时的情况对沟通内容进行灵活的调整 。 5. 战略性谈判 控制对组织具有长期战略意义和深远影响的沟通 说服具有不同观点、立场和目的的人达成具有战略意义的一致意见。

因素二：沟通 维度二：沟通架构 沟通性质 沟通情境 定义：沟通架构是考虑岗位的沟通范围是组织内部还是外部，沟通双方的立足点、意愿是一致的还是分歧的。在确定这个维度时，首先确定沟通的范围，然后确定沟通是一致的还是分歧的。 在确定此维度时，需要注意： 内部：是指一个组织的内部 外部：是指一个组织的外部 共享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟通达成共识 分歧：符合两个情景：一方没有沟通的意愿；或者，一方持强烈的否定或怀疑态度（沟通双方的利益出发点是否一致)

因素二：沟通 维度二：沟通架构（续） 沟通情境 沟通性质 维度各层级定义 解 释 1. 内部共享 在组织内部，有对某问题达成一致的共同意愿 解 释 1. 内部共享 在组织内部，有对某问题达成一致的共同意愿 为了达成共同的特定目标和组织内部人员进行沟通。 2. 外部共享 在组织外部，有对某问题达成一致的共同意愿 与组织外部意愿或立场相符的人员进行沟通。 3. 内部分歧 在组织内部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致 与组织内部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。 4. 外部分歧 在组织外部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致 与组织外部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。

Which Degree of Communication ? 哪个级别的沟通

Determine Frame 确定范围

Determine Interests 确定利益共享或分歧

Or, Simply Choose from Definitions 或者，简单地从定义选择

因素三 创新 本因素着眼于职位所需的创新水平，首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。明确职位的要求：识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品。 该因素主要考虑以下两个维度： －－职位的创新能力 －－职位的复杂性

因素三：创新 维度一：创新要求 定义：创新要求是指岗位要履行职责所需要的对流程、方法、技术的调整、修改、创造的能力。 复杂性 因素三：创新 维度一：创新要求 定义：创新要求是指岗位要履行职责所需要的对流程、方法、技术的调整、修改、创造的能力。 在确定此维度时，需要注意： 创新要求是对岗位长期稳定的要求 判断此维度时请注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对创新的要求

因素三：创新 维度一：创新要求（续） 创新要求 复杂性 维度各层级定义 解释 1. 跟从 和既定的原则、流程或技术对比，不要求变化 岗位要求遵守既定的清晰的指导原则、流程或技术，不要求对现有的内容进行任何改变。 2. 核查 基于既定的原则、流程、技术解决个别问题 岗位要求在既定的原则、流程和技术框架下，纠正或者解决某些环节的问题。 3. 改进 加强或改进某一技术、流程中环节的性能或效率 岗位要求对现有的流程、产品、技术进行环节性的更新、修改以持续改进提高效率、性能。 4. 提升 提升整个现有的流程、体系或方法，作出重大改变 岗位要求对现有的流程、体系或方法进行整体性的提升，使其发生显著性的变化，以达到性能、效率提升的目标。 岗位要求创造市场上原本不存在的新方法、技术和产品。由于大多数岗位要求基于现有的基础进行提升，而很少有岗位达到这个层级。 5. 创造/概念化 创造新的概念或方法 6. 科学的/技术的突破 在知识和技术方面形成并带来新的革命性的变革 岗位要求开发新的、未使用过的科学的或技术性的思想或创新性的方法。

因素三：创新 维度二：创新的复杂性 创新要求 复杂性 定义：创新的复杂性指岗位任职者创新的时候，需要自己解决的问题的复杂程度。问题可能是简单的问题，也可能涉及多个不同方面。 在确定此维度时，需要注意： 本维度是指创新过程中的复杂程度 多维度问题的含义是指问题的解决需要涉及和调整三种资源：运营、财务和人力资源。运营包含流程和技术两个方面

因素三：创新 维度二：创新的复杂性（续） 创新要求 复杂性 维度各层级定义 解 释 1. 明确的 需要解决的问题属于单一的工作领域；问题的范围已被清楚的界定 核对和分析体系、流程、工作领域或职能中已被清晰界定的问题。 2. 困难的 问题是模糊不清的，需要进一步的分析和调查。问题解决可能涉及相关的领域 需要解决体系、流程、工作领域或职能中未被清晰界定的问题。解决问题通常需要大量的调查和分析。 3. 复合的 问题的解决需要同时涉及和调整运营、财务和人力资源这三种资源的两种 需要界定和解决同时涉及到运营、人员和财务这三个方面问题中两方面的问题，这些问题本身是模糊不清和困难的。 4. 多维的 问题具多维性，需要设计整体解决方案，对运营、财务、人力资源都必须有调整和影响 需要花大量的时间在界定和解决涉及到运营、财务和人力资源的问题。问题的解决通常需要对许多复杂、模糊的问题进行大量深入的分析。

Which Degree of Innovation ? 何种程度的创新？

Determine Innovation 确定创新

Determine Complexity 确定复杂性

Which Degree of Complexity? 何种程度的复杂性

Or, Simply Choose from Definitions 或者,简单地从定义中选择

因素四 知识 知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平，知识的获得可能是通过正规教育或者工作经验，首先指定应用知识的深度，然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多个团队经理，最后确定应用知识的区域。本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。 该因素主要测量以下三个纬度： －－确定知识水平 －－确定团队角色 －－确定应用宽度

因素四：知识 维度一：知识要求 定义：知识要求是指履行岗位职责所需要的必备的知识。知识的获得可通过正式的教育/或工作经验获得。 应用宽度 知识要求 团队角色 因素四：知识 维度一：知识要求 定义：知识要求是指履行岗位职责所需要的必备的知识。知识的获得可通过正式的教育/或工作经验获得。 在确定此维度时，需要注意： 知识维度同时兼顾不同的岗位，知识要求可能侧重于深度或宽度 此处知识的概念包括技术性、专业性的知识、也包含管理性的知识 岗位的知识要求是岗位的必备任职要求，不是最高要求 以下解释中使用的学历或经验文字，只说明这个岗位通常需要任职者经历何种过程可能达到胜任水平 判断此维度时可以参考岗位说明书中对知识的要求

因素四：知识 维度一：知识要求（续） 团队角色 知识要求 应用宽度 维度各层级定义 解 释 1. 有限的工作知识 掌握基本工作惯例和标准的基础知识，以履行狭小范围内的工作任务 岗位需要任职者在具备初级教育水平后，仅需要通过短期的入职培训（几个星期或1到2月之内） ，则可以掌握岗位需要的知识。 2. 基本的工作知识 需要掌握岗位特定的业务（商业、贸易）知识和技能或者需要精通某种特定技术/操作 此类岗位往往需要任职者具备专科以上的教育背景，或者在缺乏专业教育背景的情形下，拥有该方面3年以上从业经验，才可以掌握岗位特有的技能。 岗位需要任职者具备学历教育后，需要一段时间（往往需要1-3年的实践经验）的实践之后广泛了解本领域内多个方面的知识，才可以胜任此岗位。或者，在具备中级教育之后通过长时间的实践掌握特定的技巧或操作方法。 3. 宽泛的工作知识 需要在一个专业领域内，具有多个不同方面的广泛的知识和理论 岗位要求任职者具备学历教育后，通过长期实践（往往需要较长时间的实践,例如3～5年） ，在某个特定领域达到精通，可以在实际中深入的应用理论。 或者岗位要求任职者对一个领域内多个方面的知识原理具有宽泛了解，并需要具备以此应用和指导他人的能力，可作为企业专家。 4. 专业知识 某个特定领域具备精通的专业技能和知识，并能够基于理论整合公司的实际 5. 宽广的职能领域知识/资深专业知识 一个职能内各个方面具备既深且广的知识和应用能力；对特定专业领域具备企业内部专家程度 岗位要求任职者在具备学历教育后，通过长期实践(例如需要5－8年）。胜任此岗位需要在一个职能内多个不同方面具备深广的专业知识、实践经验，可以指导本职能内各方面的工作。或者岗位要求任职者在一个职能范围内特定方面具备精深的专业知识，是行业专家。

Determine Knowledge 确定需要的知识程度

应用宽度 知识要求 团队角色 因素四：知识 维度二：团队角色 定义：团队角色是指岗位要求以何种方式应用知识：将知识运用到自己的工作中，通过领导一个团队来运用知识，还是通过领导多个团队来运用知识。 维度各层级定义 解释 要点 1. 团队成员 独立工作，没有领导他人的直接责任 岗位只需在职者独立工作发挥专长。 如果岗位要求协调相关项目活动或要求在团队中指导他人，则可给予1.5的评分（例如项目经理）。 如果岗位是一个室主任，但其直接下属不满3人，则给予1.5的评分。（例如企业管理室主任）。 无领导他人的责任 2. 团队领导 领导团队成员（至少3个）工作，分配、协调、监督团队成员工作 领导一个团队，团队内至少有三个人以上 岗位要求领导一个团队，一个团队至少要有三个团队成员（个人助理和秘书不计算在内）。 3. 多团队经理 指导2个以上团队，决定团队的结构和团队成员的角色 岗位要求领导多个团队，每个团队由一个团队领导进行管理。 如果岗位负责直接管辖一个团队，同时间接管辖另一个团队（由另一个团队领导管理），则给予2.5的评分。 如果同时直接管理2个及以上的团队，但团队之间的工作性质相同，则给予2.5分的评分。 领导两个以上团队

Determine Context 确定?

Example 例子

因素四：知识 维度三：应用宽度 定义：应用宽度是指岗位要求运用知识的宽度或环境，反映了岗位知识运用所覆盖的地理范围。 应用宽度 知识要求 团队角色 因素四：知识 维度三：应用宽度 定义：应用宽度是指岗位要求运用知识的宽度或环境，反映了岗位知识运用所覆盖的地理范围。 1. 本地 一个国家，或者具有相似经营环境的相邻国家 岗位要求只需在一个国家范围内运用知识和技能。如果岗位覆盖范围为具有相似经营环境的相邻国家（如新加坡和马来西亚），则评分也为1。如果岗位需要在一个大洲的一部分国家（如东南亚）运用知识，则评分可为1.5。 岗位的职责范围在一个国家内 岗位要求在一个地区内的几个国家内运用知识和技能。如果岗位覆盖范围为2个地区（如欧洲和亚洲），则评分为2.5。 岗位要求在全世界所有地区运用知识。 2. 洲际 洲际地区（欧洲，亚洲，拉丁美洲） 岗位要求负责一个大洲内多个国家内业务的运作 3. 全球 全球所有区域 岗位要求负责全球所有地区业务的运作 维度各层级定义 解释 要点

Determine Breadth 确定宽度

Or, Simply Choose from Definitions 或，简单地从定义选择

Position Evaluation Summary 职位评估总结 Sample Evaluation评估示例 Impact影响: 177 Communication沟通: 50 Innovation创新: 50 Knowledge知识: 105 Points Score: 382 So, what do these points mean? 这些点数意味着什么?

Position Class Conversion Tab 职位评估转换表

Evaluation Process 评估的过程 1.Select benchmark positions 选择标准职位 2.Gather data on benchmark positions 收集标准职位的数据 3.Select position analysts 选择评估分析人员 4.Form evaluation committee 组织评估委员会 5.Communicate the process to those involved 沟通 6.Train evaluation committee 培训 7.Evaluate positions 评估职位 8.Put the evaluation results to use 使用职位评估结果

Selection of Benchmark Positions 标准职位的选择 Benchmarks should be representative 标准职位需具有代表性 Job-holder should be representative 任职者是有代表性的 The higher up, the more unique 职位越高，越具独特性

Benchmarking 标准职位

Position Data Gathering 收集职位数据 Gather data 数据收集 – Review company materials 审核公司材料 – Review existing Position Descriptions 审核现有职位描述 – Interview key personnel 与关键人员面谈 􀂄 Confirm positions 确认职位 – Use existing Position Descriptions, or 使用现有的职位描述，或者 – Use position analysis questionnaire, or 使用分析问卷，或者 – Modify Position Descriptions, or 修正职位描述，或者 – Write new Position Descriptions 写出新的职位描述

The Evaluation Committee 评估委员会 Cross functional experience is a plus 需要有跨部门的经验 Credibility 诚信 Members should be same level and status 成员之间应该是平等的

Communication 沟通 Looking at Position; not Position-holder 关注职位，而非任职者 Need to know market position 需要了解市场上类似职位的情况 Using well tested evaluation methodology 使用经过验证的评估方法 – Fairly and consistently evaluates jobs 公平并系统的评估职位 – Can compare all types of jobs 可以比较所有的职位 Those that know the jobs do evaluations 了解职位的人才可做评估 JDs is the major source of job data 职位描述是职位信息的主要来源

Training 培训 Learning by practice 在实践中学习 No training, no participation 未经培训，不可评估 Getting motivation 获得激励

Evaluation (1) 评估 All evaluations are tentative until validation 所有评估在未获确认前都是尝试性的 Evaluating Position not Position-holder 评估职位而非任职者 Considering competent, acceptable performance 考虑称职的、可接受的表现 Evaluating current or the nearest future situation 评估职位的现状或最近的将来状态

Evaluation (2) 评估 Committee members represent the management 职位评估委员会代表了管理层 Evaluations are group’s decision 职位评估是集体的决定 – Group must defend it together 集体必须一致地捍卫评估结果 – No dissenting opinion 没有不同的观点 Evaluations correct when evaluated 评估一旦完成，评估结果在组织内有权威性 – When changes and reorganizations take place, evaluations redone 当发生变化和组织重组时，重做评估

评估人在评估过程中的角色：

IPE 系统的应用 Applications of IPE System A clear ranking of positions 明确分出职位的级别 A reliable base for an equitable salary structure 作为一个公平的工资结构的可靠依据 A global overview of relations between positions 宏观的了解职位的相互关系 A starting point for position/person profiles 职位、任职者形象描述的出发点 A database for career planning and succession 职业发展和继承的数据库 An objective reference to solve titling issues 解决职称问题的客观参考 A means of market comparison 市场比较的手段

清晰的职位等级 Clear Ranking of Positions

IPE 系统的应用 Applications of IPE System A clear ranking of positions 明确分出职位的级别 A reliable base for an equitable salary structure 作为一个公平的工资结构可靠依据 A global overview of relations between positions 宏观的了解职位的相互关系 A starting point for position/person profiles 职位、任职者形象描述的出发点 A database for career planning and succession 职业发展和继承的数据库 An objective reference to solve titling issues 解决职称问题的客观参考 A means of market comparison 市场比较的手段

Salary Structure - Company Z Z 公司工资结构 There is no Salary Structure 工资无结构 Salaries are decided case by case 工资随机性 Obvious internal inequity 内部无公平

IPE 系统的应用 Applications of IPE System Clear ranking of positions 明确分出职位的级别 A reliable base for an equitable salary structure 作为一个公平的工资结构的可靠依据 A global overview of relations between positions 宏观的了解职位的相互关系 A starting point for position/person profiles 职位、任职者形象描述的出发点 A database for career planning and succession 职业发展和继承的数据库 An objective reference to solve titling issues 解决职称问题的客观参考 A means of market comparison 市场比较的手段

Position Evaluation 职位评估

IPE 系统的应用 Applications of IPE System A clear ranking of positions 明确分出职位的级别 A reliable base for an equitable salary structure 作为一个公平的工资结构的可靠依据 A global overview of relations between positions 宏观的了解职位的相互关系 A starting point for position/person profiles 职位、任职者形象描述的出发点 A database for career planning and succession 职业发展和继承的数据库 An objective reference to solve titling issues 解决职称问题的客观参考 A means of market comparison 市场比较的手段

The Position and The Incumbent 职 位 和 任 职 者 比 较

IPE 系统的应用 Applications of IPE System A clear ranking of positions 明确分出职位的级别 A reliable base for an equitable salary structure 作为一个公平的工资结构的可靠依据 A global overview of relations between positions 宏观的了解职位的相互关系 A starting point for position/person profiles 职位、任职者形象描述的出发点 A database for career planning and succession 职业发展和继承的数据库 An objective reference to solve titling issues 解决职称问题的客观参考 A means of market comparison 市场比较的手段

Promotion and Consequences 提升和结果 应得的报酬 Recognition 挑战 Challenge 风险 Risk 乌托邦 Utopia V IV III II I 290 220 170 130 100 公司等级 Internal Grading 标准工资 Reference Salary 提升的标准依照公司等级而定 Promotion steps follow the internal grading 标准工资随公司等级变化而变化 Reference Salaries (Pay for Position) are in line with internal grading 提升是由技能决定，而非仅由绩效而定 Promotion is built on competencies, not on performance only

IPE 系统的应用 Applications of IPE System A clear ranking of positions 明确分出职位的级别 A reliable base for an equitable salary structure 作为一个公平的工资结构的可靠依据 A global overview of relations between positions 宏观的了解职位的相互关系 A starting point for position/person profiles 职位、任职者形象描述的出发点 A database for career planning and succession 职业发展和继承的数据库 An objective reference to solve titling issues 解决职称问题的客观参考 A means of market comparison 市场比较的手段

Position Evaluation 职位评估

IPE 系统的应用 Applications of IPE System A clear ranking of positions 明确分出职位的级别 A reliable base for an equitable salary structure 作为一个公平的工资结构的可靠依据 A global overview of relations between positions 宏观的了解职位的相互关系 A starting point for position/person profiles 职位、任职者形象描述的出发点 A database for career planning and succession 职业发展和继承的数据库 An objective reference to solve titling issues 解决职称问题的客观参考 A means of market comparison 市场比较的手段

Your Position vs. Market

评估原则 Evaluation Rules 1. Evaluate Top Down职位评估由上至下 2. No one may evaluate own position不可评估个人职位 3. Check internal equity检验内部平衡 Rank all positions evaluated according to size 按照被评估职位的级别排列 Compare across all divisions or departments 跨部门对比职位 Calibrate to ensure equity across the board 校正异常职位以确保内部平衡

评估步骤 Evaluation Process 1. Select benchmark positions 选择标准职位 2. Gather data on benchmark positions 标准职位信息收集 3. Select position analysts 挑选职位分析员 4. Form evaluation committee 建立评估委员会 5. Communicate the process to those involved 与评估参与者进行沟通 6. Train evaluation committee 培训评估委员会 7. Evaluate positions 职位评估 8. Put the evaluation results to use 应用评估结果