本章目錄 2-1　產業分析相關理論 2-2　產業分析方法

2-1 產業分析相關理論 2-1-1 前言 一、科技的定義 2-1　產業分析相關理論 2-1-1　前言 一、科技的定義 產業範圍廣大，市場區隔眾多，產業分析在專業化需求下，需要針對本身市場區隔的現況及未來趨勢，研擬出「量身訂作」的產業分析。換句話說，產業分析需要根據產業別進行分析，如此才能有效的「量身訂作」出企業本身所需的「策略」資訊。

2-1-2　SWOT分析 一、SWOT分析 SWOT分析主要目的是評估企業所處環境之內部優勢（Strengths）、內部劣勢（Weakness）、外部機會（Opportunities）與外部威脅（Threats），進而擬定一系列的策略方案。經過SWOT 分析所擬定的策略方案，應該是在企業原有的優勢上，利用有利的機會、對抗威脅，並且改善劣勢，使企業資源獲得有效分配與發展定位的策略。

1982年Weihrich提出將內部優勢（Strengths）、劣勢（Weakness）與外部機會（Opportunities）及威脅（Threats）相互做一合理的配對，將原有的優勢與可能的機會結合至最大化，將劣勢與威脅削弱至最小化，進而研擬出適當的因應對策。 優勢Strengths S 劣勢Weakness W 外部機會Opportunities 威脅Threats O T

步驟一 步驟二 步驟三 步驟四 步驟五 步驟六 進行企業環境描述。 確認影響企業外部因素。 預測與評估未來之外部因素。 檢視企業內部之強勢與弱勢。 步驟五 利用SWOT分析架構研擬可行策略。 步驟六 進行策略選擇。

使用強勢利用機會（SO: Maxi-Maxi）策略： 是最佳策略，企業內外環境恰能密切配合，企業能充分利用資源，取得利潤並擴充發展。 是在企業面對威脅時，利用本身的強勢來克服威脅。 是在企業利用外部機會，來克服本身的弱勢。 使用強勢減少威脅（ST: Maxi-Mini）策略： 減少弱勢利用機會（WO: Mini-Maxi）策略：

是使企業的威脅與弱勢 達到最小，此種策略常是企業面臨困境所使用，需進行合併或縮減規模等。 是使企業的威脅與弱勢 達到最小，此種策略常是企業面臨困境所使用，需進行合併或縮減規模等。 減少弱勢減少威脅（WT: Mini-Mini）策略： 表 2-1　SWOT 分析策略分析表

二、運用SWOT分析於產業分析 針對企業內部優勢與劣勢，以及外部環境的機會與威脅來進行分析。

表 2-2　台灣增程式電動車產業的 SWOT 分析策略分析表

2-1-3 關鍵成功因素 一、關鍵成功因素 關鍵成功因素與組織目標配合的3個步驟 1. 一般成功因素 2. 重新萃取成功因素使其與目標連結 2-1-3　關鍵成功因素 一、關鍵成功因素 關鍵成功因素與組織目標配合的3個步驟 1. 一般成功因素 2. 重新萃取成功因素使其與目標連結 3. 確認績效衡量的指標 「關鍵成功因素是企業獨特且優勢的條件中之重要區域，亦即是企業擁有的競爭優勢資源中，使企業能生存下去或生存得更好的關鍵性有形或無形資源與能力」。

2-1-4　BCG矩陣 橫軸代表市場佔有率、縱軸代表預期市場的成長率，再將產品群或事業部劃分成四種事業群。將企業依其市場成長率與市場佔有率劃分為問題事業、前景可期明星事業、保持獲利的金牛事業與茍延殘喘的落水狗事業，並建議各類型企業應採取不同的策略。

圖 2-1　BCG 模型

1. 問題事業（Question Marks）： 公司中高成長率，低市場佔有率的事業。落這個區域的產品，通常在市場上是對的，但是定位不正確，因此歸類於「問題」事業。 2. 明星事業（Stars）： 市場成長快、市佔率高的產品。 明星 事業 茍延殘喘事業 問題 事業 金牛 事業

3. 金牛事業（Cash Cow）： 當市場年成長率降至10%，而公司仍擁有最大的相對市場佔有率，則該明星事業將變成金牛事業；因為它可為公司產生許多收入來源。但是這些產品多屬成長率很低的市場，且特點是現金流量高，公司可以有利潤。 4. 茍延殘喘事業（Dogs）： 公司在成長率低的市場且相對市場佔有率低的市場。公司應考慮是否有好的理由去繼續此茍延殘喘事業。

二、運用BCG矩陣於產業分析 BCG矩陣能融合產品生命週期、規模經濟及最適經濟規模，並且考慮內外部經濟情勢後，呈現出事業單位目前的狀態，此分析也常被用於產品競爭分析。

圖 2-2　聯發科 BCG 矩陣分析

2-1-5　五力分析模型 Porter（1985）於「競爭優勢」一書中所提出之五力分析模型，說明企業與環境間的互動關係，並影響一個產業競爭強度的主要因素。所謂五力包括「潛在進入者的威脅」、「購買者（客戶）的議價力量」、「替代品的威脅」、「供應商的議價力量」及「現有競爭者之競爭態勢」。這五種競爭作用力加總起來，可以決定產業競爭的激烈程度及獲利狀況，影響企業在未來競爭方式與發展策略。

圖 2-3　五力分析模型

(一) 潛在進入者的威脅： 指新進入的廠商會帶來新產能及可觀的資源，不僅攫取現有市場，壓縮市場價格，導致現存成本上升獲利減少，對現存企業造成威脅。 現有廠商之間的競爭強度是指產業內現存廠商彼此競爭對抗的程度。 (二) 現有廠商之間的競爭強度：

(三) 替代品的威脅： 所謂替代品的威脅是指產業中產品替代功能或性質相近的產品，對產業內現有產品的替代威脅性大小。 所謂購買者的議價力量是指顧客與產業內廠商議價能力的大小。 是指供應商對於產業內廠商議價能力大小。 (四) 購買者的議價力量： (五) 供應商的議價力量：

二、運用五力分析於產業分析 五力分析是最常被使用的產業分析工具之一。麥可波特所提出的五力分析，重點不僅在於判定產業是否具有吸引力，更重要的是了解競爭的基礎和獲利原因，協助投資人在產業結構的變化尚不明顯之前，就能洞燭先機觀察產業長期的結構變化與短期波動。

2-1-6　產業生命週期 「生命週期（Life Cycle）」是企業管理領域一個有趣、重要且運用極為廣泛的概念。生命週期將原本靜態的技術、產品與市場狀態，賦予了動態與時間概念，讓原本僅針對某一特定時間之論述有了生命律動之意義。 生命週期（Industry Life Cycle）常見之產業分析理論包括：技術生命週期（Technology Life Cycle）、產品生命週期（Product Life Cycle）。

一、產品生命週期 指產品剛推出市場，銷售成長緩慢的時期。 產品逐漸被市場接受，銷售成長迅速的時期。 產品已為多數的購買者接受，銷售成長緩和且呈現穩定狀態的時期。 (一) 導入期（Development Stage）： (二) 成長期（Growth Stage）： (三) 成熟期（Maturity Stage）：

(四) 衰退期（Decline Stage）： 產品銷售急速下降，終至被其他替代性產品所取而代之。 圖 2-4　產品生命週期

產業生命週期模式（Industrial Life Cycle Model） 二、產業生命週期 產業生命週期模式（Industrial Life Cycle Model） 圖 2-5　產業生命週期

(一) 萌芽期產業環境： 成長期產業環境：產業即迅速發展成為成長期產業。在成長的產業中，許多新的消費者進入這個市場，造成需求快速的擴張。一般而言，當消費者熟悉產品、價格後，企業會因為經驗及規模經濟效益的取得而下降，以及經銷通路的發展等因素成熟時，產業會迅速成長。

(二) 成熟期產業環境： 產業進入成熟期，進入障礙高，而潛在競爭者進入的威脅降低。在成熟期的產業，市場完全飽和僅限於替換需求。 衰退階段，產業變成負成長存在許多因素，包括技術替代、社會的改變、國際化的競爭。 (三) 衰退期的產業環境：

三、技術生命週期 分為三階段的主張，分別為早期探索階段、中介發展階段及成熟階段；其認為以在技術上投入的經費、參與研發工作的人數、設備的專業分工程度來做衡量技術進步的指標。 (一) 技術進步曲線：

(二) 技術成熟度： 在技術成熟度方面，Foster（1986）則依技術績效指標達到飽和的程度，將技術成熟階段分為萌芽期、成長期、成熟期與老化期等四階段，其認為技術成熟度可決定產業成熟度、科技政策與產品差異化的機會。

(三) 技術生命週期： 技術生命週期的觀念，可依照技術滲透的狀況，亦即技術被應用於生產之普遍程度，將技術分為技術發展、技術應用、應用上市、應用成長、技術成熟與技術衰退等六階段，做為技術發展的指引，探討在技術生命週期不同階段，產品發展與技術發展的關係，促使管理者建立技術組合來發展企業合適的策略。

四、其他相關產業生命週期理論 技術創新過程觀點來分析產業生命週期（Industry Life Cycle），其認為產業及企業在技術演化的動態過程是由浮動期（Fluid Pattern）經變遷期（Transitional Pattern）至專業期（Specific Pattern）。 浮動期 Fluid Pattern 變遷 Transitional Pattern 專業期 Specific Pattern

(一) 浮動期： 為新產業興起階段，產品的標準沒有訂定，競爭者對於產品的性質屬於實驗的性質，產品能否成形的重要性高，因此具創新功能的產品不斷被開發出來，此時比較重要的是產品開發技術，製造效率比較不受重視。 標準產品已經成形，因此產品的研發主要著重功能強、品質佳、能符合顧客的需求、能被市場接受而成為標準的產品。 (二) 變遷期：

2-1-7 產業經濟學 (三) 專業期： 市場已經飽和。對現有的產品需求減低，創新的可能性減少，產品與製程的研發便只注重細部的改善。 2-1-7　產業經濟學 分析產業結構與競爭行為，主要研究對象有三：「結構」（Structure）、「行為」（Conduct）、及「績效」（Performance）。 結構 Structure 行為 Conduct 績效 Performance

一般依市場的競爭程度，可分為 獨占（Monopoly）市場、 獨占性競爭（Monopolistic Competition）市場、 寡占（Oligopoly）市場和 完全競爭（Perfect Competition）市場 等四大市場結構。 獨占市場 Monopoly 獨占性競爭 市場 Monopolistic Competition 寡占市場 Oligopoly 完全競爭市場Perfect Competition

表 2-4　市場結構特性介紹與比較

一、各類市場介紹 完全競爭（Perfect competition）：市場參與者之買賣雙方數量眾多、有完全訊息、交易的商品具同質性、廠商進出市場幾無障礙，而為價格接受者。每一需求者的購買量與供給者的生產量，在整體市場中所占比例極低，均無決定性影響力，完全依市場機能運行。 (一) 完全競爭市場的特性：

(二) 獨占性競爭市場的特性： 又稱為壟斷性競爭市場，具有部分壟斷性的競爭市場，其基本特性及條件與完全競爭市場雷同，均為市場參與者買賣雙方數量眾多，且廠商進出市場容易；惟壟斷性競爭市場交易的商品具異質性，而不能完全彼此替代，因此廠商有部分價格決定權。

(三) 寡占市場的特性 指市場上只有少數幾家廠商；每家廠商的產品相似或相同。例如網球和電腦。因市場上只有少數幾家廠商，廠商間的合作及謀取自我利益是相互衝突的。廠商數少，相互牽制等特色，是寡占介於完全競爭與（完全）獨占之間的市場型態。

4. 產品具有替代性，故以非價格競爭方式來增加市場占有率 39 (四) 獨占市場的特性： 意謂在該市場中僅有一家廠商從事生產或銷售，故廠商對市場價格具有完全的影響力，其為價格決定者（Price-Maker）的角色，不容置疑。該廠商的產量即為市場的總產量。 1. 產業中有許多家廠商 2. 每家廠商生產類似卻異質的產品 3. 某些廠商對產品價格多少具有影響力 4. 產品具有替代性，故以非價格競爭方式來增加市場占有率

2-2 產業分析方法 2-2-1 產業定位：策略矩陣分析法 目的在於建議透過產業定位矩陣圖。 一、方法簡介： 2-2　產業分析方法 2-2-1　產業定位：策略矩陣分析法 目的在於建議透過產業定位矩陣圖。 一、方法簡介： 策略矩陣的構成是經由兩個不同的「管理理論」或「管理實務」所架構而成，經交叉分析由分析結果看到策略意義。 二、策略矩陣-範例說明：

圖 2-6　太陽能光電產業策略矩陣分析

三、製造業-產業分析範例： 產業領先重點與產業競爭優勢來源是選擇供需面變數的準則。在供給（X軸）方面，產業之價值鏈或供應鏈是主要的選擇，它代表了在知識經濟時代產業垂直分工與水平整合的趨勢，同時兼顧產業分析的系統性；在需求（Y軸）方面，對於已形成的產業與產業結構還在發展中的產業有不同的選擇，前者以策略群組的定位為主，而後者是以產業（市場）生命週期為主，而這兩種選擇代表了市場結構之競爭情勢與競優勢爭選擇之考量。

表 2-5　集光式太陽能發電產業分析矩陣

圖 2-7　集光式太陽能發電產業之產業定位與未來發展方向

2-2-2 關鍵技術定位：技術路線圖 （Technology Roadmap） 技術路線圖是一種有效的科技管理的工具，他提供了一種結構化和圖示化的方法，有效地規劃出一段時間內不斷發展變化的市場、產品和關鍵技術之間的關係。 技術路線圖是指應用簡單的圖形、表格、文字等方式，描述技術變化的步驟與過程或技術相關環節之間的邏輯關係。

一、方法簡介 1. 從產業價值鍊分析首先確認附加價值較高的技術活動。 2. 透過不同資料來源，例如蒐集相關主題之研究成果收集資訊並繪製「產業關聯魚骨圖」，進而從「產業關聯魚骨圖」分析出產業中關鍵技術。

圖 2-8　關鍵技術資料來源示意圖

3. 探討關鍵技術在策略矩陣中的定位，深入了解各關鍵技術在技術成長曲線中所佔位置，藉此明瞭產業之發展重點。 4. 繪製關鍵技術發展趨勢及技術地圖：根據時間序，勾勒未來技術發展的優先發展順序，將市場、產品及技術的演變資訊在圖像化的表格中呈現出來，使參與者了解 未來技術成長的的方式與架構。

圖 2-9　技術地圖典型架構

圖 2-10　2007 ～ 2017 年歐洲微型車底盤技術路線圖

二、範例說明 以數位視訊接受器（Digital Set-Top-Box /DSTB）產業為例： 數位視訊接受器（DSTB）產業價值鏈可簡單區分為五個主要部分，包括硬體開發、軟體開發、生產製造、節目內容開發以及頻道經營 步驟1：數位視訊接受器（DSTB）價值鏈

圖 2-11　DSTB 產業價值鏈

步驟2：DSTB產業關聯魚骨圖 透過產業價值鍊再加上產業關聯魚骨圖，可進一步找出構成DSTB產業的重要元素為系統開發、晶片組、軟體及生產製造等，再加上節目內容提供與頻道經營，就形成一個完整的DSTB產業經營系統。

圖 2-12　DSTB 產業關聯魚骨圖

步驟3：DSTB產業價值鍊中的技術定位 確認了DSTB產業的組成功能及相對之技術重點後，接著將這些價值鍊中的產業，進一步依照供應練及市場成長曲線之相對位置，再給予適當的定位。

圖 2-13　DSTB 價值鏈的產業定位

步驟4：DSTB關鍵技術發展趨勢及技術地圖 由技術發展的觀點，透過專家、廠商的訪談，並運用技術定位模式及技術成長曲線，分析技術發展的趨勢與方向。 將DSTB之關鍵技術分為：寬頻技術、NIU、STU、Memory、RTOS、CA、 API、EPG等幾個方向，再配合供應鏈從基礎研究、應用研究、產品發展到量產之區別，做適當的技術地位及發展方向分析。 步驟4-1：關鍵技術發展趨勢

圖 2-14　DSTB 關鍵技術定位

步驟4-2：技術地圖 建構關鍵技術群組後，研究結果最常透過技術地圖（Roadmapping）呈現，進而勾勒出一條由現在到未來的產品與技術的發展「路徑」，將企業的市場策略、滿足目標市場的產品、該產品所需的關鍵技術，整合在技術地圖中，使讀者清楚地掌握未來幾年內預計要開發的市場、發展的產品、以及所需的關鍵技術。

技術地圖通常先對其所處的技術生命週期做討論，以做為後續技術發展策略之參考，利用S曲線概念進行分析，代表一個產品或技術從發展初期到最終階段的曲線，共分為技術發明、快速成長、技術成熟及衰退等四個階段。

圖 2-15　DSTB 關鍵技術 S 曲線示意圖

從技術地圖示意圖來看，DSTB之關鍵技術大略都處於技術成長至技術成熟期為主，而整體技術的發展亦處在成長階段，目前技術成長S曲線理論中所提的技術尚未達到成熟期及本身的限制時，因此DSTB產業仍可運用目前的技術獲得相對的報酬。