物流战略和规划 田宇

一.物流战略 外部因素： 经济 法律 技术 竞争 企业战略规划 营销 生产 物流 财务

供应链结构 经济社会项目 服务业趋势 技术评价 地区市场差别 法律规范 行业竞争评价 原材料-能源评价 技术 人力资源 制造 商务战略计划 市场营销 物流 财务 人力资源 制造 技术 原材料-能源评价 服务业趋势 技术评价 地区市场差别 法律规范 行业竞争评价

企业内部物流运行分析 *产品特征 *订货数量、频率、季节、订货处理方式 *采购方式 *仓库地点、规模、数量 *库存水平、控制方式

战略规划层次 决策类型 战略层 策略层 操作层 库存 运输 客户服务 仓储 采购 库存的布局 设定标准 布局、地点选择 制定采购政策 库存数量和位置 运输方式 确定处理客户订单先后顺序 存储空间选择 洽谈合同 确定补货数量和时间表 线路选择、发货、派车 订单履行 出入库作业 发出订单

二、物流系统设计

物流系统设计就是确定产品从供货点到需求点流动的结构。包括决定使用什么样的设施、设施的数量、设施的位置、分派，综合设施、产品和客户，实施之间应使用什么样的运输服务、如何进行服务等。 物流系统设计既包括空间设计也包括时间设计。空间设计是决定各种设施（工厂、仓库、零售点）的平面地理位置，确定各种设施的数量、规模和位置时，则要在以地理特征表示的顾客服务需求和成本之间寻求平衡。时间设计问题是一个为满足顾客服务目标而保持产品可得率的问题。通过缩短生产/采购订单的反应时间或者通过在接近顾客的地方保有库存可以保证一定水平的产品的产品可得率，在满足顾客服务目标的同时平衡物流成本，将决定产品流经物流网络的方式。

原材料资源 扩展结点 顾客 中间结点 零售商 批发商 生产商 初始结点 输入需求 库存流向 运输流 输入供应 运输路径 信息流向 邮件订单 航空 运输流 包装 商店送货 单位间运输 水路 铁路 输入供应 运输路径 信息流向 邮件订单 直接运输 订单处理链 仓储结点

物流系统构建的流程 战略层 顾客服务 渠道设计 网络设计 结构层 功能层 仓库设计和运营 运输管理 库存管理 操作层

顾客服务战略的制定 1. 外部顾客服务审查 *识别顾客在作购买决策时认为重要的顾客服务决策 *确定本企业与主要的竞争对手为顾客提供服务的差异

审查企业当前的服务业物的运作状况，目的是检查企业的服务现状与顾客需求之间的关系，为此，内部顾客服务审查应回答下列问题 2.内部顾客服务审查 审查企业当前的服务业物的运作状况，目的是检查企业的服务现状与顾客需求之间的关系，为此，内部顾客服务审查应回答下列问题 *企业内部当前是如何评价顾客服务的 *各服务项目（部门）的工作业绩如何考核 *服务的标准或目标是什么 *当前达到什么样的服务水平（与目标值相比较） *如何从企业的信息系统或订货处理系统中导出这些测量 *企业内部顾客服务报告体系是什么 *各个业务职能部门如何理解顾客服务 *各个业务部门之间的沟通与控制关系是什么

3.识别潜在的改进方法 * 制表。表中包含了顾客对关键服务要素重要性的评分及对两家企业服务业绩的评分（满分均为7分）

要 素 顾客服务要素的重要性和业绩评估 业 绩 评 估 NO. B企业 A企业 重要性得分 +0.54 3.53 4.07 2.30 订单处理计算机化 10 +0.12 5.21 5.33 3.58 当地市场上有企业的专门人员处理订货 9 +0.04 5.03 5.07 4.29 送货频率 8 +0.88 4.15 4.55 一揽子订单的可供率 7 -0.24 4.90 4.64 5.34 对开具单证和送货时发生错误的迅速纠正 6 +0.02 5.27 5.29 5.96 供货完备率（最终按订单送货的百分比） 5 -0.20 4.73 4.53 5.92 对顾客定制的产品按期供货的能力 4 -0.36 5.18 4.82 6.07 处理顾客抱怨 3 -0.25 5.23 4.98 6.25 快速处理紧急订单的能力 2 -0.11 5.65 5.54 6.42 按订单供货的准确率 1 相对业绩（A对B） B企业 A企业 重要性得分 业 绩 评 估 要 素 NO.

* 绘制两维（重要性与相对业绩）竞争地位矩阵。相对业绩的计算方法使用本公司的服务业记的得分减去竞争对手的得分，根据相对业绩，矩阵的9个单元格可分为三大类 （1）竞争优势 a 主要能力（重要性高，相对业绩好） b 次要能力（重要性低，相对业绩好） （2）优势对等 （3）竞争劣势 a 主要不足（重要性高，相对业绩差） b 次要不足（重要性低，相对业绩差）

竞争地位矩阵 竞争劣势 优势对等 优势对等 7 主要不足 主要能力 次要不足 次要能力 高 5 重要性 中 3 低 1 -0.3 -0.1 +0.1 +0.3 相对业绩 竞争地位矩阵

仅通过竞争地位矩阵来识别战略机会是不完善的，还需结合业绩评价矩阵来综合分析 竞争劣势 优势对等 优势对等 7 必须改进服务 改进服务 保持 / 改进服务 保持服务 降低 / 保持服务 高 5 重要性 中 3 低 1 -0.3 -0.1 +0.1 +0.3 业绩评价 A 企业业绩评价

图中显示对于顾客最重视的前6个服 务要素中，A企业有4项低于顾客的期望， 而对于重要性最低的两个要素，A企业的 业绩又超出了顾客的期望。

获取竞争优势的战略机会竞争地位矩阵 竞争劣势 优势对等 优势对等 7 主要不足 主要能力 次要不足 次要能力 高 5 重要性 中 3 低 1 -0.3 -0.1 +0.1 +0.3 相对业绩 理想的相对业绩调整方向 针对特定的顾客群和细分市场的潜在改进机会 获取竞争优势的战略机会竞争地位矩阵

渠道设计和网络结构 此阶段重要关心的是选址为题。它在总体水平上处理有关库存和运输问题。除此之外，对产品流经网络的路径也进行了考虑。它主要回答： 各类产品在各层级和各存储点内应该存放多少？ 各层级之间最好采用哪种运输服务？ 采用哪种库存策略？ 各存储点之间使用那些信息传递方法？ 那种预测方法 各储存点的选 供应商 工厂 配送仓库 顾客 订货 运输

设施选址决策 物流网络中的设施是指排定网络系统中的一些关键点。如工厂、仓库、销售网点等，其选址决策包括确定各类设施的数量、地理定位及规模

单设施选址模型 单设施选址是为单个物流设施进行选址、常采用重心模型、该模型以运输成本为唯一的选址决策因素 其中 TC：运输总成本 Vi：节点i的运输总量 Ri：将选址设施到节点i的运输费率 Di：将选址设施到节点i的距离

选址坐标 K是坐标单位与实际空间距离的比例尺

求解过程 1，确定各产地和需求地的坐标值x、y,同时确定各货物运输费和直线运输费率 2，不考虑距离Di，用公式求得初始选址地： 3，计算di,其中比例参数k暂不考虑参数 4，将di代入公式，求出修正的的X, Y的坐标值 5，根据修正的X, Y坐标值，再重新计算di 6, 重复步骤4和步骤5， X, Y的坐标值在连续迭代过程中都不在变动或变动很小

纵坐标 y x 横坐标 1 5 4 3 2 工厂P1,P2和市场M1,M2,M3及建议的仓库位置图 例如：某公司有两个工厂向仓库供货，由仓库供应三个需求中心，工厂和需求中心的空间分布如下图，我们需要寻找使运输成本最小的单一仓库的位置。将一张坐标方格图放在公路地图上，可以得到各地的相对位置。产品A由工厂P1负责供应，产品B由工厂P2供应。(图) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 x 横坐标 1 2 10 9 8 7 6 5 4 3 纵坐标 y 工厂P1,P2和市场M1,M2,M3及建议的仓库位置图 利米特经销 公司的仓库 p1 M1 M3 M2 P2

坐标，货物运输量和运输费率 市场和供应地的坐标,货物运输量和运输费率 地点, j 产品,s 总运输量Vi(担) 运输费率(美元/担/英里) 坐标值 Xi Yi 1- P1 A 2000 0.050 3 8 2- P2 B 3000 8 2 3-M1 A&B 2500 0.075 2 5 4-M2 1000 6 4 5-M3 1500 8 8

900.00 3237.50 3225.00 112.50 625.00 0.075 1500 8 5 300.00 450.00 75.00 1000 4 6 937.50 375.00 187.50 2500 2 3 1200.00 150.00 0.050 3000 800.00 100.00 2000 1 V iRi Yi Vi Ri Xi Vi Ri Ri Vi Yi Xi i X=3,225.00 / 625.00=5.16 Y=3,237.50 / 625.00=5.18

利米特经销公司仓库选址的运输成本的计算 (4) (5) (6) (7=4*5*6) i Xi Yi Vi Ri Di(英里) 成本(美元) 1 3 8 2000 0.050 35.52 3552 2 3000 42.63 6395 5 2500 0.075 31.65 5935 4 6 1000 14.48 1086 1500 40.02 4503 总运输成本 21471 Di= 英里=35.52英里

(2) (3) (4) (5) (6)=2/5 (7)=3/5 (8)=4/5 i ViRi ViRiXi ViRiYi di ViRi/di ViRiXi/di ViRiYi/di 1 100.00 300.00 800.00 35.52 2.815 8.446 22.523 2 150.00 1200.00 42.63 3.519 28.149 7.037 3 187.50 375.00 937.50 31.65 5.924 11.848 29.621 4 75.00 450.00 14.48 5.180 31.077 20.718 5 112.50 900.00 40.02 2.811 22.489 20.249 102.009 102.388 X=102.009 / 20.249 = 5.038 Y=102.388 / 20.249 = 5.057

设施选址的混合整数规划模型 决策目标：在物流网络中确定仓库的数量，容量和位置，使物流总成本最小的条件： 1， 各生产厂的产量约束 1， 各生产厂的产量约束 2， 所有的市场需求必须被满足 3， 仓库的处理能力，库存是约束 4， 同一市场所需的各种产品必须由同一个仓库供应，不允许交叉运输。

假设现有三个顾客（图） 现有三个顾客需要两种产品,但是每个顾客只能由同一个仓库供货.这就需要在两个仓库之间进行选择.仓库1的货物搬运处理成本为2美元/担;如果投入营运,该仓库的固定成本为每年10万美元;仓库的处理能力为每年11万担.仓库2的货物搬运处理成本为1美元/担;固定成本为50万美元;处理能力无限制;不存在维持仓库运营的最低数量限制.有两个工厂为仓库提供产品。每个工厂都可以生产其中任何一种产品，但每种产品的单位担生产成本是不同的。 工厂1的生产能力有限制（可生产6万担产品1，5万担产品2）。工厂2生产任意一种产品都没有生产能力的限制。 我们的任务是搞清楚该使用那些仓库，怎样将顾客需求分配给他们，各工厂应该向每个仓库供多少货？

混合-整数线性规划的一个小型多产品仓库选址问题 固定成本＝100000美元 生产能力=11000担 固定成本=500000美元 生产能力=无限制 仓库W1 仓库W2 客户C2 100000担 客户C1 50000担 客户C3 20000担 30000担 60000担 工厂P1 固定成本=4美元/担 生产能力=6000担 固定成本=3美元/担 工厂P2 固定成本=2美元/担 搬运成本=2美元/担 搬运成本=1美元/担 产品1 0美元/担 5美元/担 4美元/担 2美元/担 3美元/担 1美元/担 混合-整数线性规划的一个小型多产品仓库选址问题

Cijkl: 商品I从工厂j经仓库k到达客户L的单位平均到生产与运输费用 式中： I: 产品代号 J: 工厂代号 K: 仓库代号 Z: 顾客代号 Sij: 产品I在工厂j的产量 Dil: 顾客L对产品I的需求量 Vk: 仓库k的处理能力 Fk: 仓库k的固定成本 Vk: k地仓库的单位变动成本 Cijkl: 商品I从工厂j经仓库k到达客户L的单位平均到生产与运输费用 Xijkl: 由工厂j生产经仓库k中转，提供给顾客L的产品I的数量。

求解结果： 只使用仓库2向三个顾客供货，由工厂2生产全部产品 运输总成本 =2240000 仓库变动成本 =310000 运输总成本 =2240000 仓库变动成本 =310000 仓库固定成本 =500000 物流总成本 =3050000

物流网络设计工具 图表技术 使用网格把相互邻近的顾客汇集在一起 对产品分组（按配送方式或客户订单） 因素间关系图 优化模型 启发式模型:是寻求满意解,而不是最优解简化的推理过程,它包含一种规则或计算程序,可以限制问题的可行解的个数,得出一个可接受的解.如: 最适合建仓库的地点是那些需求最大的地区或临近这些地区的地方 应该用供货点直接供货给那些按整车批量购买的顾客,不应再经过仓储系统 生产线上的最适合采用及时制管理而不是统计库存管理方法的物料是那些需求和提前期波动最小的物料 下一个进入配送系统的仓库就是那个节约成本最多的仓库 计算机模拟 SIMSSCRIPT GPSS DYNAMO 语言

物流系统设计所需的数据 产品线中所有产品的清单 顾客、储存点和供货点的位置 出于不同位置的顾客对各种产品的需求 运输费率货运输成本 送货时间、订单传输时间和订货履行情况 仓储费率或仓储成本 采购生产成本 不同产品的高价批量 不同地点、不同产品的库存水平、控制库存的方法 订货的频率、订单的规模、季节性特征为订单内容 订单处理成本以及产生订单处理成本的环节 现有设备和设施处理能力 资金成本 顾客服务目标

三、物流系统设计或再设计策略 1、商流和物流相分离

通用汽车公司在美国的14个州中，大约有400个供应商负责把各自的产品送到30个装配工厂进行组装，由于卡车满载率低，使得库存和配送成本急剧上升，为了降低成本，改进内部物流管理，提高信息处理能力，委托Penske专业物流公司为它提供第三方物流服务 调查了解半成品的配送路线之后，Penske公司建议通用汽车公司在Cleveland使用一家有战略意义的配送中心，配送中心负责接收、处理、组配半成品，由Penske派员工管理，同时Penske也提供60辆卡车和72辆拖车，除此之外，还通过EDI系统帮助通用公司调度供应商的运输车辆以便实现JIT送货，为此，Penske设计了一套最优送货路线，增加供应商的送货频率，减少库存水平，改进外部物流活动，运用全球卫星定位技术，使供应商能随时了解行驶中的送货车辆的方位。与此同时，Penske通过在配送中心组配半成品后，对装配工厂实施共同配送的方式，既降低卡车空载率，也减少了通用汽车公司的运输车辆，只保留了一些对Penske所提供的车队有必要补充作用的车辆，这样也减少了通用汽车公司的运输单据处理费用

某公司提供的供应链解决方案 客户分公司/经营部、省办所在地及销售目标（元） 二级办事处 客户群分布 销售量分布 目前订货周期： 小时 一级市场 二级市场 三级市场 武汉分公司（10000万） 宜昌 一级市场占15% 一级市场占25% <2H 2-4H 6-8H 襄樊 二级市场占40% 二级市场占45% 十堰 三级市场占45% 三级市场占30% 荆州 长春经营部 通辽 一级市场占10% 一级市场占20% 2-8H 4- 8- 二级市场占30% 48H 72H 三级市场占50% 三级市场占40% 广州办事处 江门 一级市场占40% 一级市场占50% 2-24H 6-72H

现有的模式（模式1）库存太高，从而导致库存成本的大大增加，这样导致存在着很大的（隐性的）经营风险，这样的物流模式是不合理的。 模式一、 为客户的现在运作的模式：客户 各地全部仓库 客户 模式二、客户 中心RDC仓库 各地小仓库（小库保留7天的库存） 客户 模式三、客户 中心RDC仓库 客户 通过后面的计算分析，我们可以发现： 现有的模式（模式1）库存太高，从而导致库存成本的大大增加，这样导致存在着很大的（隐性的）经营风险，这样的物流模式是不合理的。 模式2和模式3的库存较低，比较合理。 通过以上三种模式的优缺点比较，我们知道成本和服务之间必须有所取舍（Trade-off），以寻找到适合客户公司的一个物流模式。通过比较和数据分析，我们认为模式2比较优化。 说明：在所有的计算当中，我们都是以一台电视0.4立方米的体积来计算的。

广东省的三种模式计算结果 Mode1 Cost1 cost2 Cost3 模式一 厦门 广州仓库 客户 （现存的） 东莞仓库 江门仓库 韶关仓库 cost1 cost4 cost5 Mode2 广州RDC 韶关DC 规划模式2 深圳DC 江门DC Mode3

（二）、三种模式计算结果 广东省以上三种模式的优缺点比较 （三）、模式的比较 模式 运作模式 服务 在途时间 库存量/台 总成本 优点 缺点 Mode1(模式1)的总成本 库存成本 调拨费 Cost1 Cost2 Cost3 总成本 28487.5 4500 94420 39695 37010 204113 Mode2（模式二）的总成本如下： 库存成本 Cost1 Cost2 Cost3 Cost4 Cost5 大总数 25875 87251 26659 15600 450 42000 197935 结论：模式3 的总成本： 库存成本 Cost1 Cost2 Cost3 大总数 22063 87351 26582 63593 199589 （三）、模式的比较 广东省以上三种模式的优缺点比较 模式 运作模式 服务 在途时间 库存量/台 总成本 优点 缺点 模式1 （旧） 厦门直发到各地仓库，在小区域内自提或配送。 好 1—2天 2279 204113 客户满意 库存高 定单满足率 管理差

模式2 模式3 模式2的优点有：1、压缩了总库存量；2、解放了被占压的资金；3、使库存结构合理化；4、节约了管理力量。 ：50-70% 风险：库存太高 模式2 厦门直发到广州RDC仓库，下设很小的周转率 好 1—2天 2070 197935 客户满意 环节多 定单满足率 服务好 风险：小库管理可能差 ：》80% 模式3 厦门直发到广州RDC仓库，所有发货均从广州发出 差 2—3天 1765 199589 管理好 客户不满意 模式一致 配送成本高 ： 》70% 库存低 风险：配送时间可能满足不了 在以上的三种模式中，以模式1的库存量最高，管理不统一，存在的经营风险较大。因为彩电行业竞争激烈，产品变化和更新换代很快，所以在上述库存问题更显得严重，不需予以重视。 模式2的优点有：1、压缩了总库存量；2、解放了被占压的资金；3、使库存结构合理化；4、节约了管理力量。 模式2的成本较低，服务水平相对高，比较优化。

2、推迟作业 无法预测远期的情况时推迟某项活动，以保持灵活性和适应能力 推迟运送，例如在总仓库保持较大的库存水平，当分仓实际缺货时才补货 推迟生产环节，为了减少SKU的数目将一些生产或装配的环节推迟进行

惠普的库存/服务危机 美洲经 销中心 顾客 温哥华制造厂 欧洲经 销中心 供应商 线路版装配 总线测试 顾客 远东经 销中心 供应商 顾客

库存/服务危机 库存增加，短缺严重 原因： --运输时间太长 --需求变化大 --产品种类越来越多（仅欧洲就有6种型号） --地区化问题：各国（区域）电压、电源插头、语言不同。地区化在温哥华制造厂完成。 --管理方面的问题：预测、信息及库存管理等。

3、重新安排订单处理流程 总公司 连锁公司 市内业务中心 市外业务中心 连锁门店 市内配销总汇 市外联营企业 消费者 其他零售商 零售商/消费者

连锁公司原订货流程 连锁公司业务部 连锁门店 传真订货 传真 分捡及运输 运单发货单 总部业务部 发货单 连锁公司仓库 总部仓库 配送仓库

订货工序与时间耗用图 1h 3h 2h 2h 3h （6） 0.5h 1h （14） （17） （18） （9） 3h 3h 3h （5） （13） 3h 3h （11） （1） （2） （3） 3h （4） 0.5h 1h （12） 2h 2h （10） （7） （8） （15） （16）

第一天 23小时 8：30 第三天 14：00 14小时 15小时 第二天 9.5小时 时间 原有配送流程：甘特图 连锁公司配送活动一览表

改进后的配送流程：甘特图 第一天 第二天 6：00 18：00 第三天 8：00 7.5小时 时间

解决办法 并行工作替代串行工作 活动拆分和并行工作结合 增加配送平台 缩短等待时间 实施效果 改进方案比现行方案的提前期缩短15个小时。

4、简化物流网络结构和流程 减少变量 减少中间环节 作业标准化 产品标准化，模块化 摈弃过时的产品种类 消减供应商 减少组织的层次

劳拉公司重新设计地点位置 总部设有英国的劳拉公司生产妇女和儿童 时装、窗帘和室内装潢纤维、墙纸、亚麻 制品以及带有花状图案商标的装饰附件。虽然它 在产品设计和开发方面始终保持优势，但由于其 复杂、昂贵和无效率的物流系统而面临利润下降。 在重新组织之前，它有五个大型仓库，八家最重 要的承运人和十个互不联系的管理系统，其结果 是从顾客订货到向顾客交货之间存在漫长的时间、 庞大的存货，以及太多的缺货。

美国 远东 英国 欧洲大陆 霍尔德霍芬（荷兰） 玛瓦新泽西 牛顿 米尔顿凯恩斯 远东太平洋盆地 美国 英国 欧洲大陆

货源 美国 远东 英国 欧洲大陆 田纳西州孟菲斯卫星处理中心仓库 牛顿主要处理中心 储存 零售市场 美国 远东日本 英国 欧洲大陆