(企業管理系) 專題 服務業領導人才徵選績效評估指標之研究 學生: 組長：黃咨皓 98141092 組長：黃咨皓 98141092 組員：陳少威 98147045 陳建安 98147138 陳詩如 98147040 蔡銘軒 98147041 林廷翰 98147038 指導老師：施儀良 教授 中華民國一○一年十一月

第一章緒論 第一節 研究背景與動機

第一節　研究背景與動機 　　本研究基於這些原因將主要之研究方向，訂為研究企業主管領導效能的評量架構，並發展適用於衡量台灣民營企業中低階主管領導效能的量表，綜合以上的背景與動機。 　　本研究所建立的評估準則和架構，以層級分析法(AHP)，應用在規劃、預測、判斷、資源分配及投資組合等，做為主管與經營策略，運用層級細分之評估指標，做為未來「管理人才徵選」的績效評估依據，應用在不同時段不同產業不同環境變遷，可以做適當的調整，確實達到具有實用的價值。

第二節 研究目的 　　基於研究背景與動機，本研究透過層級分析法(Analytic Hierarchy Process, AHP)，針對不同的層面，給予細部層級分解，評估涵蓋準則的權重，以量化的運算技巧，進行總體評估指標，針對未來徵選管理主管，能客觀地依據多項準則，做為評核的技巧。

領導的目的有 一、把人帶好，待人人性化、民主化，透過別人，反映自己，包括提高被領導者的工作能力、激勵被領導者的工作士氣；就教師言，人人主動積極、士氣高昂、氣氛和諧；就學生言，個個身心健康、活潑有禮、品學兼優。 二、把事做好，做事合理化、效率化。 三、領導是人的活動，重視與人打交道。

第三節 研究流程與架構 為了達到研究目的，彙整相關研究理論與架構。 第三節　研究流程與架構 為了達到研究目的，彙整相關研究理論與架構。 第一階段先確定研究動機，界定研究的範圍與探討問題，再設定如何突顯研究主題與目的。 第二階段參閱相關文獻，整理出一套邏輯理論與架構。 第三階段進入實際操作。

研究流程表 團隊內所有人 ˙培育他人 ˙團隊合作 ˙顧客服務導向 ˙成就導向 ˙人際了解 ˙自動自發 ˙口頭溝通 ˙分析性思考 ˙培育他人 ˙團隊合作 ˙顧客服務導向 ˙成就導向 ˙人際了解 ˙自動自發 ˙口頭溝通 ˙分析性思考 ˙組織認同 ˙持續改善 ˙組織承諾   團隊領導者 團隊成員 ˙指導他人 ˙授權 ˙團隊領導 ˙自信 ˙規劃組織能力 ˙概念性思考 ˙影響力 ˙適應力 ˙自我成長 ˙自我管理 　　要探討團隊領導者所應具備的專業核心才能，作為發展「團隊領導者核心才能」評鑑量表的理論基礎與參考依據。

表1-3-1綜合相關領導理論與架構 領導效能之構面 領導理論 團隊能達成任務情況的良窳 權變領導理論 規範性權變理論 決策品質的好壞　２．部屬對於決策的接受性 垂直二元關聯論 工作績效　２．工作滿意　３．離職率 替代領導理論 部屬的滿足感　２．士氣　３．績效 多重影響領導理論 工作的實際表現　２．與成果有關的滿意度 整合性的領導架構 領導者的聲譽　２．組織目標達成度　３．團體成員滿意度 交易領導與轉化領導 工作單位的效能　２．部屬的滿意度 領導整合概念架構 組織目標的達成度 領導者對團體互動歷程的貢獻度 新權變領導理論 生產力 2.適應力及彈性 3.工作滿足感 4.士氣 人文領導理論 部屬的行為反應２．對領導效能的評價 ３．對機構的主觀印象 表1-3-1綜合相關領導理論與架構

第二章 第一節 績效評估指標的定義

績效評估之定義總整理 績效考核即是一種控制功能，具檢查的角色，其程序乃是一般控制程序的一環， 1.標準制定2.實績衡量3.評判比4.糾正行動。 企業對其員工在過去某一段時間內之工作表現或完成某一任務，所作的貢獻度之評核。 組織定期與不定期對員工的工作能力與表現效果有系統的評估。 績效考核是指企業在一定時間內評核從業人員的工作績效，以及發掘員工工作上的優缺點和工作潛力。 績效評估是指企業內的各級主管人員，對所屬員工之工作表現及其他有關情況，隨時予以考核記錄，於一定期間（一季或半年）再作正式的綜合考績評估。 績效評估是用以判斷一個人工作貢獻的價值、工作品質、發展潛力或數量及未來發展的潛能，藉此以提供個人為達成目標所需之幫助。 績效考核是以個人的能力為中心，對組織成員所具有的現時性與未來性，予以有系統的評定之意。 是衡量員工的工作行為與決定員工在其工作上所達成效果的程度。 為有系統的評定組織員工間，在工作績效上之個別差異或每位員工本身在各工作層面上表現之優劣，據以作為各項人事管理執行之基礎。

第二節 績效評估之方法 評估導向 評估方法 未來導向 １、員工自我考核(Self-appraisals) ２、標管理法(Management by objectives,MBO) ３、評價中心(Assessment center) ４、心理評估法(Psychological appraisal method) 過去導向 評等尺度法(Rating scales method) 查表法(Checklist) 強迫分配法(Forced distribuion method) 重要事件法(Critical incidents method) 員工比較法(Employee comparison methods) 實地調查法(Field review method)

第三節 績效評估指標的意義 績效評估指標之定義 執行績效評估以前，必需先釐清哪些是達成工作績效的因素， 這些用來衡量績效的因素即是 第三節　績效評估指標的意義 　　績效評估指標之定義 執行績效評估以前，必需先釐清哪些是達成工作績效的因素， 這些用來衡量績效的因素即是 評估的指標（Performance factors），或稱效標。

層級程序分析架構 第一層 第二層 第三層 領導者的評估指標 敬業精神 團隊合作 行為特質 成本概念 責任感 積極度 誠心 親和力 個人特質 　　　 第一層 第二層 第三層 領導者的評估指標 行為特質 敬業精神 團隊合作 成本概念 責任感 積極度 個人特質 誠心 親和力 專業知識 細心度 工作成果 解決能力 評估能力 溝通協調 工作績效 獎勵給予

第四節 各層指標的操作性定義

個人特質：例如親和力、主動性、細心耐心等可以反映員工的企圖心，　　　　　　　　　　在績效評估中側重工作的適用能力。 工作成果：主要是評估員工工作成就，針對可以測量的工作成果部分。 行為特質：評估焦點在導致工作成就的特殊行為上。 誠心：操守品性及道德觀念純正，為人廉潔正直，誠實，待人謙虛有禮。 親和力：熱忱、親切、敘述中肯、應對合宜。 細心、耐心：對客戶熱心，細心、耐心，遵行服務規定。 專業知識：產品知識、經驗、技術、技能等 溝通協調能力：與人溝通能清晰、完整，並能請聽他人或提供他人所需資訊。 問題解決能力：具獨立解決問題之能力。 敬業精神：重禮節、守規定、出勤佳、注重服裝儀容、保持微笑。 團隊合作：與他人相處融洽、樂於助人、能適應與合作。 成本觀念：具備成本觀念，積極節省避免浪費。 積極性：主動、樂觀、正向思考 責任感：能徹底達成任務，能放心交付工作 獎酬給予:企業珍惜員工合理的獎酬，員工承諾達成績效回饋企業。 工作績效: 工作績效的定義「作為組織成員的個人，完成組織所期望、規定或正式化的角色需求時，所表現的行為」。 評估能力:提供他人所需資訊、並能理性評估。

第三章 第一節 研究架構

第二節 分析方法 面談 觀察法和工作表現法 重要事件法 問卷檢定法 1.準備階段： 　　企業在進行工作分析時,應先確認工作分析的主要目的,以及所需分析的職位範圍大小；是屬於例行性的任務（例如：年度政策性人力盤 點）,還是專案性的任務（例如：新增工作或組織調整後工作異動）。 觀察法和工作表現法 面談 重要事件法 問卷檢定法 2. 實施階段：

AHP評估尺度應用於本研究問卷之意義及說明 定義 說明 1 等強 兩比較指指標具有同等的重要性 3 稍強 經驗與判斷稍微請向好某一指標 5 頗強 經驗與判斷強烈請向好某一指標 7 極強 經驗與判斷非常強烈請向好某一指標 9 絕強 有足夠證據肯定絕對喜好某一指標 2、4、6、8 相鄰尺度之中間值 需要折衷值時

　這是中華科技大學學生研究之參考資料麻煩您細心作答 問卷說明 本問卷是在各個層級兼做兩兩因素重要的比較，決定同一層級個因素的相對重要性。請您依題意，以您個人意見最適合的 “？”打V 。  (填寫示範): 當您購買汽車時，所考量的因素有很多，但其中兩項因素「價格」與「功能性」時，您認為「功能」的重要性極強於「價格」時，請於”功能性”這邊的”極強”?上打V， 如下所示:  極強　　　　　　等強　　　　　　極強 ９　７　５　３　１　３　５　７　９ 價格□□□□□□□□□□□□□□□□功能性   問卷開始  服務業人員績效評估構面重要性比較 評估購面包括： １個人特質，２工作成果，３行為特質 個人特質□□□□□□□□□□□□□□□□□工作成果 個人特質□□□□□□□□□□□□□□□□□行為特質 工作成果□□□□□□□□□□□□□□□□□行為特質 服務業人員績效評估構面重要性比較──（個人特質） 評估面包括： １誠心２專業知識３親和力４細心度５耐心度 　誠心　　□□□□□□□□□□□□□□□□□專業知識 誠心　　□□□□□□□□□□□□□□□□□親和力 誠心　　□□□□□□□□□□□□□□□□□細心度 誠心　　□□□□□□□□□□□□□□□□□耐心度 專業知識□□□□□□□□□□□□□□□□□親和力 專業知識□□□□□□□□□□□□□□□□□細心度 專業知識□□□□□□□□□□□□□□□□□耐心度 親和力　□□□□□□□□□□□□□□□□□細心度 服務業人員績效評估構面重要性比較──（工作成果） 評估面包括： １解決能力２評估能力３溝通協調４獎酬給予５工作績效 極強　　　　　　等強　　　　　　極強 ９　７　５　３　１　３　５　７　９   解決能力□□□□□□□□□□□□□□□□□評估能力 解決能力□□□□□□□□□□□□□□□□□溝通協調 解決能力□□□□□□□□□□□□□□□□□獎酬給予 解決能力□□□□□□□□□□□□□□□□□工作績效 評估能力□□□□□□□□□□□□□□□□□溝通協調 評估能力□□□□□□□□□□□□□□□□□獎酬給予 評估能力□□□□□□□□□□□□□□□□□工作績效 溝通協調□□□□□□□□□□□□□□□□□獎酬給予 獎酬給予□□□□□□□□□□□□□□□□□工作績效 四、服務業人員績效評估構面重要性比較──（行為特質） １敬業精神２團隊合作３成本概念４積極性５責任感 敬業精神□□□□□□□□□□□□□□□□□團隊合作 敬業精神□□□□□□□□□□□□□□□□□成本概念 敬業精神□□□□□□□□□□□□□□□□□　極積性 敬業精神□□□□□□□□□□□□□□□□□　責任感 團隊合作□□□□□□□□□□□□□□□□□成本概念 團隊合作□□□□□□□□□□□□□□□□□　極積性 團隊合作□□□□□□□□□□□□□□□□□　責任感 成本概念□□□□□□□□□□□□□□□□□　積極性 成本概念□□□□□□□□□□□□□□□□□　責任感 極積性　□□□□□□□□□□□□□□□□□　責任感 非常感謝您細心的作答　中華科技大學學生感謝您

第三節 層級程序分析法 第三節 層級程序分析法 　層級分析法(Analytic Hierarchy process；簡稱AHP)為1971年匹茲堡大學教授Saaty所發展出來的方法，該方法主要應用在不確定情況下及具有多數個評估準則的決策問題上(曾國雄、鄧振源，1989)。AHP 法的理論簡單，同時又具實用性；因此，自發展以來，已被各研究單位普遍使用，其應用範圍相當廣泛，特別是應用在規劃、預測、判斷、資源分配及投資組合試算等方面都有不錯的效果。

層級程序分析法可應用於下列12類問題中： 1. 規劃(planning) 2. 產生替代方案(generating a set of alternatives) 3. 決定優先順序(setting priorities) 4. 選擇最佳方案或政策(choosing a best alternative / policy) 5. 資源分配(allocating resources) 6. 決定需求(determining requirements) 7. 預測結果或評估風險(predicting outcome / risk assessment) 8. 系統設計(designing systems) 9. 績效衡量(measuring performance) 10. 確保系統穩定(insuring the stability of a system) 11. 最佳化(optimization) 12. 解決衝突(resolving conflict)

二.層級結構分析法的流程與架構 AHP之操作步驟簡言之，首先進行問題描述，而後找出影響要素並建立層級關係、採用成對比較的方式以其比例尺度、找出各層級之決策屬性之相對重要性、依此建立成對比較矩陣、計算出矩陣之特徵值與特徵向量求取各屬性之權重，其操作流程見圖1，以下分別對於重要步驟簡略說明：

AHP分析步驟

AHP層級結構圖 （二）建立層級關係　

算特徵向量及特徵值，求取各層級要素間相對權重

第四章 研究結果

個 人 特 質 工 作 成 果 行 為 特 質 品德 工作績效 敬業特質 忠誠度 工作改善 團隊合作 親和力 解決能力 成本概念 細心耐心 第一節 研究結果 個　人　特　質 工　作　成　果 行　為　特　質 品德 工作績效 敬業特質 忠誠度 工作改善 團隊合作 親和力 解決能力 成本概念 細心耐心 專業知識 積極性 溝通協調 責任感 專家訪談結果 　　經由上一章節文獻整理獲得初步指標後，再以專家訪談分析主管對於工作人員工作績效指標之意見，本研究實地的去受訪了，各個的服務業的店長主管，及工作年資較長的工作人員及經理。參考本研究案所整理出來的績效評估指標一覽圖表，並加以補充實務上所使用之指標，依重要性予以排序歸納出從業人員的三個評估購面，完成AHP法的第一層級架構並確立工作指標，如表4-1所示。 表4-1-1：第一層級績效指標一覽表

問卷分析結果 第二層評估項目共有三項，分別為:個人特質、工作成果、行為特質，得到了第一層專家對各個因素相對的重要程度看法，行程兩個相比之成對比較矩陣，該成對比較與各個因素權重及排序，如表4-1-2所示，個因素權重比較如圖4-1-1所示 表4-1-2:第二層評估項目之成對比較矩陣與權重表 　　　　　　 圖4-1-1:第二層評估項目之權重比較圖示 個人特質 工作成果 行為特質 權重 排序 1 1.667 3.074 0.535 2 0.6 1.284 0.269 3 0.325 0.779 0.58 Λ=3.007 C.I=0.004 C.R=0.006<0.1 由表4-2可得知在各個服務業人員績效評估第二層評估項目中，首重要行為特質，其權重為0.58，其次依序個人特質及工作績效權重分別為0.269及0.535，利用數值分析中的特徵值解法所計算出最大值為3.007，一致性指標C.I值為0.004，換算出C.R.值為0.006。本矩陣C.R.值<=0.1為可容許之偏誤，顯是對各項權重判斷偏差成度在可以接受程度之範圍，符合一致性之要求。

第三層評估項目延續第二評估項目之子因素，在『個人特質』下共五巷子因素，分別為:誠心 、專業知識、親和力、細心度、耐心度。經問卷調查結果，得到各個專家對子因素相對重要程度的看法，該矩陣與各個因素權重及排序，如表4-4所示，各因素權重比較則如圖4.2所示。 表4-1-4:第二層評估項目之矩陣與權重表:個人特質 圖4-1-2: 第二層評估項目之矩陣與權重表:個人特質 誠心 專業知識 親和力 細心度 耐心度 權重 排序 1 0.677 2.201 2.093 3.844 0.266 2 1.477 1.971 2.369 3.068 0.268 0.454 0.507 2.239 5.429 0.261 3 0.478 0.422 0.447 3.095 0.148 4 0.26 0.326 0.184 0.323 0.057 5 Λ=5.397 C.I=0.099 C.R=0.089<0.1 由表4-4可得知，在『個人特質』下的第二層評估中，其五項子因素其權重為0.268，其次依序為誠心(權重0.266)、親和力(權重0.261)、細心度(權重0.148)、耐心度(權重0.057)。利用數值分析中的特徵值為5.397，矩陣原始資料則如表4-5所示，一致性指標C.I.0.099，換算出C.R.值<= 0.1為可容許偏誤，顯示各個權重的判斷偏差程度在可接受之範圍。

在『工作成果』下列共有五項子因素，解決能力、評估能力、溝通協調、獎酬給予、工作績效。經由問卷調查結果，得到專家對各個一因素相對的重要成對的看法，形成兩兩相比之成對比較矩陣，該成對比較矩陣與各個權重及排序，如表4-6所示，各個因素權重較則如圖4-3所示: 表4-1-6:第二層評估項目之對比較矩陣與權重表:工作成果 圖4-3第二層評估項目之對比較矩陣與權重表:工作成果 由表4-6可得知，在『工作績效』下的第二層評估項目中，其五項子因素，解決能力、評估能力、溝通協調、獎酬給予、工作績效，首重為獎酬給予權重為0.337，解決能力(權重0.243)、評估能力(權重0.057)、溝通協調(權重0.104)、工作績效(權重0.26。) 解決能力 評估能力 溝通協調 獎酬給予 工作績效 權重 排序 1 4.783 2.537 0.71 0.53 0.243 3 0.209 0.608 0.137 0.28 0.057 5 0.394 1.645 0.772 0.301 0.104 4 1.408 7.299 1.295 2.2611 0.337 1.887 3.571 3.322 0.442 0.26 2 Λ=5.307 C.I=0.077 C.R=0.068<0.1

在『行為特質』下共有五項因素，分別為:敬業精神、團體合作、成本概念、積極性、責任感。經由問卷調查結果，得到專家對各子因素相對重要程度的看法，形成兩兩相比之成對比較矩陣，該成對比較矩陣與各個權重及排序如表4-8所示，各個因素權重比較則如圖4-4所示: 表4-1-8: 第二層評估項目之對比較矩陣與權重表:行為特質 圖4-1-4: 第二層評估項目之成對比較矩陣原始資料 敬業精神 團隊合作 成本概念 積極性 責任感 權重 排序 1 0.772 1.316 0.114 0.143 0.081 3 1.295 2.095 0.779 0.394 0.134 2 0.76 0.477 0.706 0.232 0.077 4 8.772 1.284 1.416 1.209 0.33 5 6.993 2.538 4.31 0.827 0.378 Λ=5.369 C.I=0.092 C.R=0.082<0.1 由表4-8可得之，在『行為特質』下的第二層評估項目中，其五項因素，敬業精神、團體合作、成本概念、積極性、責任感，首重為責任感，其為權重為0.378，其次依序為敬業精神(權重0.081)、團體合作(權重0.134)、成本概念(權重0.077)、積極性(權重0.33)

表4-1-5第二層評估項目之矩陣與權重表:個人特質 表4-1-7: 第二層評估項目之成對比較矩陣原始資料:工作成果 W*矩陣 加總 權重 λ C.I C.R 誠心 專業知識 親和力 細心度 耐心度 1.000 0.677 2.201 2.093 3.844 9.815 0.266 1.550 1.477 1.971 2.369 3.068 9.885 0.268 1.700 0.454 0.507 2.239 5.429 9.630 0.261 1.157 0.478 0.422 0.447 3.095 5.442 0.148 0.680 0.260 0.326 0.184 0.323 0.057 0.309 36.865 5.397 0.099 0.089 表4-1-7: 第二層評估項目之成對比較矩陣原始資料:工作成果 W*矩陣 加總 平均數 權重 λ C.I C.R 解決能力 評估能力 溝通協調 獎酬給予 工作績效 1.000 4.783 2.537 0.710 0.530 9.560 1.912 0.243 1.155 　 　 　 　 　 0.209 0.608 0.137 0.280 2.234 0.447 0.057 0.290 0.394 1.645 0.772 0.301 4.112 0.822 0.104 0.631 1.408 7.299 1.295 2.261 13.264 2.653 0.337 1.814 1.887 3.571 3.322 0.442 10.223 2.045 0.260 1.416 39.393 7.879 5.307 0.077 0.068

表4-1-9: 第二層評估項目之成對比較矩陣原始資料:行為特質 表4-1-3: 第二層評估項目之成對比較矩陣原始資料   W*矩陣 加總 權重 λ C.I C.R 敬業精神 團隊合作 成本概念 積極性 責任感 1.000 0.772 1.316 0.114 0.143 3.345 0.081 0.377 1.295 2.095 0.779 0.394 5.563 0.134 0.806 0.760 0.477 0.706 0.232 3.175 0.077 0.523 8.772 1.284 1.416 1.209 13.681 0.330 1.776 6.993 2.538 4.310 0.827 15.669 0.378 1.887 41.433 5.369 0.092 0.082 表4-1-3: 第二層評估項目之成對比較矩陣原始資料 W*矩陣 加總 權重 λ C.I C.R 個人特質 工作成果 行為特質 1.000 1.667 3.074 5.741 0.535 1.586 0.600 1.284 2.884 0.269 0.842 0.325 0.779 2.104 0.196 0.580 10.729 3.007 0.004 0.006

第二節 權重分析表彙整 　　完成所有評估準則的層級權重後，依第二層評估項目的相對重要性程度比例予以分配，此為以上一層級權重分數乘以本曾及各個要素相對權重之結果，以顯示本層級之因素在整個評量模式中的份量，並產生各層級間評估項目的總權重。

表4-2-1: 服務業從業人員績效評估指標之權重彙整表   權重 評估指標 層級權重 整體權重 個人特質 0.535 誠心 0.266 0.142 專業知識 0.268 0.143 親和力 0.261 0.140 細心度 0.148 0.079 耐心度 0.057 0.030 工作成果 0.269 解決能力 0.243 0.065 評估能力 0.015 溝通協調 0.104 0.028 獎酬給予 0.337 0.180 工作績效 0.260 0.070 行為特質 0.196 敬業精神 0.081 0.016 團隊合作 0.134 0.026 成本概念 0.077 積極性 0.330 責任感 0.378 0.074 依表4-2-1中可以得知，在服務業從業人員績效評估的第二層評估項目中，個人特質乃現今專家們所重之評估指標，其整體權重為0.535，其次才為工作成果(整體權重為0.269) 及行為特質(整體權重0.196)。但誠如學者羅業勤之主張， 個人特值取向雖然在績效管理上不見得券時能反應工作績效，但在人力資源管理上卻有其實用價值，由其在「人才徵選」如聘僱及晉昇作業上，的確可做為評估依據。 ＊在做為一個服務從業人員之行業，從業人員如有先天適合特質，將有助於其在工作績效的表現。

六、結論與建議 領導與管理的差別,領導:是使用非強制性的影響來指導與協調組織團體中成員的活動，以試圖達成組織的目標。管理:規劃、組織、領導與控制組織成員的行為表現，善用組織中各種資源，以達成組織預定目標

謝謝各位評審老師指教 謝謝指導老師：施儀良 報告到此結束