公司集團策略: 制訂與執行相關和不相關的多角化 公司集團策略: 制訂與執行相關和不相關的多角化 指導教授：翁望回 老師 第二組 96353004 劉家成 96353009 呂宜雅 96353021 王年照

大綱 多角化 Hamel＆Prahalad的矩陣：建立企業能力 多角化經營提升獲利的六個方式 多角化的二個策略：相關、非相關 多角化的限制與缺點 多角化前須注意的問題 執行公司層級策略 多角化的進入策略：內部創業 多角化的進入策略：收購 多角化的進入策略：合資 重整 BCG矩陣 BCG矩陣的動態分析 BCG矩陣的五大問題與改進方法 結論

建立企業能力 十年領先 重大機會 填空 白色地帶 現有產業 新產業 產業 新能力 現有能力 能力 十年領先 重大機會 填空 白色地帶 進行多角化之前，先檢視核心事業的情況： 1.競爭定位 2.市場局勢 3.財務表現 將公司視為獨特能力的組合，利用此矩陣來評估如何與何時擴張既有市場或產業。 要確認多角化的機會時，第一步是要界定現有的獨特能力。 十年領先 重大機會 填空 白色地帶 為保護與擴展現有產業的經銷，我們需要建立那些新能力？ 有怎樣的機會來改善現有產業的地位，與對現有能力做更佳的運用？ 為能參與未來最令人激奮的產業，我們需要建立哪些新能力？ 藉由創新性的重新配置與重組，我們可以創造出哪些新的產品與服務？ 現有產業 新產業 產業 新能力 現有能力 能力 不與公司既存產業定位或現有能力重疊，意含公司進入新的產業中，而目前公司不具備在該產業成功所需的能力。若這些機會特別重大，公司可以選擇追逐。 佳能為了保護其在影印機事業的競爭優勢，著手建立電子影像的新能力。 十年領先 重大機會 藉由轉移某個部門的現有能力，來改善公司在既存產業中之競爭定位。 填空 佳能用於精密儀器、光學透視及新購入的微電子影像能力，以進入傳真機與噴墨印表機產業。 白色地帶

多角化經營提升獲利的六個方式： 在既存的事業單位間轉移能力。 善加運用能力，在新產業中創立事業單位。 在事業單位之間分享資源以實現範疇經濟。 使用產品搭售。 運用多角化降低一個或一個以上產業的競爭強度。 利用一般性組織能力，來提高公司內所有事業單位的績效。

2.運用能力 1.Philip Morris 的能力移轉 研究發展 生產 行銷與銷售 顧客服務 菸草產業 運用能力：公司使用某個產業之獨特能力，可在不同產業中創造新的事業，以發展出差異化或低成本的競爭優勢。Ex：佳能的雷射印表機。 運用能力 創造出全新的事業。 較適合以技術為基礎的公司，運用公司本身的研發能力於不同產業中創造出新事業的機會。 移轉能力 在既存的事業中移轉能力。 透過收購進入新的產業，再將能力移轉到被收購的事業單位，以提高獲利能力。 Morris的菸草事業與美樂的釀酒事業兩者具有行銷共通性，皆屬大眾市場的消費性產品，品牌定位、廣告及產品發展的技能均相當重要。 差異 能力的移轉 研究發展 生產 行銷與銷售 顧客服務 釀酒產業 5

3.寶鹼的資源分享 紙巾 研究發展 生產 行銷與銷售 顧客服務 紙尿布 寶鹼透過跨事業的資源分享，相對於那些資源未分享的公司而言，投資成本較低，亦可取得範疇經濟的優勢。 6

4.利用產品搭售 公司進入相關產業，是為了擴大產品線，提供套裝的相關產品來滿足顧客的需要，以形成差異化的優勢。 許多公司希望能夠減少其零組件供應商的數量，但顧客卻希望獲得產品搭售的便利以及減價的優惠。 ex: 醫療設備產業有許多不同的公司，如：超音波設備公司、X光設備公司，醫院希望有一家供應商能夠將這些設備合併起來，就能提供醫院整套完整的醫療設備。因為醫院希望享有與單一供應商往來的便利，也希望因訂單逐漸增加，享有對供應商的議價能力。

5.管理競爭強度：多點競爭 vs. vs. vs. 公司的利益有時是透過多角化進入一個產業，來抑制競爭者進入其所在產業或可能潛在的進入作為。 當公司在不同的產業中彼此互相競爭。公司採取多點競爭便可以更有效地管理競爭，如果公司知道可能在某一產業遭受攻擊的信息，即可發出於另一產業對競爭者進行回擊的信息，使雙方互相節制。 vs. vs. vs.

1 2 3 6.利用一般性組織能力 創業能耐。 （建立組織文化以激勵員工的創業家精神） 組織設計能耐。 （事業部單位自主管理、健全獎酬機制） 一般性組織能力是指超越個別功能或事業單位，並存在於多元事業公司的集團層級中，典型就是高階經理人的技能。 一般性組織能力有三種： 創業能耐。 （建立組織文化以激勵員工的創業家精神） 1 組織設計能耐。 （事業部單位自主管理、健全獎酬機制） 2 卓越的策略能耐。 （積極管理，以提升收購公司的績效） 3

多角化的二種策略 根據研究顯示，相關多角化的績效要比非相關多角化的績效佳。 相關、非相關多角化 目的 使用時機 相關多角化： 所進入的新事業單位和公司現有的事業單位之間是有關聯性的，在活動價值鏈中的一兩個活動上，具有某種連結或是共通性。 非相關多角化： 公司進入一個新的事業領域時，此事業領域和公司現在的所有價值鏈活動沒有明顯的關聯。 1.透過移轉獨特能力、善加運用獨特能力、共享資源或產品搭售來提高公司獲利的機會。 2.使用企業擁有的一般性組織能力，增加整體事業單位的績效。 無意在各事業單位之間移轉能力，專注於發展多元經營模式，並利用多點競爭來管理產業的競爭強度。 以下情況適合追求相關多角化： (1)當公司的能力被應用到更多產業時。 (2)當公司有卓越的策略能力，使官僚成本保持在緊密地控制之下。 以下情況適合追求非相關多角化： (1)當每個事業單位的能力不太能被應用到跨產業中，而公司經理人擅長提升運作不佳的事業單位。 (2)公司經理人擁有良好的組織設計能力，能建立獨特能力，並讓官僚成本降到最低。 根據研究顯示，相關多角化的績效要比非相關多角化的績效佳。 企業應該採取「鄰接擴張」策略，以現有的核心事業為基礎，向鄰近的領域擴張，以降低風險，提高成功的機率。

多角化前須注意的問題 多角化的限制與缺點 經理人進行多角化策略前，應先思考下列問題： 1. 特定產業或公司的情況改變 CEO或執行長跳槽、退休或辭職，常常把他們的願景也一起帶走，新的CEO可能無法成功地執行與管理多角化，多元經營模式便失去創造價值的能力，這時候多角化反而是負擔。 當環境隨著時間改變，公司的核心能力有可能消失不見，而核心能力減弱連帶影響公司轉移或善用特殊能力的情況消失。 2. 理由錯誤的多角化 誤以為多角化可以分散總體環境的風險。 當核心產業處於困境時，以為新產業會拯救核心事業。 成長本身並不能創造價值。 3. 多角化的官僚成本 事業部數量若愈多，往往會產生較多的官僚成本。 事業單位之間的協調若愈差，會產生愈多的官僚成本。 經理人進行多角化策略前，應先思考下列問題： 問題1：在目前的市場上，本公司有能力作得比任何競爭者更好的是哪些事情？ 問題2： 為了在新市場獲得成功，我們需要何種策略性資產？ 問題3： 我們能在競爭者的遊戲規則下迎頭趕上或超越它們嗎？ 問題4：多角化會分解必須聚集在一起才能發揮作用的策略性資產嗎? 問題5：我們僅僅是新市場的一員，或是會以勝利者的姿態出現？ 問題6：我們可從多角化中學習到什麼？我們的組織方式足以學習到多角化的經驗嗎？

內部創業 vs. 收購 內部創業 vs.收購 內部創業 vs.收購 內部創業 vs.收購 內部創業 vs.收購 內部創業 vs.收購 陷阱 成功之道 內部 創業 進入規模過小。 商品化失敗。 創業過程中的管理不當。 藉由結構化的途徑來避免失敗，包括：專案選擇與管理、整合研發與行銷來改善創業構想的商品化過程，採用較大規模的進入。 收購 整合被收購公司是困難的任務，尤其在組織結構以及文化上的差異。 過度高估經濟利益，而對收購標的物付出了超過其價值的金錢。 收購的代價太高，標的物的股價常在收購過程中被拉高。 收購前篩選不足，沒有好好評估收購案的價值創造潛力。 目標界定與收購前系統化地篩選。 好的議價策略能夠降低支付給標的物公司的價格。 整合：除非買方公司擁有必要的組織設計能力，能快速整合被收購公司，否則不要輕易執行收購的行動。 從收購的經驗中學習並發展一套模式，知道如何最有效地進行收購， 並對整個收購流程展開稽核，並在下一次的收購案中加以改進。 陷阱 成功之道 內部 創業 進入規模過小。 商品化失敗。 創業過程中的管理不當。 藉由結構化的途徑來避免失敗，包括：專案選擇與管理、整合研發與行銷來改善創業構想的商品化過程，採用較大規模的進入。 收購 整合被收購公司是困難的任務，尤其在組織結構以及文化上的差異。 過度高估經濟利益，而對收購標的物付出了超過其價值的金錢。 收購的代價太高，標的物的股價常在收購過程中被拉高。 收購前篩選不足，沒有好好評估收購案的價值創造潛力。 目標界定與收購前系統化地篩選。 好的議價策略能夠降低支付給標的物公司的價格。 整合：除非買方公司擁有必要的組織設計能力，能快速整合被收購公司，否則不要輕易執行收購的行動。 從收購的經驗中學習並發展一套模式，知道如何最有效地進行收購， 並對整個收購流程展開稽核，並在下一次的收購案中加以改進。 陷阱 成功之道 內部 創業 進入規模過小。 商品化失敗。 創業過程中的管理不當。 藉由結構化的途徑來避免失敗，包括：專案選擇與管理、整合研發與行銷來改善創業構想的商品化過程，採用較大規模的進入。 收購 整合被收購公司是困難的任務，尤其在組織結構以及文化上的差異。 過度高估經濟利益，而對收購標的物付出了超過其價值的金錢。 收購的代價太高，標的物的股價常在收購過程中被拉高。 收購前篩選不足，沒有好好評估收購案的價值創造潛力。 目標界定與收購前系統化地篩選。 好的議價策略能夠降低支付給標的物公司的價格。 整合：除非買方公司擁有必要的組織設計能力，能快速整合被收購公司，否則不要輕易執行收購的行動。 從收購的經驗中學習並發展一套模式，知道如何最有效地進行收購， 並對整個收購流程展開稽核，並在下一次的收購案中加以改進。 陷阱 成功之道 內部 創業 進入規模過小。 商品化失敗。 創業過程中的管理不當。 藉由結構化的途徑來避免失敗，包括：專案選擇與管理、整合研發與行銷來改善創業構想的商品化過程，採用較大規模的進入。 收購 整合被收購公司是困難的任務，尤其在組織結構以及文化上的差異。 過度高估經濟利益，而對收購標的物付出了超過其價值的金錢。 收購的代價太高，標的物的股價常在收購過程中被拉高。 收購前篩選不足，沒有好好評估收購案的價值創造潛力。 目標界定與收購前系統化地篩選。 好的議價策略能夠降低支付給標的物公司的價格。 整合：除非買方公司擁有必要的組織設計能力，能快速整合被收購公司，否則不要輕易執行併購的行動。 從收購的經驗中學習並發展一套模式，知道如何最有效地進行收購， 並對整個收購流程展開稽核，並在下一次的併購案中加以改進。 陷阱 成功之道 內部 創業 進入規模過小。 商品化失敗。 創業過程中的管理不當。 藉由結構化的途徑來避免失敗，包括：專案選擇與管理、整合研發與行銷來改善創業構想的商品化過程，採用較大規模的進入。 收購 整合被收購公司是困難的任務，尤其在組織結構以及文化上的差異。 過度高估經濟利益，而對收購標的物付出了超過其價值的金錢。 收購的代價太高，標的物的股價常在收購過程中被拉高。 收購前篩選不足，沒有好好評估收購案的價值創造潛力。 目標界定與收購前系統化地篩選。 好的議價策略能夠降低支付給標的物公司的價格。 整合：除非買方公司擁有必要的組織設計能力，能快速整合被收購公司，否則不要輕易執行收購的行動。 從收購的經驗中學習並發展一套模式，知道如何最有效地進行收購， 並對整個收購流程展開稽核，並在下一次的併購案中加以改進。 陷阱 成功之道 內部 創業 進入規模過小。 商品化失敗。 創業過程中的管理不當。 藉由結構化的途徑來避免失敗，包括：專案選擇與管理、整合研發與行銷來改善創業構想的商品化過程，採用較大規模的進入。 收購 整合被收購公司是困難的任務，尤其在組織結構以及文化上的差異。 過度高估經濟利益，而對收購標的物付出了超過其價值的金錢。 收購的代價太高，標的物的股價常在收購過程中被拉高。 收購前篩選不足，沒有好好評估收購案的價值創造潛力。 目標界定與收購前系統化地篩選。 好的議價策略能夠降低支付給標的物公司的價格。 整合：除非買方公司擁有必要的組織設計能力，能快速整合被收購公司，否則不要輕易執行收購的行動。 從收購的經驗中學習並發展一套模式，知道如何最有效地進行收購， 並對整個收購流程展開稽核，並在下一次的收購案中加以改進。 進入新事業所 遭遇的問題 使用時機 備註 內部 創業 結構性障礙：開辦資金與前期損失。 遭受現有公司的報復。 忽略進入新事業的隱性成本。 忽略欲進入新事業的供需平衡與產能是否過剩的問題。 產業處於不均衡狀態。 預期既存公司還擊遲緩或無效。 公司的進入成本比其他公司還要低。 公司影響產業結構的能力獨到。 加入該產業對公司既有事業有正面效用。 如何使公司進入成本較低： 降低產品成本。 低價買回。 提供更優良的產品。 發現新利基。 行銷創新 搭便車。 收購 收購價格往往過高，侵蝕掉買方的報酬。 賣方可以決定是否要變賣公司。(主動權在賣方手上) 賣方底價設定過低。 公司市場「不完全」，故沒有透過出價程序消除平均以上的獲利。 買方對所收購的事業，具有獨一無二的能力。 收購的有利情況( 買方)： 買方的資訊較靈通。 出價者不多。 經濟情況不佳。 出售的公司病弱。 除了讓獲利最大之外，賣方還有其他目標。 獲得平均以上利潤的情況：(買方) 買方有獨特能力，能改善賣方營運。 產業本身符合內部發展標準。 在既有的事業上能提供買方獨一無二的助益。 12 12 12 12 12 12 12 12 12

重整 合資 重整：指徹出事業並退出產業，以專注於 核心特殊能力 的過程。 重整的理由： 高度多角化的公司股價通常偏低，投資 人對其興趣缺缺，其原因有四點： 不適當的多元經營模式。 合併財報的複雜性。 高階經理人建立帝國的心態所造成過度的多角化。 管理流程的創新已經減弱了垂直整合與多角化的優勢。 合資 在下列兩種情況下，使用合資是最佳的進入策略： 設立一個新事業單位的風險與成本，超出公司本身所願意承擔的範圍。 結合另一家擁有可彌補本公司不足的技術與資產的公司，以共同建立新的事業，較可增加成功的機率。 合資的缺點： 若開發事業成功，必須和合夥人共同分享成功創業的利潤。 合資伙伴會有不同的經營哲學與投資偏好，可能會導致最後的分裂。 進行合資往往會將公司重要的關鍵技術洩漏給合夥人。

BCG應改以核心競爭力為基礎的多角化策略 Step1： 將整體企業劃分成各個策略事業部(SBU)。 SBU是一個自成體系的單位，自有行銷、生產、研發的單位，並不需要靠其他的單位支援。 Step2： 根據這些SBU劃出矩陣圖，由相對於最大競爭者的市場占有率和預期未來市場成長率來劃出BCG矩陣。 Step3： 分配每一個SBU策略任務， SBU任務可以是成長、維持或收割。 BCG應改以核心競爭力為基礎的多角化策略 BCG是以機會為主的多角化策略 預期未來市場成長率 B.C.G.矩陣的動態分析 高 低 明星事業 (成長期) 問題事業 (新興產業) 金牛事業 (成熟期) 瘦狗事業 (衰退期) 相對於最大競爭者的市場占有率 (根據：產品生命週期) X軸是公司 Y軸是產業 (根據：經驗曲線)

BCG的五大問題 問題1 問題2 問題3 問題4 問題5 BCG不符合企業追求利潤最大化的目標，適用於重視成長率的投資環境。 成長策略： 企業的目的是要在產業中積極爭取市場占有率。 維持策略： 公司不做大量的投資，目的在維持現有的市場占有率。 收割策略： 公司無意再投資於這一方面的企業，只希望得到現金流量，公司遲早必須脫離這個產業。 成長策略： 企業的目的是要在產業中積極爭取市場占有率。 維持策略： 公司不做大量的投資，目的在維持現有的市場占有率。 收割策略： 公司無意再投資於這一方面的企業，只希望得到現金流量，公司遲早必須脫離這個產業。 成長策略： 企業的目的是要在產業中積極爭取市場占有率。 維持策略： 公司不做大量的投資，目的在維持現有的市場占有率。 收割策略： 公司無意再投資於這一方面的企業，只希望得到現金流量，公司遲早必須脫離這個產業。 BCG不符合企業追求利潤最大化的目標，適用於重視成長率的投資環境。 問題1 市占率和利潤率(投資報酬率)的關係並不固定。 Ex：德州儀器、奇異 問題2 事業類型 現金流量 策略 作法 問題事業 (問題兒童) 大量負向現金流量 策略1：收割 策略2：成長 收割、清算、撤資 投資 明星事業 少量正向或 少量負向現金流量 成長 金牛事業 大量正向現金流量 維持 1.替換性的投資(非新投資) 2.收割、擠乳(harvest) 瘦狗事業 (落水狗) 少量正向或大量負向現金流量 收割 1.收割、榨取 2.清算、撤資 事業類型 現金流量 策略 作法 問題事業 (問題兒童) 大量負向現金流量 策略1：收割 策略2：成長 收割、清算、撤資 投資 明星事業 少量正向或 少量負向現金流量 成長 金牛事業 大量正向現金流量 維持 1.替換性的投資(非新投資) 2.收割、擠乳(harvest) 瘦狗事業 (落水狗) 少量正向或大量負向現金流量 收割 1.收割、榨取 2.清算、撤資 事業類型 現金流量 策略 作法 問題事業 (問題兒童) 大量負向現金流量 策略1：收割 策略2：成長 收割、清算、撤資 投資 明星事業 少量正向或 少量負向現金流量 成長 金牛事業 大量正向現金流量 維持 1.替換性的投資(非新投資) 2.收割、擠乳(harvest) 瘦狗事業 (落水狗) 少量正向或大量負向現金流量 收割 1.收割、榨取 2.清算、撤資 BCG不重視綜效，只重視策略事業單位間的財務關係。 問題3 BCG未考慮到以舉債的方式籌措資金，BCG重視的是各事業群之間現金流量的平衡，現金流量更全是企業內部經營所得。 問題4 未來企業在使用BCG矩陣時，可以將綜效及外部資金來源一併考慮進去，而市占率和市場成長率不再是唯一指標。 問題5 1. 在SBU重組的過程中，會遇到組織內部的抗爭。 2. BCG沒有告訴廠商如何尋找新的投資機會。 3. BCG採取由上而下的作法，但實際上最好的策略規劃師為事業部總經理。

結論 企業依據自身資源與能力，選擇合適的進入方式：收購、內部創業、合資等方式，以從事相關或非相關多角化策略。 企業以BCG矩陣分析多角化策略時，應以企業核心競爭力為基礎，延伸核心競爭力到相關而成長率高的行業，再輔以「buy and build」的外部成長策略，千萬不要為了多角化而多角化。 企業不應忽略績效不彰事業部之隱藏成本。

參考資料 朱文儀、陳建男、黃豪臣譯，策略管理第七版，第10章「公司層級策略：相關多角化與非相關多角化的制定與執行」，頁348~399。 湯明哲，策略精論，第7章「公司集團策略：多角化」，頁244~273。 高登第譯，成長策略，第4章「是否多角化？」頁95 ~ 116。 李芳齡譯， 成長的賭局，前言「看準下一個新成長事業」，頁47 ~ 56。 李芳齡譯，成長的賭局，第1章「新事業的挑戰」，頁57 ~ 74。 周旭華譯，競爭策略，第16章「進入新產業」，頁399 ~ 418。 EMBA編輯部，「超越核心，開拓鄰接事業」，EMBA，#211(2004/03），頁42~52。

附錄 多角化與非多角化的比較 優點 缺點 專注於單一產業 使公司集中全部的管理、財務、技術以及功能性的資源與能耐。 公司專注於自己最熟悉、最拿手的事業。 錯失運用獨特能力於新產業生產與銷售產品，以增加獲利能力的機會。 公司沉醉於既有的勝利，可能會因此不持續學習與自我延展。 若公司專注的產業發生衰退，將會使公司陷於倒閉的危險。 若公司專注的產業位在成熟階段，將會使獲利成長的機會下降。 跨出單一產業 (多角化) 降低營運成本。 降低資金成本。 創造新的成長機會。 延伸核心競爭力。 降低對手競爭意願。 增加管理人員晉升機會。 增加管理上的困難度。 若多角化的程度過高，公司績效可能不增反降。

鄰接擴張行動的種類： 重覆相同鄰接擴張模式的益處： 1.產品鄰接擴張 2.地區鄰接擴張 3.價值鏈鄰接擴張 4.通路鄰接擴張 1.學習曲線效果 2.減少複雜性 3.加快速度 4.策略明確 5.深入能力 重覆相同鄰接擴張模式的益處： 1.產品鄰接擴張 2.地區鄰接擴張 3.價值鏈鄰接擴張 4.通路鄰接擴張 5.顧客區隔鄰接擴張 6.新事業鄰接擴張 產品鄰接擴張是最常見的鄰接擴張型態之一，也是成功機率最高的。 價值鏈鄰接擴張是最困難的鄰接擴張型態之一。 新事業鄰接擴張最少被採用，也是最難撤退的擴張策略。 能夠持續成長的公司通常採取1~2個重覆運用的鄰接擴張策略。

評估成長機會的考量因素與 鄰接擴張的管理課題 評估成長機會： 最佳鄰接擴張行動，是以公司最強的核心事業與能力為基礎，同時也進一步強化這些核心事業與能力。 鄰接擴張行動必須要朝向最強勁的獲利池。 必須能在新領域建立領先地位。 鄰接擴張的管理課題： 管理核心事業與鄰接擴張事業之間的關聯性。 如何重覆採用相同擴張策略，以達到熟能生巧的效果。 退出鄰接事業。

三個事業單位價值之間的共通性

多角化的要點整理 多角化是公司成長的必經之路。 多角化失敗比率高。 延伸核心競爭力到其他產業是多角化的主要利益。 公司不可為了多角化而多角化。 多角化以關聯性多角化績效較佳。 BCG是以機會為主的多角化策略。 BCG是由下而上的策略規則。 BCG強調長期規劃的重要。 BCG問題多多，但不失為第一步分析工具。 BCG不重視綜效。 企業的成長策略應以核心競爭力為基礎。 B2B ( Back to Basics ) ，企業核心競爭力最重要。

進入規模、獲利能力與現金流量 大規模進入 (+) 小規模進入 獲利能力 (-) 時間

相關事業單位之間的協調

成長的策略選擇 成長 擴充現有企業 多角化 擴充產品與市 場及地理區域 垂直整合 複合式多角化 市場發展 產品發展 區域擴充 市場滲透 關聯式多角化 成長的策略選擇 後向整合 前向整合

新力公司層級策略的網狀組織