Chapter 17 組織變革與壓力管理 組織行為學 Chapter 17 組織變革與壓力管理

列出導致變革的驅動力，並比較計畫性變革與非計畫性變革 研讀本章後，你應該能： 列出導致變革的驅動力，並比較計畫性變革與非計畫性變革 指出抗拒變革的原因 比較四種管理組織變革的主要方式 說明兩種創造文化變革的方式 界定壓力並描述潛在的壓力源 指出壓力的影響 比對個人與組織管理壓力的方法 組織行為學 Chapter 17 組織變革與壓力管理

組織變革的因素 1/3 就業人口本質改變 員工文化背景分歧 人口老化 日益增多的新移民與外包 科技技術改變 更加快速、便宜與高機動性高的電腦與手持裝置 組織行為學 Chapter 17 組織變革與壓力管理

組織變革的因素 2/3 經濟衝擊 全球房地產價格的飆漲與崩跌 金融體系出現問題 全球陷入衰退 競爭態勢轉變 全球競爭 企業購併風潮 政府對商業活動管制日益增加 組織行為學 Chapter 17 組織變革與壓力管理

組織變革的因素 3/3 社會趨勢的變化 環保意識抬頭 對同性戀與變性者的態度日趨開放 更多人身兼數職與同時參與各種社群 國際政經局勢生變 醫療保健成本增加 社會大眾對企業與高階主管持負面態度 中國大陸開放市場 組織行為學 Chapter 17 組織變革與壓力管理

計畫性變革 變革 將事物變得不同於以往 計畫性變革 由組織所主導且有目標之活動 ：有意圖及目的的變革 計畫性變革的目的 增進組織對環境變動的適應力 改變員工行為 變革驅動者 負責將計畫性變革引入組織中，並加以管理的人 組織行為學 Chapter 17 組織變革與壓力管理

Jeff Bezos 是Amazon 網路書局的變革驅動者，他在1994年創辦了這家公司，並一路將其由虛擬書店推動成為網路通路商，販售的商品從一般日用雜貨到3C產品都有。近年來又從通路商變身為產品開發者，所推出的Kindle閱讀器，可以在一分鐘之內就下載完一整本書，這都是Bezos長期關注顧客需求，不斷進行變革而獲致的成果。照片中Bezos手持Kindle DX閱讀器，這款大螢幕的設計，是為了方便閱讀報章雜誌與教科書而開發的。 （資料來源︰Emmanuel Dunand /AFP /GettyImages /Newscom）

對變革的抗拒 組織及其成員都會抗拒變革，在一些情況下，抗拒有其正面意義-如果抗拒能讓大家對變革進行公開討論或辯論的話 抗拒的形式： 外顯且立即 發出抱怨，甚至採取怠工、罷工等手段 內蘊且延宕 減低對組織的忠誠度與工作士氣，工作錯誤及因「病」請假的情況增加 延宕反應很難認定，在未來某個時點才出現的抗拒，可能是由以往的變革所引發的 組織行為學 Chapter 17 組織變革與壓力管理

抗拒變革的原因 個人 因素 組織 因素 選擇性處理資訊 習慣 威脅到既有權力關係 結構慣性 安全感 對未知的害怕 傾向接受局部變革 經濟因素 團體慣性 威脅到專業人士 威脅到既有權力關係 組織行為學 Chapter 17 組織變革與壓力管理

消除抗拒變革的方法 1/2 教育與溝通 幫助員工瞭解變革全貌與其影響 參與 參與決策程序，可以降低抗拒 建立支援與承諾 採用心理諮商及治療、或訓練新技能 發展正面關係 使員工信任變革驅動者致使其對變革產生正面觀感 公平地進行變革 持續且公正地執行 組織行為學 Chapter 17 組織變革與壓力管理

消除抗拒變革的方法 2/2 操縱與延攬 扭曲事實使變革更具吸引力，誘使員工合作 甄選接受變革者 可多找這類型的員工進來，以順利推動變革 高壓 直接對抗拒者施壓或威脅 組織行為學 Chapter 17 組織變革與壓力管理

變革中的政治議題 變革驅動者最好是外界的顧問、新進員工，或是權力中心外圍的非主流管理者 內部人士擔任變革驅動者，會擔心變革將對他們現有地位產生威脅 長期掌權者傾向推動小幅的漸進式變革，而非劇烈的變革 當董事會要進行大變革時，常借重空降部隊的力量推動變革 組織行為學 Chapter 17 組織變革與壓力管理

Lewin的三步驟變革模式 Unfreeze Move Refreeze 解凍 推動 再結凍 解凍 致力變革以克服個人抗拒及團體壓力 再結凍 藉由平衡驅動力及約束力來穩定變革後的新狀態 Unfreeze Move Refreeze 解凍 推動 再結凍 組織行為學 Chapter 17 組織變革與壓力管理

Lewin：解凍現狀 驅動力 讓員工行為不同於以往的力量 約束力 阻礙脫離現狀的力量 組織行為學 Chapter 17 組織變革與壓力管理

Kotter的八步驟計劃 以Lewin三步驟模式為基礎 八個完成變革的步驟 ： 建立亟需變革的危機意識 成立具備足夠權力的聯盟 創造新願景 充分溝通願景 賦權給相關人士去除變革障礙物，並鼓勵冒險與創造性的解決問題 計畫、創造並獎酬近程戰果 鞏固戰果、重新評估，進行必要調整 將變革深植於組織 解凍 推動 再結凍 組織行為學 Chapter 17 組織變革與壓力管理

行動研究 有系統地收集資料，加以分析後，據以發展出變革行動的變革過程 包含五個步驟： 診斷 分析 回饋 行動 評估 行動研究的優點： 專注將問題聚焦，而非只在尋求解決之道 員工在各個階段都參與，所以會降低其對變革的抗拒 組織行為學 Chapter 17 組織變革與壓力管理

組織發展 組織發展(organizational development；OD) 一項以人性及民主為基礎的計畫性變革，目的在增加組織效率及員工福利 OD所秉持的理念： 對人的尊敬 信任與支持 權力平等 坦誠相對 參與 組織行為學 Chapter 17 組織變革與壓力管理

六種OD中介方式 1/3 敏感度訓練 經由非結構性的團體互動，來改變行為的訓練方式 這種訓練方式著重的是過程，成員在團體中經由觀察及參與而各有所領悟，並非別人說什麼就學習什麼 許多參與者認為非結構性的團體互動使人備受威脅、混亂，且會傷害工作關係，故1970年代起不受青睞了 調查回饋 使用問卷以找出成員知覺上的差異，相互討論以解決這些差異 組織行為學 Chapter 17 組織變革與壓力管理

六種OD中介方式 2/3 程序諮詢(process consultation ,PC) 輔導對象在外界顧問的協助下，瞭解各種內部的運作關係，以找出需要改進的程序 團隊建立 藉由團體成員間的高度互動，來增加彼此的信任及接納的程度 組織行為學 Chapter 17 組織變革與壓力管理

六種OD中介方式 3/3 團際發展 致力於改變某團體對另一團體所抱持的態度、刻板印象及知覺的一種OD方法 鑑賞探詢(appreciative inquiry；AI) 強調正面思考，尋求找出組織之獨特特質與特殊優勢，並以此為基礎增進組織績效 發現：找出在人們眼中，組織有何優勢 夢想：推測組織可能的未來 設計：描繪一個大家一致認同的組織願景 命運：討論組織要如何才能完成夢想 組織行為學 Chapter 17 組織變革與壓力管理

創造變革的文化：創新 激發創新文化 創新：能改善產品、程序或勞務的新想法 創新的來源： 結構變數：有機式結構有助於創新 任期較長的管理當局 資源充足 各單位之間溝通良好 變革先鋒：提出新想法，並積極熱切地加以宣揚，以獲致他人支持，排除抗拒，完成創新 組織行為學 Chapter 17 組織變革與壓力管理

創新是運用新想法改善產品、程序或勞務，Twitter就在發布訊息的過程中進行創新。照片中是推特的2位創辦人，左邊是Evan Williams，另一位則是Biz Stone，他們與第三位創辦人Jack Dorsey一起新創這個溝通平台，使用者可以從電腦或手持行動裝置中，發送不超過140個字的短文，與親友分享生活中的點點滴滴，此外還可以即時的看到親友間發送的對話訊息。 （ 資料來源︰PeterDaSilva/ The New York Times/ Redux）

創造變革的文化：學習 1/2 學習型組織 有能力持續適應環境，並適時變革的組織 學習類型 單迴圈學習：依循慣例或現在的政策，來修正錯誤 雙迴圈學習：組織徹底檢討現行目標、政策及慣用的程序，以修正錯誤 組織行為學 Chapter 17 組織變革與壓力管理

創造變革的文化：學習 2/2 學習型組織的特性 組織中存在共同的願景 以往慣用的思考或處理事務的方式 以系統觀念來思考組織中的所有事務 成員之間坦誠開放地進行溝通 組織成員將共同努力完成願景 組織行為學 Chapter 17 組織變革與壓力管理

創造學習型組織 修正傳統組織中常見的三個問題： 分裂 競爭 反射性思考 管理學習 ： 建立策略 重新設計組織結構 將組織扁平化、增加跨功能的活動 重塑組織文化 鼓勵勇於冒險、將犯錯視為學習契機的文化 組織行為學 Chapter 17 組織變革與壓力管理

工作壓力 壓力 個人面對與期望事物相關的機會、限制或要求時，知覺到這個結果很重要，但又充滿不確定性時，所處的一種動態狀況 壓力源的類型： 挑戰壓力源 與工作負荷、完成工作的迫切性以及時間急切性有關的壓力源 阻礙壓力源 使人無法達成目標的壓力源 造成的傷害比挑戰壓力源要來得大 組織行為學 Chapter 17 組織變革與壓力管理

壓力的要求――資源模式 要求 個人在工作場所中要面對的責任、壓迫、義務與不確定性 資源 在個人控制範圍內，可以動用以解決要求者 充裕的資源將有助於減輕因要求而產生的壓力 組織行為學 Chapter 17 組織變革與壓力管理

壓力模式 組織行為學 Chapter 17 組織變革與壓力管理

壓力的潛在來源 1/2 外在環境因素 景氣循環造成了經濟的不確定性 政治變化造成了政治的不確定性 科技創新造成了技術的不確定性 組織因素 工作任務的要求 在組織中適時適地扮演合適角色的要求 與其他員工互動的人際關係要求 組織行為學 Chapter 17 組織變革與壓力管理

美國大多數信用卡與汽車貸款的債務處理業務，都外包給這個位於印度新興城市古爾崗的電話客服中心。催收帳款工作本身就很有壓力，當人們接到這種電話時，有時會飆髒話、感到生氣、無助、挫折、悲傷與情緒化。客服中心藉由教導員工要對這些拖欠的客戶要有同理心，以及如何應付失控客戶的辱罵，來幫助員工降低工作壓力，這些收帳員要學習作為債權人的代表要如何維持禮貌、尊重與語氣平穩。（資料來源︰Zack Canepari /The New York Times/Redux Pictures）

壓力的潛在來源 2/2 個人因素 家庭與人際關係 入不敷出的經濟問題 天生的人格差異 壓力的累加性 每有新壓力產生，會加重個人原先的壓力，即使各個壓力來源獨立出來並不嚴重，但加在一起可就夠瞧的了 組織行為學 Chapter 17 組織變革與壓力管理

並非所有的壓力都是不好的 中低程度的壓力會提高生產力 過少或過多壓力將會降低績效表現 此模式至今仍缺乏足夠的實證支持 壓力與工作績效之間的倒 U 關係 組織行為學 Chapter 17 組織變革與壓力管理

壓力管理 個人減輕壓力的方法 進行時間管理 增加運動 放鬆訓練 擴大社交支持網路 組織減輕員工壓力的方法 改善人事甄選及職位安排 提供訓練 訂定實際的目標 重新設計工作內容 讓員工參與決策 改善組織溝通情形 放員工長假 建立公司保健計畫 組織行為學 Chapter 17 組織變革與壓力管理

照片中是一群北京的職業婦女正在上瑜珈課，她們藉由瑜珈來舒緩長工時所帶來的壓力，以達到工作與生活間的平衡。相較於其他文化，中國文化中，大部分家事與照顧家庭的責任，都落在女性身上，這加深了中國職業婦女的壓力。常用於個人紓壓的瑜珈，是個不具競爭性的運動，其結合了伸展、呼吸控制、沉思來減緩運動者的焦躁與肌肉緊張， 不僅有助於轉移工作壓力， 還可降低血壓與心跳頻率。(資料來源︰AFP Photo/ Getty Images/ Newscom)

摘要及對管理者的啟示 許多組織的變革驅動者，是由管理者來擔任，他們所做的決策及言行，形成了該組織的文化。 管理當局有關結構設計、文化因素，以及人力資源政策的決策，往往會影響組織中創新的程度。 管理當局的決策、政策，以及實務作法，會影響組織的學習能力與因應環境的能力 組織行為學 Chapter 17 組織變革與壓力管理

摘要及對管理者的啟示 工作壓力未必會降低工作績效。研究證據顯示，壓力對員工績效的影響，可能是正面的，也可能是負面的 對很多人而言，中低度的壓力可以增進工作專注力、適應力及反應力，因而促進績效，特別是當壓力來自挑戰而非阻礙時，更是如此 然而，高度壓力或長時間的中低壓力，將有害於員工績效 組織行為學 Chapter 17 組織變革與壓力管理