Benefits, obstacles, and future of six sigma approach Authors: Young Hoon Kwaka and Frank T. Anbarib Source: Technovation 26 (2006) 708–715 Presenter: Yang Yi Yi Date: 27/12/2010 六標準差方法的效益、障礙、及未來

Outline Introduction Understanding Six Sigma(6σ) Reported Benefits of Implementing Key Factors for a Successful Obstacles and Challenges Future and Conclusions 這是我的Outline 首先介紹背景動機目的 第四部份是成功實施六標準差的主要因素 第三部分是實施六標準差的效益 第二部分是認識六標準差 最後對六標準差的未來與本篇結論 第五部分是六標準差的障礙與質疑

Introduction(1/2) Six Sigma是以專案驅動的管理方法，使組織裡不斷減少出錯來提高該組織產品、服務、流程。 是一種企業戰略，主要用於改善顧客需求認知、企業系統、生產力及財務業績。 在1980年代，應用Six Sigma整合知識、統計、工程和專案管理的流程，使許多組織維持競爭優勢(Anbari, 2002)。

Introduction(2/2) 本文目的是對Six Sigma回顧和檢驗實施的評估、效益及異議，並找出影響成功實施的主要因素。 認知Six Sigma的主要特性、阻礙和缺點，並增加輔導、監測和訓練，讓Six Sigma 計畫能實施更好。 並提供組織更好的支援和策略方向 。

Understanding Six Sigma(1/5) 觀點 Six Sigma定義 統計 每百萬個機會中，只容許低於3.4次失誤，或是成功率達百分之99.9997，其中Six Sigma表示流程平均數的變異(Antony and Banuelas,2002)。 企業 改善業務盈利的策略，提高所有營運的效益和效率，以滿足或超越顧客的需求和期望(Antony and Banuelas, 2001)。 這張表格是說明分別於統計觀點和企業觀點來對六標準差定義 「σ」（Sigma）是衡量統計資料離散情形所使用的符號，又稱為「標準差」，以測量接近品質特性之目標的程度

Understanding Six Sigma(2/5) Six Sigma是以系統化專案導向的方式，經由：定義、衡量、分析、改善與控制(DMAIC)和應用六標準差設計(DFSS)(GE 2004)。 Six Sigma基本原理是:嚴格應用統計工具及技術，將組織改善至具有標準差能力的水準(Antony et al., 2003) 。 表1:彙整六標準差的營運策略、工具、技術、及原理。 Define Measure Analysis Improve Control Design For Six Sigma

Understanding Six Sigma(3/5) Anbari (2002)指出六標準差比前品質實施(像是TQM、CQI)更為全方位。他將Six Sigma彙整如下: 例如全面品質管理(TQM)及持續品質改善(CQI)。 六個西格碼法包括測量的及報告的財務結果，它使用額外的、 更進步的資料分析工具、以客戶所關心的事為重點、 及使用專案管理工具及方法。 他將六個西格碼法彙整如下： Six Sigma=TQM(或CQI)+加強以顧客為中心+額外資料分析工具+財務狀況+專案管理

Understanding Six Sigma(4/5) D-M-A-I-C是個循環的流程，圖二表示每項策略步驟

Understanding Six Sigma(5/5) DFSS是一種系統性方法，它使用工具、訓練、及量測來使組織能夠設計符合客戶期望的產品及流程， 而且是能夠以Six Sigma品質水準生產者(Mader, 2002)。 DFSS的目標是在產品的開發階段達到最低的失誤率、Six Sigma水準、及最高正面影響。 它是用來以一項Six Sigma標準、能力、及績效來發展新產品或服務(Tennant, 2002)。 它用各種品質導向的工具及技術來滿足客戶的需求，並在生命週期上已見上升成效。 如Treichler et al. (2002)所說，DFSS的本質是”在設計的早期階段預先預測設計品質及推動品質管理及預測能力的改善”。 實質上，DFSS流程的重點是會產生更高績效的新設計或創新設計。

Reported Benefits of Implementing(1/2) 領域 實施Six Sigma 產業界 摩托羅拉首先在1980年代使用Six Sigma做為其品質績效衡量及改善計劃。 金融界 美國銀行(BOA) 表示實施Six Sigma後，顧客滿意度提升10.4%，客戶問題減少24%(Roberts, 2004)。 醫療機構 德州大學安德森癌症中心的放射性影片也採用Six Sigma，並大幅改善服務活動(Benedetto, 2003)。 在同一個機構中的門診CT檢驗室，許多病例的患者等待時間從45分鐘減少為不到5分鐘，而且檢查時不需要額外機器或轉換的情形增加45% (Elsberry, 2000)。 工程及建設 Bechtel Corporation (2002)表示投資3000萬美元於Six Sigma計劃來確認及避免重工及失誤，從設計到建設到員工薪資準時交付，結果節省2億美元(Eckhouse 2004) 。 研發領域 Rajagopalan et al. (2004)表示W.R. Grace在實施DFSS流程後，開發到生產新產品的時程，從11-12個月減少到8-9個。 產業界- 摩托羅拉首先在1980年代使用Six Sigma做為其品質績效衡量及改善計劃。 金融界-美國銀行(BOA)也是以Six Sigma來使營運流線化、吸引及留住客戶、及在信用聯盟中維持競爭力的先驅之一。 它在交叉銷售、存款、及問題解決等領域中有數百個Six Sigma專案。 醫療機構-六個西格碼原理與醫療領域非常契合，醫療的本質就是不能忍受錯誤及減少醫療疏失的潛在性。 有些成功實施Six Sigma的專案包括及時改善及正確的聲請補償(Lazarus and Butler, 2001)、 將醫療保健服務流線化(Ettinger, 2001)、及減少手術設備的庫存及相關成本(Revere and Black, 2003)。 工程及建設-2002年一家世界級大型工程及建設 研發領域- 在研發組織中實施六個西格碼的目標是減少成本、增加銷售速率、及改善研發流程。

Reported Benefits of Implementing(2/2) 圖2.研發計劃採用Six Sigma的優點(摘自Johnson and Swisher, 2003)。 Fewer resources 更少的資源 Predictable usage profile 可預測使用率的圖像 Possible earlier launch 可能更早開始 Resource資源 Product Introduction產品介紹(引入) Actual實際 Desired期望  

Key Factors for a Successful(1/3) Antony and Banuelas (2002) and Banuelas Coronado and Antony (2002) 指出英國製造業及服務組織有效引進及實施Six Sigma的主要因素如下： † Management commitment and involvement. † Understanding of six sigma methodology, tools, and techniques. † Linking six sigma to business strategy. † Linking six sigma to customers. † Project selection, reviews and tracking. † Organizational infrastructure. † Cultural change. † Project management skills. † Liking six sigma to suppliers. † Training. † Linking six sigma to human resources (Wyper and Harrison, 2000). 指出英國製造業及服務組織有效引進及實施Six Sigma的主要因素如下： 管理承諾及參與 了解Six Sigma的方法、工具、及技術 將Six Sigma與商業策略連接 將Six Sigma與客戶連接 計劃的選擇、審查及追蹤 組織基礎架構 文化的改變 計劃的管理技巧 將Six Sigma與供應商連接 訓練 將Six Sigma與人力資源連接(Wyper and Harrison, 2000)

Key Factors for a Successful(2/3) Johnson and Swisher (2003) 提出成功實施Six Sigma的要點如下： † Sustained and visible management commitment. † Continuing Education and training of managers and participants. † Setting clear expectations and selecting project leaders carefully for leadership skills. † Picking and selecting strategically important projects. Starbird (2002) 主張Six Sigma流程是在組織內達成管理系統商業優越性的一部份，並表示Six Sigma的主要關鍵為： † Start process management: identify core processes, customer needs, and measures. † Drive performance through reporting: Leaders must maintain and report opportunity lists, status of active projects/resources, and results from finished projects. † Integrate championing of active projects: Select and charter projects and require updates during existing staff meetings. Johnson and Swisher (2003)提出成功實施Six Sigma的要點如下： 持續且可見的管理承諾 持續教育及訓練經理人及參與者 基於領導技巧，謹慎設定明確的期望及選擇計劃領導人 策略性地挑出及挑撰重要的計劃。 Starbird (2002)主張Six Sigma流程是在組織內達成管理系統商業優越性的一部份，並表示Six Sigma的主要關鍵為： 開始進行流程管理：確認核心流程、客戶需求、及衡量。 以報告推動績效：領導人必須持續做機會報告表、主動計劃/資源的狀況、及已完成計劃的結果。 整合主動計劃的領袖者：在現有員工會議時，挑選及核可計劃及要求更新資料。

Key Factors for a Successful(3/3) 從各種領導者採用Six Sigma組織的相關文獻回顧及討論中得知 找出四種成功應用Six Sigma的關鍵因素: † Management involvement and organizational commitment † Project selection, management, and control skills † Encouraging and accepting cultural change † Continuous education and training 從各種採用Six Sigma組織的Six Sigma領導人相關文獻回顧及討論中可知 Management involvement and organizational commitment管理介入及組織承諾 Project selection, management, and control skills計劃的選擇、管理、及控制技巧 Encouraging and accepting cultural change鼓勵及接受文化改變 Continuous education and training持續教育及訓練

Obstacles and Challenges † Issues in strategy † Issues in organizational culture † Issues in training (Belt Program) Hammer and Goding(2001)主張Six Sigma曾是批評的目標，而且品質協會將其評為”加了類固醇的全面品質管理”。 Six Sigma了無新意，根本只是傳統品質原則及技術的重新包裝(Catherwood, 2002)。 高階主管的支持、承諾和領導都影響到實施Six Sigma。 6.1.策略中的議題 Hammer and Goding (2001)主張Six Sigma曾是批評的目標，而且品質協會的論戰將其評為”加了類固醇的全面品質管理”。 主要的一項批評是，Six Sigma了無新意，根本只是傳統品質原則及技術的重新包裝(Catherwood, 2002)。 組織必須了解Six Sigma並非所有商業議題的唯一出路，它可能不是一種會讓組織覺得具有急迫性、需要立即了解及實行的重要管理策略。 為了確認Six Sigma的長期持續性，組織需要了解及接受其優缺點及適切地了解Six Sigma的原則、概念、及工具。 6.2.組織文化中的議題 品質概念必須植入設計流程中，而不只是在生產的水平上監視品質(McClusky, 2000)。 更重要的議題是組織文化的改變，因為文化會將品質帶入計劃中。 說明這些容易修正問題及議題，以及聲明Six Sigma是一種重大成就根本就是欺騙的行為。 未能完全了解Six Sigma計劃的真正阻礙或一項廣泛改變的管理計劃時，可能會面臨失敗。 高級經理人的有力承諾、支持、及領導對於處理任何與實施Six Sigma有關文化議題或差異都是必要的。 如果可利用各種資源的承諾並不存在，那麼組織可能不會考慮採用Six Sigma。  6.3.訓練中的議題(帶狀計劃) 實施Six Sigma計劃的主要成功因子是訓練，而且它也是整合方法中的一部份。 帶子計劃應由上開始，並應用到整個組織。 帶子計劃的課程應能反應組織的需求與要求。 它必須是客製化的以便配合經濟及管理的利益。 訓練也應函蓋質性及量化措施及衡量、領導、及計劃管理的實行及技巧。 有一點很重要，就是正規的訓練是產生不同帶子水平專家發展計劃的一部份。 參與者必需知曉最新的趨勢、工具、及技術，並隨時追蹤實際的資料分析。 作者發現，選擇能力較低的員工做為黑帶任務的人選與Six Sigma計劃的挑戰有關。 參與者必需知曉最新的趨勢、工具、及技術，並隨時追蹤實際的資料分析。 作者發現，選擇能力較低的員工做為黑帶任務人會使Six Sigma專案受到質疑。

Future and Conclusions(1/2) 研究人員及專家正嘗試將Six Sigma整合創新性管理方法 全面品質管理 (Revere and Black, 2003) (Hammer and Goding, 2001) 人力資源功能 (Wyper and Harrison, 2000) 精簡生產 (Antony et al., 2003) ISO 9000 (Catherwood, 2002) ISO 9001 (Dalgleish, 2003) 能力成熟度模型 (Murugappan and Keeni, 2003) 等整合及比較其原則，這是品質協會各部門的努力，為的是讓Six Sigma的正面效應最大化。

Future and Conclusions(2/2) 針對Six Sigma成功因素、主要特徵、障礙及缺點的認知，會讓實施者有機會將Six Sigma實行得更好。 然而，在組織中整合資料驅動、建構Six Sigma流程仍有改善的餘地。 導入組織前，藉由不斷的改善企業組織文化，來執行有效的Six Sigma原則和做法，將更容易邁向成功。

Thanks for your listening.