切分 iPhone 学管理经济学 小组成员： 刘 凯 汪 聪 周 鑫 侯晓辉 潘华勇 王 丽 北京邮电大学经济管理学院MBA2010级一班

目录 1 需求特征分析 2 供给特征分析 3 市场结构分析 4 运营模式分析 5 竞争行为分析

前言 iPhone4再续苹果传奇神话 从2007年6月第一代iPhone面世至今仅仅3年多的时间，iPhone却创造了无数传奇，无论外观设计、操作体验、功能、理念都遥遥领先于任何竞争对手。 让我们看到了产品很重要， 技术很重要，但商业模式 最重要。 不仅因技术或者功能层面的革新， 更因内在的品牌力量。

一、需求特征分析1：为什么iPhone这么火？ 时尚外观 先进技术 品牌理念 惊艳的工业设计，iPhone 4的设计处处充斥着经典、复古的高尚风格，外观简约的风格，线条简单却富有时尚感，这就吸引了大批年轻人选择iPhone人气最高，最有号召力的手机。 No Button的概念，使得iPhone手机延续苹果家族的鲜明特点，彻底颠覆手机诞生以来人们对手机的认识。 领先任何竞争对手的硬件配置高分辨率的视网膜显示屏 7个独立的传感器完美支撑各种应用及用户体验：影像传感器、重力加速度传感器、角加速度传感器、磁阻传感器、光纤传感器、红外传感器、声音传感器。全屏幕多点触控、三轴陀螺仪。 苹果最先进的iOS操作系统， 30多万APP STORE 应用。 创新理念：将每种科技发挥到极致，既能让人们吃惊、兴奋，又知道如何使用它。设计、科技、创造力和高端的时尚文化，成为全球业界、消费者关注的热点。 苹果+乔布斯魔力组合，全球在电子消费品领域，还没有哪一个公司或产品，能够像iphone一样，凭一款产品取得这样的成就，无论市场号召力还是产品的生命周期、价格之稳定程度。 iPhone的成功离不开对稀缺资源的占有，而这种稀缺是Apple自己创造的

一、需求特征分析2：iPhone4 引发的种种现象 引发走私 携号转网 一机难求 中国联通： 9月25日当天，预定用户20万。购机用户4.5万。 苹果专卖店： 三里屯、西单两店排队超千人，国庆前5天累计销售6万部。 黄牛集体出动，一部手机加价6-800元。 高度需求的市场引发疯狂走私，有专门的买家从香港拿货，并雇用数量庞大的“水客”以蚂蚁搬家的方式将iPhone 4运到内地加价销售。水客人身夹带数十部iPhone闯海关，鞋底空间都被开发。最后卖到大陆的消费者手中时，价格已经到5700元左右，溢价幅度达30%以上。 携号转网试点推出以来，天津地区，中国移动电话用户超过1000万户，一个月来，共有22200人申请办理携号转网到中国联通。天津联通转入占整个用户转入量的70%；而中国移动则是27%；中国电信为3%。中国联通3G制式WCDMA和目前国内 iPhone唯一授权运营商的身份，是吸引用户转网的两个主要原因。2011年下半年全国放开携号转网业务后，这一数字将更高。

一、需求特征分析3：iPhone4 火爆的原因 出色的工业设计彻底颠覆人们对手机的认识；良好的用户体验让用户一旦使用就难以自拔； 创新的运营商合作模式； 成功的口碑营销模式； 共赢的App Store应用模式； 在所有合作中，一切都是苹果公司主导，典型的乔布斯风格。 成功的营销策略 移动互联网趋于成熟 双击添加 标题文字 互联网越来越快，移动终端数量越来越多，3G视频应用越来越普及使得iPhone恰逢良机。

一、需求特征分析4：手机品牌满意度 图表来源：JD Power

二、供给特征分析1：一款手机改变世界 目标消费群 高端路线 供应链高度整合 产品可以拷贝，技术可以模仿，不过品牌的精神价值却是无法复制的。 苹果发烧友：极为推崇苹果公司的品牌文化和价值理念，对iPhone4的认识也比较专业，并以拥有和使用iPhone4为乐。 时尚潮人：对新事物有着浓厚的兴趣、个性张扬。 社会精英阶层：社会地位较高，大多是成功人士，有着雄厚的经济实力，渴望得到认同和尊重，与iPhone4定位不谋而合。iPhone4满足了其炫耀的心理和被尊重被认同的愿望。 iPhone从2007年诞生至今，只生产一款手机。靠这一款手机能在如此成熟的竞争环境中超越各手机巨头后来居上，可见苹果公司的信心和实力。 iPhone是苹果公司的第一部手机产品。也许只有这样从前跟整个手机行业全无瓜葛的公司，才能摒弃此前所有手机产品的特点——不论是优点还是积弊——另起炉灶，领导一场革命. 供应链高度整合，苹果公司在本土完成产品设计、操作系统开发等，核心技术掌握在自己手里，零部件由韩国采购，装配在中国完成。 严格控制核心机密：其强势的保密文化上，苹果为防止技术外泄而采取的令人窒息的保密措施令代工厂管理者和工人面临严重的心理压力，富士康一名员工因为一部iPhone4的去向不明而跳楼。 产品可以拷贝，技术可以模仿，不过品牌的精神价值却是无法复制的。

二、供给特征分析2：一款手机暴利天下 创造需求 高利润率 中国市场新特点 我们可以认为不公平，可以不买，不过无法阻止iPhone4暴利天下。 在中国，iPhone4除了作为手机还被这个热爱礼尚往来的国度，赋予了新的功能：商务赠送。每逢国庆、仲秋节假日这一现象尤为突出，10年国庆节期间，联通行货断货，APPLE专营店裸机每天2万部iPhone4仍不够卖。年关将至，iPhone系列正是商家抽奖、单位年会、楼盘销售的最好礼品之一。 苹果公司位于iPhone产业链顶端，牢牢控制产业链各个环节，独掌话语权，其中零部件成本187.51美元，苹果自身赚取的利润约占60%，零配件厂商及其他环节占38%，中国代工生产商仅占2%。 iPhone创新的AppStore模式，直接绕开电信运营商，集合了全球无数开发爱好者，2010年5亿次的下载量中，苹果公司坐拥其利润的30%. 乔布斯说苹果公司从来不是满足用户需求，而是创造用户需求，从硬件的视网膜显示屏、7传感器应用、No Button的全屏幕多点触摸操作到软件的智能便捷应用，到App Store业务模式都 颠覆了传统智能手机所能够满足用户的各种需求。 iPhone4 在功能供给方面已经超出了手机的定义，集合了游戏机、电子书等等功能。 我们可以认为不公平，可以不买，不过无法阻止iPhone4暴利天下。

三、市场结构分析1：最赚钱的手机厂商 iPhone4市场结构形态：垄断竞争 全球手机数量份额 手机利润总额 实际上，iPhone带来的，远不止围绕iPhone活跃起来的相关产业链，而是对整个智能手机市场的启迪。 iPhone 手机数量在全球份额中比例为5%，利润份额却达50%，在智能手机市场中，iPhone位居第二，仅次于诺基亚，而这一差距正在被iPhone不断缩小 在高端手机中，除去靠钻石、黄金等装饰的奢侈品手机，iPhone就是最高端的手机了， 全球手机数量份额 iPhone占据50% 手机利润总额 此处添加内容 iPhone占据5% iPhone4市场结构形态：垄断竞争

三、市场结构分析2：iPhone4的垄断竞争均衡关系 短期均衡 长期均衡 SMC MR D Q P O d=AR E F SAC K M MC AC d MR Q MR=LMC=SMC AR=LAC=SAC MR(Q)=MC(Q) 当竞争对手没有追及时，保持短期 均衡，独享阴影部分高额利润 当竞争对手追近，价格趋近于 平均成本，此时该更新换代

四、运营模式分析1：唯我独尊垄断业务模式 App Store开发者联盟： 电信运营商合作: Apple与开发者的分成比例是3:7。 独立开发者收费每年USD:99 此外加入ADC会员可以享受更多 技术支持 电信运营商合作: 1、不体现任何电信运营商logo 2、软件设置全由Apple单独决定 3、运营商补贴销售，并参与用户套 餐费用分成 独特的终端激活方式： iTunes与信用卡捆绑，用户必须通过iTunes才能激活Sim卡，并将该账号与信用卡捆绑，成功绕开运营商CP/SP合作模式，直接掌控用户。 iAd广告平台： 利用庞大的市场占有率，苹果将 销售并呈献广告，而开发者将会 通过iTunes支付方式获得行业标 准60%的iAd广告收入。

管道化了运营商的作用，而且管道化了运营商的品牌。 四、运营模式分析2：管道化电信运营商 1、要求运营商提供高额的终端补贴，还要求对iPhone用 户的套餐收入进行分成； 2、在内容业务方面，苹果公司要求iPhone应用程序的下 载只能通过iTunes获取； 内容业务的排他性改变了以 往运营商支配CP/SP发展的 合作模式，削弱了运营商对 内容业务的主导权，将运营 商的作用管道化； 3、在终端掌控方面，iPhone的激活不仅需要运营商的sim卡，而且还需要在iTunes上进行注册才能完成，与传统模式相比，这一模式弱化了运营商对用户的掌控关系，而突出了itunes 对用户的管理； 4、在传统的手机营销模式中，运营商往往采取深度定制的方式来与手机厂商合作，品牌和渠道方面往往体现的是运营商的意志，而苹果公司不仅拒绝深度定制，坚持原有模式，而且品牌体现和营销渠道方便，都能明确而强烈的体现出苹果的主导性， 管道化了运营商的作用，而且管道化了运营商的品牌。

四、运营模式分析3：App Store创新模式 1、iPhone SDK和App Store完美相配合； 2、同时面向消费者和开发者 3、与PC平台完全兼容 4、杀手级的人机界面 5、领跑业界的性能表现 6、同时Apple凭借终端产品优势已经从上游占有了大规模 的高价值用户，App Store的上线将与iTunes、Apple TV等入口联手互动，最终打造独立于门户网站、搜索引 擎和CP的超级消费级应用窗口。

四、运营模式分析4：iPhone商业模式的创新 终端出售标志交易结束； 购买者的“用户”身份成为过去，短期内无法再为厂商带来利润， 在运营商定制终端的条件下这 种情况尤为明显 iPhone出售标志交易开始； Apple持续提供基于iPhone的服 务给购买者，并因此产生利润。 传统模式下的终端生产商没有动力给用户提供真正的持续服务，Apple在这方 面为客户创造了独特的价值。 抛开iPhone软硬件所给用户带来的价值不说，iPhone的这种新的商业模式的 确能创造竞争对手无法实现的用户价值。

五、竞争行为分析1：垄断竞争 垄断竞争的形成 专注高端智能手机 引领市场，创造需求 对理念的坚持：不管是iPod、iPhone还是 iPad都坚持苹果独特的理念，并不追随市 场的潮流。不断创造出新的需求。 不像诺基亚、摩托罗拉等传统手机制造商 一样全面开花。研发上做到极致：一年只 出一款手机，设计上精益求精，每一款手 机都能成为市场追逐的热点。 独领风骚，厚积薄发 品牌优势，如日中天 技术优势：iPhone4所使用的IOS是苹果独 有的操作系统，是苹果20年的技术积累， 无人可以山寨。 品牌优势：苹果多年积累的品牌效应，让 iPhone的品质值得依赖。 CEO的个人魅力：乔布斯的特立独行的个 性和卓越的领导力以及无人能比的预见能力。

五、竞争行为分析2：先行者模式 Apple通过限制自己的行为(产量策略)不断获得在手机市场上的竞争优势 惊艳登场，价格高高在上 独享高额利润，宣布一年更新一代新iPhone。 新一代登场，再掀全球范围抢购狂潮，老款大幅降价。 iPhone 初诞生 iPhone 换代 iPhone 继续领先 大厂家只敢神似，山寨厂家神似形似，一路尾随iPhone，以图缩小差距 竞争对手开始新一轮 模仿、追赶。 Apple通过限制自己的行为(产量策略)不断获得在手机市场上的竞争优势

五、竞争行为分析3：自己说了算的价格策略 吊足消费者胃口，使用户需求长期缺乏弹性，即使把价格定的很高，市场需求也不会大幅减少。 在产品生命周期的最初阶段，把产品的价格定得很高，以攫取最大利润。 降低需求弹性 撇脂定价策略 在不同国家的市场，定不同的价格。 竞争价格定价 差别定价策略 与同行价格定价法相反，不会为参与市场竞争而主动变动产品价格的定价。 习惯定价法则 采用“习惯成自然”的定价策略。对消费者已经习惯了的价格，不宜轻易变动。降低价格会使消费者怀疑产品质量是否有问题。

五、竞争行为分析4：走别人的路，让别人无路可走 不断被苹果挑战的行业巨头们 诺基亚手机 任天堂、索尼 亚马逊在线书店 谷歌在线广告 电子消费新贵，iPhone4 1 在智能手机市场，彻底击败对手 2 在游戏机市场，侵蚀取代对手 3 在电子书广告市场，挑战亚马逊 4 在互联网广告领域，挑战谷歌

切分完毕 感谢苑老师的辛苦教学！