(Strategic Capacity Management) 策略性產能管理 (Strategic Capacity Management) 指導教授：盧淵源 博士 小 組：第八組 小組成員： 陳建宏（9322404041）吳慶璋（9322404044） 陳政曉（9322404092）盧宣志（9322404093）郭記逢（9322404055）何 崑（9022404074）翁權威（9322404027）

作業的產能管理(吳慶璋) 產能規劃的觀念 產能規劃(陳政曉) 服務業產能規劃(陳建宏) 結論 產能的定義與分類 策略產能規劃 規模經濟vs.不經濟 經驗曲線與經濟規模 產能焦點與產能彈性 產能規劃(陳政曉) 服務業產能規劃(陳建宏) 結論

一個服務設施能服務多少消費者？ 一個工廠能夠生產多少產品？ 生產系統的擴張會帶來何種問題？ 這種產能問題，是管理者最關心的事!!! 在本章中，我們從策略的觀點來看產能，即是以長期間的運作為考量，製造業及服務業者如何規劃產能。

產能是什麼﹖ 投入的資源 得到的產出 生產能力

產能的定義 產能：持有、接收、儲存、容納的能力 ★一般企業觀點 ★製造業觀點 ★服務業觀點 在特定時間內，系統所能完成的總產量 在特定時間(一天)內，能產出成品總數 ★服務業觀點 在特定時間內，能被服務的顧客數

產能的分類 ★設計產能 ★有效產能 ★實際產能 理想狀態下之最大產出 在特定的產品組合，排程安排上及品質因素下之最大可能產出 (扣除保養、休息、排程..後的最高產能) ★實際產能 在使用昂貴而低效率設備內，正常作業排程 下的實際產出

★產能利用率（Capacity utilization rate） 是指廠商實際總產出佔總產能的比率 已使用產能(實際達到產能) 產能利用率 = 設計產能(最佳生產水準) 例如，中鋼年設計產能為800萬公噸，而92年實際產出為1100萬公噸，則中鋼的產能利用率為137.5％

產能規劃對各管理階層的意義 副總裁關心- 製造副總裁關心- 工廠經理關心- 第一線主管關心- 生產計畫經理關心- 需要多少財務資源，才足以支援所有的生產活動 製造副總裁關心- 公司所有工廠的總產能多少 工廠經理關心- 各個工廠的產能如何最大地利用 第一線主管關心- 設備及部門人力的混合產能 生產計畫經理關心- 實際產能的有效利用

策略產能規劃的目標 如何設定資本密集的資源（設施、設備和勞動力的規模）之整體的產能水準 ，用以支持公司長期性的生產競爭策略

策略產能規劃的流程 ☆What：需要什麼產品? ☆How：需要多大產能? ☆When：何時需要? EX:台塑評估興建大煉鋼廠 企業計畫 （決定產品種類） 長期需求 預測 整體產能 規劃 設施 設備人力 計劃 評估各規 劃方案 決策 執行

產能水準的選擇對公司反應速度、成本結構、存貨政策、管理型態、員工的需求有決定性的影響 產能不足 服務太慢 失去消費者 競爭者進入 產能太高 降低價格以刺激需求量 閒置部分人員 持有過多存貨 生產利潤較差的產品

產能規劃的觀念 ★最佳生產水準（Best operating level） 設計製程時所設定平均單位成本最小的產能水準 成本 平均成本 最佳產出率 產出率

★規模經濟（中鋼） 產量逐漸增加，產出的單位成本必降低 ★規模不經濟（TFT-LCD） 產量過大，故需適度降低售價，以維持足夠的需求

★經驗(學習)曲線 隨產出量或銷售量的增加 能獲得較佳的生產方法及經驗 生產成本會按一定百分比例下降 中鋼 台塑 *這個經驗曲線百分比隨著產業而變

★規模經濟與經驗曲線的關係 較大工廠的有兩方面的成本優勢 1.規模經濟 2.學習曲線 策略要成功的條件 建立有潛在規模的大工廠 利用低成本訂定低價格 低價格導致銷售增加（產出量增加） 經驗曲線比競爭者降的更快 策略要成功的條件 產品需符合顧客需求 需求必須大到可以支持產量

產能焦點—焦點式工廠 集中在某些特定工作時，其生產設備往往能 做的最好，達成生產目標 不應期望所有製造績效（成本.品質..）都很傑出 集中在某些特定工作時，其生產設備往往能 做的最好，達成生產目標 不應期望所有製造績效（成本.品質..）都很傑出 必須選擇對公司目標貢獻最大的方向 若沒能力控制多樣目標，就注重在一個小的焦點上 透過廠內廠PWP的機制來落實-每一部門 尋求最佳的作業標準

產能彈性 迅速增加或降低生產水準的能力 快速改變產能，從一種產品或服務轉換到另一種 藉由 彈性工廠 彈性製程 彈性工作者

★彈性工廠：零換線時間 ★彈性製程：彈性製造系統 ★彈性工作者：多能工 可移動的設備 組合式的牆 容易出入 且可變更佈線路徑的公共設施 可移動的設備 組合式的牆 容易出入 且可變更佈線路徑的公共設施 例如馬戲團可依節目主題，立即變化場景 ★彈性工廠：零換線時間 ★彈性製程：彈性製造系統 可簡易地重新設定設備 同時製造多樣產品 達到經濟規模 中鋼同一生產線，可依需求做盤元或直棒 工作者擁有多樣技能，可輕易的轉換工作 ★彈性工作者：多能工

產能規畫 1. 增加產能的考慮因素： 2. 確定產能需求 3. 使用決策樹評估產能方案 1-1維持系統的平衡 1-2產能增加的頻率 1-3使用外部產能 2. 確定產能需求 3. 使用決策樹評估產能方案

產能規畫 1. 增加產能的考慮因素 1-1 維持系統的平衡 1-2 產能增加的頻率 1-3 外部產能的處理

產能規畫 1-1系統完美平衡 第一階段的產出量成為第二階段的正確投入量 影響平衡的因素: 生產線的自動化與否 產品的需求 製程的變異性

產能規畫 1-1-2東聯化學乙醇胺(EA)產品的特性 最大產能:40000 MT/YEAR 平均產能: 32000 MT/YEAR 環氧乙烷EO的需求量規劃-EG共用 市場需求量 MEA、DEA、TEA、TEA-H 製程的變異性-EA產能配置

產能規劃 1-1-3 不平衡的處理方法 在瓶頸階段增加產能 加班、租設備、轉包-獲取額外產能 同步製造-增加緩衝庫存品，確保工作連續 再投資一套瓶頸作業設備-88年EO和EG的去瓶頸工程(70000/MT-EO, 40000/MT-EG)

產能規畫 1-2 產能增加頻率 小量、頻繁地提高產能 大量、不頻繁地提高產能 搬動和重置設備 新設備的人員訓練 購買新設備的花費 工廠用地的閒置機會成本 大量、不頻繁地提高產能 大量獲得產能-蓋新廠 產能未完全利用前都是固定成本

產能規畫 頻繁與不頻繁之產能擴充

產能規畫 1-3 使用外部產能 不增加本身產能，利用外部資源 外包 分享產能 銀行的支票票據處理 兩家航空公司共同經營航線 成本考量: 固定成本低，但是需考慮變動成本

產能規畫 2. 確定產能需求三步驟 2-1預測個別產品的銷售量 2-2估計符合產品線預測的設備和人力需求 2-3預估規劃期間人工和設備的取得性

產能規畫 緩衝產能的規劃 緩衝預定需求和實際產能的差異 緩衝產能:超過預期需求的產能量 負緩衝產能:設計產能低於滿足需求所需的產能

產能規畫 2. 確定產能需求 管理者希望確定未來五年設備和勞動力的需求量。 Stewart公司生產了兩種味道的沙拉醬－Paul和Newman ，兩者的包裝都有瓶裝或一人份塑膠袋裝的。 管理者希望確定未來五年設備和勞動力的需求量。

產能規畫 2. 確定產能需求 2-1步驟1：預測未來五年需求量

產能規畫 2. 確定產能需求 2-2-1步驟2：計算滿足所預測的生產線設備和人力需求量 1.瓶裝作業 人力：目前有20個作業員 機器：3部瓶裝機器，均可生產Paul和Newman的包裝 產能：每部機器可包裝150,000瓶/年，需要2個操作員 人力：目前有6個作業員 2.塑膠袋裝作業 機器：5部塑膠袋裝機器，均可生產Paul和Newman的包裝 產能：每部機器可包裝250,000袋/年，需要3個操作員 人力：目前有20個作業員

產能規畫 2.確定產能需求 2-2-2步驟2：計算滿足所預測的生產線設備和人力需求量 依此計算出總生產線的預測量，其年需求量(下表)：

產能規畫 2.確定產能需求 2-2-3步驟2：計算滿足所預測的生產線設備和人力需 求量 計算第一年設備和人力的需求： 1.瓶裝機器的總可用產能為： 3部機器*150,000/部=450,000瓶/年， 第一年我們只使用135/450=0.3的可用產能， 或說只用了0.3*3=0.9部機器及0.9*2=1.8個操作員 。 2.塑膠袋裝機器的總可用產能為： 5部機器*250,000/部=1,250,000袋/年， 第一年我們只使用300/1,250=0.24的可用產能， 或說只用了0.24*5=1.2部機器及1.2*3=3.6個操作員 。

產能規畫 確定產能需求 2-3步驟3：計畫實施期間，人力及設備的需求 塑膠袋作業： 瓶裝作業： 年度 年度 1 2 3 4 5 1.產能利用率(%) 24 48 72 84 94 2.機器需求(台) 1.2 2.4 3.6 4.2 4.7 3.勞力的需求(人) 7.2 10.8 12.6 14.1 年度 1 2 3 4 5 1.產能利用率(%) 30 41 54 66 77 2.機器需求(台) 0.9 1.23 1.62 1.98 2.31 3.勞力的需求(人) 1.81 2.46 3.24 3.96 4.62

產能規畫 3. 使用決策樹(decision tree)評估產能方案 以決策節點及連結節點的分枝線組合而成 決策點的分枝線 機率事件的分枝線 方格代表決策點 圓圈代表機率事件 決策點的分枝線 決策者可能的選擇 機率事件的分枝線 事件發生的機率

產能規畫 使用決策樹評估產能方案要點 由後往前解，將每一個步驟的期望值計算出來 留下報酬 (payoff)最大的分枝線 將決策點上其餘的分枝線刪除 這個程序一直繼續進行到第一個決策點，則決策問題解決

產能規畫 使用決策樹評估產能方案 Hackers電腦公司的老闆正思考，公司五年內應該如何經營。 過去兩年銷售量成長尚稱良好 。 在鄰近的地區，設立一個大型電器商店的計劃，如果準時完工，將會帶來更多的商機。 Hackers 的老闆有三個可能的選擇：擴大目前的店，遷到一個新地方，什麼都不改變。 擴張及遷移不用花太多時間，因此不會有收入損失。 若第一年不改變，而市場高度成長，還是可以再考慮擴張。 等待時間若超過一年，會使競爭者進入，擴張則不可行。

產能規畫 使用決策樹評估產能方案 假設條件： 1.由於電子公司設立，使得愛用電腦的人增加，高成長 的機率為55%。 2.若移到新址且高成長，將造成每年$195,000的報酬， 遷移新址及弱成長，則有$115,000的報酬。 3.擴張且高成長會帶來每年$190,000的報酬，擴張及弱 成長則有$100,000。 4.繼續留在現址且高成長，將帶來每年$170,000的報酬， 弱成長則有$105,000的報酬。 5.原地擴張成本為$87,000。 6.遷至新址的成本為$210,000。 7.如果成長很強且現址於第二年擴張，成本為$87,000。 8.作業成本都相同。

產能規劃

產能規劃 使用決策樹的檢討 1. 期望值計算方式 2. 預測準確性與否 3. 本範例中PROACTIVE的考慮-東聯EG-2建廠

1.時間—因服務無法儲存 ,當需求出現時,產能必須在該時點生產服務,當需求消失或滿足時產能即刻消失,但服務能力卻存在。 例如 搭機訂位 服務業產能規畫 服務業產能規畫的特性 1.時間—因服務無法儲存 ,當需求出現時,產能必須在該時點生產服務,當需求消失或滿足時產能即刻消失,但服務能力卻存在。 例如 搭機訂位

二﹑地點:產能接近消費者 便利商店, 車站 三﹑揮發性需求: 餐廳於用餐時間非常忙碌 春假期間揮發性需求: 運輸事業

因服務需求有以下三個理由使其變動比製造業的生產系統高出許多 (1).因服務不能儲存,因此無法利用庫存來平準化需求,所以服務業應特別重視事前的教育訓練與客製化的需求服務

2).顧客與生產系統有直接的互動,同時每位客戶對需求、服務流程、交易數量均不同,導致對最低產能的需求變異性也很大（如職棒總冠軍賽售票風波）,所以事前預估、資料庫管理與一對一的服務就特別重要 (

(3).服務需求會直接被消費者的行為所影響,如連續假期對高速公路收費站的影響,所以需透過事先規劃與準備並建立危機處理的能力(如授權第一線餐飲服務人員處理客戶對餐飲中異物的抱怨) 服務業之產能規劃 通常必須以10至30分鐘為單位

小結 .服務業中特別重要的考量因 素是產能改變對服務品質可能的影響

雙人快保簡報

CS分析 推展目的 服務對象 服務目標 雙人定保作業編成架構 兩位技師細部作業(圖例) 車位佈置圖 作業實地觀摩(現場觀摩) 階段性推展&大時程 同業參觀比較

雙人快保說明 目的: 1. 由兩位技師合作同步進行定保作業，以提昇定保作 業效率與車位週轉率 2. 縮短車主等待之時間，進而提升顧客滿意度 服務對象: 定期保養車輛 目標: 1千/5千/單數萬公里 保養作業30分內完成 偶數萬公里 保養作業1小時內完成

雙人快保車位數及工具車設置規範表 ◎ 本表提供各經銷公司規劃時之參考依據

雙人作業編成大架構 車輛狀態 A 技師作業 B 一、前置作業 三寶安裝 作業準備 儀錶檢查(發動) 引導定位 二、檢查作業 雨刷檢查 車外燈光檢查 儀錶檢查 ( 靜態 ) 引擎室基本檢查 車內照明 電瓶檢查 後視鏡檢查 踏板高度檢查 TOBE 檢查 備胎檢查 三、車輛頂起 球接頭檢查 懸吊及剎車系統檢查 消耗品更換 底盤扭力檢查 底盤檢查調整 頂高機下降 四、放下車輛 潤滑及清潔 油面高度檢查 引擎性能調整 重要項目再確認 檢查表單填寫 作業收拾 & 移車 電動窗、天窗及

細部作業基準--- A 技師(範例)

細部作業基準--- B 技師(範例)

同業比較摘要

保養服務一律雙人服務 (須維修時再轉入後廠維修) 雙人快保未來推展及培訓計劃-1 未來推展計劃大綱: 一. 進廠車輛定保政策: 保養服務一律雙人服務 (須維修時再轉入後廠維修) 二. 服務廠導入說明: 1. RVI服務廠: 一律導入實施 2. 現行服務廠: 兩階段導入 第一階段 各DLR選定一個廠優先導入 第二階段 各DLR內部推廣 三. 教育訓練: 各DLR指 定服務廠 推派人選 每組2人,共4人 YBEC及 南崗示範點培訓 各DLR內 訓及推廣 各DLR技術種子講師 RVI服務廠技師 新人或N1證照之技師

雙人快保未來推展及培訓計劃-2 未來推展計劃大綱: 四. 車位佈置: 1. 週邊佈置參考作業基準 2. 工具車&工具: YNM擬統一制定標準及統一採購,並邀請四區採委協助議價 五. 制度改變: 1. 納入N1證照檢定&競賽: 未來作業分級制如下 定保專職技師 車輛維修技師 車輛診斷師 2. 技師薪獎結構改變: 請各DLR配合調整