領導 第十章

學習目標 說明何謂領導，領導人的權力來源 了解領導的特質理論及其限制 了解領導的行為理論及其限制 解釋領導的權變理論及其應用 說明轉型領導的意義 解釋替代型領導的內容 說明魅力型領導的特性

領導與權力 領導是一種影響他人的程序，使人能致力於組織目標的實現 影響他人牽涉到權力的運用 社會學者認為權力(power)是一個人影響他人行為的能力，因此，領導的過程勢必與權力的使用有關

領導與權力 權力來源： 獎賞權：給予獎賞的權力 威嚇權：藉由威脅來強迫他人服從的權力 法定權：擔任組織的某一職務而具有的權力 專家權：具有某些專業知技能或知識，而產生的影響力 參照權：奠基在認同、忠誠或魅力

傳統的領導理論 領導理論大致上分為特質論、行為論及權變論三種取向 特質論的研究由1930年代開始 1950年代則以行為論為主 1970年代開始權變論

特質論 主張領導人不同於非領導人之處在於某些個人特質 特質理論的研究成果有限，研究者不能將領導者與非領導者，或者是成功的領導者與不成功的領導者做明確的區分

評論 研究成果有限，不能將領導者與非領導者，或者是成功的領導者與不成功的領導者做明確的區分。 成功的領導人不見得都具備某些共同的特質，具備某些特質的人也不必然會成為傑出的領導者。例如，台塑的王永慶及奇美的許文龍，都由石化業起家，建立了龐大的事業集團，經營能力也都廣受肯定，但顯然呈現出不同的領導風格與特質。

行為論 影響領導成功與否的不是領導者個人的特質，而是領導者表現的行為 領導人的領導能力和部屬的追隨意願，要視領導風格(leadership style)而定

俄亥俄州立大學的研究 區分出兩種主要的行為構面：體諒與工作定向 高度體諒及高度工作定向的領導風格會有比較理想的工作績效 「體諒」指的是對部屬的關心程度 「工作定向」是指在工作上對部屬的指導程序以及工作績效的要求程度 高度體諒及高度工作定向的領導風格會有比較理想的工作績效

密西根大學的研究 以員工為中心的領導者(employee-centered leader) V.S.以工作為中心的領導者(job-centered leader)

管理方格理論 布雷克(Robert R. Blake)與茅頓(Jane S. Mouton)以兩個構面來描述領導行為，兩構面分別是對人員的關心程度，以及對生產的關心程度

管理方格理論 鄉村俱樂部式管理： 只在乎團隊和諧或人際互動 任務管理： 管理者的責任是規畫、指導並監控部屬的工作 任務管理： 管理者的責任是規畫、指導並監控部屬的工作 中庸式管理： 力求團隊氣氛與工作績效的平衡 貧乏管理： 對於人際關係與生產效率都漠不關心 團隊領導： 最理想的領導方式，但管理者需要經過訓練與學習才能做到

權變論 主要宗旨在於「權衡情境，再選擇適用的領導方式」 不同的權變理論對情境變數有不同的界定 沒有放諸四海皆準的領導方式，需視情境而定

費德勒權變理論 領導風格有兩類：關係導向與任務導向 費德勒使用三種情境面向：領導者與成員間的關係，任務結構及領導者的職位權力 將三個情境變數再分為強弱兩種狀況進行組合後可以得到8種領導情境

費德勒權變理論

生命週期理論 定義了兩類的領導行為： 「指導」指導是單向的溝通，部屬是受教者，接受領導者的密切監督。 「支持」則是雙向的溝通，領導者能夠傾聽部屬，提供支援及鼓勵，部屬有參與決策的機會。及「支持」

生命週期理論 生命周期理論認為應該視員工成熟度的差異而選擇適當的領導行為 成熟度是指員工的發展程度與工作的專業能力 當部屬的成熟度增加時，任務的結構性應隨之減少

路徑─目標理論 領導者可以透過幾種不同的方式來影響工作群體的績效表現及工作滿足，主張領導者應視部屬特性及工作特性來選擇合適的領導行為。 指導型領導(directive leadership)：領導者提供清晰的指導方針，建構工作的規則與架構。例如，為部屬釐清工作目標、指派特定的工作任務； 支援型領導(supportive leadership)：領導者與部屬間維持良好的關係，可以敏感地知覺部屬的需求； 參與型領導(participative leadership)：領導者與部屬一起研商，在做決策時考慮及徵詢部屬的意見； 成就導向型領導(achievement-oriented leadership)：領導者讓部屬面對卓越的挑戰，且傳達出對部屬的高度期望及信賴。

路徑─目標理論 不同的領導風格會因為部屬的特性以及工作的特性而有不同的效果 部屬的特性： 工作的特性： 部屬對於個人專業能力的認知 部屬對權威的服從程度 內外控傾向 工作的特性： 任務結構清楚程度 工作群體 職權體系

佛洛姆─傑葛模式 管理者循決策樹依序回答問題，即可找出最適宜的領導型態 提出五種領導風格 提出了12個是非題，藉著回答這些問題，管理者可以決定最適宜的領導風格

佛洛姆─傑葛模式的五種領導風格 A1：管理者使用當時可用的資訊，自行解決問題或制定決策。 C1：管理者和相關部屬進行個別的討論，收集部屬的意見與建議後自行決策。決策結果不必然與部屬的意見有關。 C2：管理者和部屬一起討論問題，聽取部屬的想法與建議，然後由管理者自行決策。最後的決策結果不必然與部屬的意見有關。 G2：管理者在群體討論中和部屬共同研商問題，一同研究及評估解決方案，努力找出眾人皆可接受的答案。領導者在沒有預設答案與既定偏好的情況下主持討論。管理者在討論中提供意見，而非尋求對特定解答的支持，管理者願意接受並執行團體的決議

佛洛姆─傑葛模式的十二個問題 決策品質是否有特定的要求？(QR) 管理者是否有足夠資訊來做高品質的決策?(LI) 是條理分明、結構清楚的問題嗎?(ST) 部屬對決策的接受程度會影響決策的執行嗎？(CR) 若不徵詢部屬意見，決策會被他們所接受嗎?(CP) 在解決問題時，部屬是否分擔了達成組織目標的責任?(GC) 若做了某一決定，部屬間是否容易產生衝突?(CO) 部屬是否有充分的資訊，可以做有品質的決策？(SI) 是否有嚴重的時間限制？(TC) 要聚集部屬討論是否有成本上的限制？(GD) 讓決策時間盡可能縮短，是否很重要?(MT) 讓部屬有成長的機會是否很重要？(MD)

魅力領導 領導者具有魅力特質與行為，使成員能對其產生認同，而受到影響 魅力領導的描述： 展示同理心 戲劇化使命 投射自信心 使部屬相信自己能力 提供部屬體驗成功之機會

轉型領導 強調領導者應該影響組織成員，使其在態度及價值觀上產生重大改變 轉型領導的特質： 強調領導者的個人特質與魅力 強調對成員的個別關懷與內在提昇 強調組織與成員的改變 強調共享的組織願景 強調授權與合作

領導替代 不一定要有領導者，團隊依然可以順利運作 產生領導替代的情境： 擁有良好能力與經驗的部屬 例行而簡單的工作 組織的政策與慣例非常正式而缺乏彈性