領導績效 魔球—逆境中致勝的智慧

個案討論 2002年紐約洋基隊全隊薪資1.26億，奧克蘭運動家隊只有0.4億，但兩隊均打入playoff。 Bud Selig就任MLB主席後，處心積慮欲訂如薪資上限、各球隊區域性無線與有線電視的轉播權利金等措施拯救小市場球隊無功而返，並以怪胎稱呼運動家隊的成功。 比恩以「勝利/投資」比率，在「 49勝/700萬」為基準，以每多勝一場只花50萬美金下，相較金鶯或遊騎兵隊的300萬元，領導績效可見一斑。

個案大綱 市場的生存之道--利基市場 成員是自以為是的老球皮、明星球員、還是一般人--情境理論 能力如何評定？有沒有遺珠之憾--激勵理論 球探有堅持，經營有定見—溝通 外界的質疑加上內部的反彈—衝突管理 誰該下臺？誰能領高薪—績效評估

利基市場 Niche來源於法語。法國人在建造房屋時，常常在外牆上鑿出一個不大的神龕，以供放聖母瑪利亞。它雖然小，但邊界清晰，洞裡乾坤，因而後來被引來形容大市場中的縫隙市場。 　　20世紀80年代，美國商學院的學者們開始將這一詞引入市場營銷領域。Niche—利基市場，是指在市場中通常被大企業所忽略的某些細分市場。利基戰略，則是指企業根據自身所特有的資源優勢，通過專業化經營來佔領這些市場，從而最大限度的獲取收益所採取的競爭戰略。

利基之特色 1.獨特又複雜的顧客(群)，而所販售的產品有特點 2.消費者願意花費超額價格給能滿足獨特需求的廠商 3.擁有必要的技術以卓越的方式來服務此市場 行銷人員將區隔細分成眾多的子區隔或“尋求獨特利益的特殊顧客。 此種市場通常吸引小型公司，大公司則放棄這種利潤不大的市場1981 Reebok進軍女性有氧市場

個案大綱 不同市場的生存之道--利基市場 成員充斥自以為是的老球皮、明星球員及一般人--情境理論 能力如何評定？有沒有遺珠之憾--激勵理論 球探有堅持，經營有定見—溝通 外界的質疑加上內部的反彈—衝突管理 誰該下臺？誰能領高薪—績效評估

三種力量來決定領導效能 【領導者、被領導者、情境】 情境理論

費氏權變理論（1976） 費德勒 (Fred Fiedler)首先發展一種所謂「最不喜歡的工作夥伴量表」(Least Preferred Co-worker,簡稱LPC), 用來測量領導人是工作取向或關係取向之領導風格。 方法:要求領導人描述他最不喜歡的工作伙伴,以16組兩極的形容詞(如附圖1.),然後算出每一項的分數。 ≥64分則為高LPC,關係取向 ≤57分則為低LPC,工作取向

LPC量表 對你最無法一起工作的人,每題各評以1-8分 1.令人愉快的 2.友善的 3.拒絕的 4.緊張的 5.遠離的 6.冷酷的 7.支持的 8.枯燥無昧的 9.喜歡爭吵的 10.憂鬱的 11.開放的 12.中傷人的 13.不可信賴的 14.體貼的 15.壞心眼的 16.樂意承諾的 17.不誠懇的 18.親切的

情境建構 以下三項構成領導的情境, 影響領導效能 領導者與成員關係(Leader-Member Relations)--指部屬對領導信任、有信心和尊敬程度。 工作結構(Task Structure)--指工作指派程序化。 職位權力(Position Power)--指領導者在甄選、解僱、訓練、升遷和調薪等方面之影響力。

領導績效和情境之關係圖

結論 費氏認為1.2.3.7.8需用工作取向的領導者。 4.5.6.需用關係取向的領導者。 由於個人領導風格是固定的，因此只有二條途徑可以增加領導績效。 1.          換領導者 2.          改變情境以配合領導者

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激勵理論 個別成員的績效是由能力與激勵二個因素互動之結果 能力於Human Resource Management談 激勵是指發揮能力以完成某事的意願

3大模式4大理論 內容模式----需求理論 過程模式----公平理論, 期望理論 強化模式----增強理論

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溝通過程

溝通的不同面向 換個角度看一看 換個角度想一想 越飽滿的稻穗越是低垂

你看到了什麼？ 六角形，中間三條直線交叉？ 六個三角形？ 六個平行四邊形？ 六個菱形？ 六個梯形？ 一個正立方體？！

20歲就只有主觀,難道未來50年都要過一樣的日子? 一樣米養百樣人 一件事有千百種觀點 一個物體有無數個面 你永遠不知道, 你還會再看到什麼 一樣米養百樣人 一件事有千百種觀點 一個物體有無數個面 在爭得面紅耳赤之前，不妨先跳開對與錯，因為… 20歲就只有主觀,難道未來50年都要過一樣的日子?

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有效團隊的方式是要接受衝突 conflict 的存在，並在其阻礙績效時消除它，甚至支持促進其生成 衝突管理與協商

衝突定義 1. 當事人知覺 2. 對立與不相容性之交互作用 一項過程，始於甲方認為已受或即將受乙方的負面影響，而此正是甲方所關注的。 1.      當事人知覺 2.      對立與不相容性之交互作用 一項過程，始於甲方認為已受或即將受乙方的負面影響，而此正是甲方所關注的。 二個團體或個人由於不同的目標、利益、認知或 價值，而在心理上或行為上直接或間接地，以公 開或暗地相互對峙、鬥爭的狀態

衝突觀念的演變 1.傳統的觀點 1930—1940年代 --- 衝突被視為是一種團體機能異常的結果 --- 衝突都是不好的，應予避免 1.傳統的觀點 1930—1940年代 --- 衝突被視為是一種團體機能異常的結果 --- 衝突都是不好的，應予避免 --- 注意起因，糾正破壞性(避免降低績效) 2.人類關係的觀點 1940—1970年代 --- 自然發生的 --- 衝突是不可避免的，應予接受 --- 衝突對個人關係與團體績效有益 3.互動的觀點 --- 一個過分安定、平靜、和睦的團體，可能 變得靜止、冷漠，對改革創新無動於衷 --- 鼓勵團體領導者要維持團體衝突的最低標準 --- 把衝突全視為好或壞是不當的做法，應依其類型而定

衝突與單位績效 低 高 衝突水準 單位的內在特性 工作績效 低或弱 冷漠、停滯、缺乏新意、對改革沒有反應 適度 有活力的、創新的、自我批評的 破壞性的、無秩序的、不合作的

1.迴避：合作與武斷低，即對自己和他人的利益缺乏興趣 2.克制：犧牲自己的利益去滿足他人的利益 衝突的處理與解決 兩維模式(湯姆斯K. Thomas) 1.迴避：合作與武斷低，即對自己和他人的利益缺乏興趣 2.克制：犧牲自己的利益去滿足他人的利益 3.妥協：兩個維度取中間程度，尋找一種權宜的可被接受的解決方法 4.強制：不合作，高度武斷，為自己的利益犧牲他人的利益 5.解決問題：對自己和他人的利益都給予高度關注

衝突處理的兩維模式 強制 解決問題 妥協 迴避 克制 武斷 不武斷 不合作 合作

協商策略 Negotiation:雙方或多方交換物品或服務時,試圖約定交換比率之過程 1. 統合 (Integrative)型 雙贏 長期 多樣化資源 整合對方意見 廣泛性地定義問題、溝通、創造力、了解個提及團體差異 適用於有足夠時間及技能來教導具創意的解決方案

2. 分配 (Distributive)型 輸贏,零和 短期 固定資源 反對對方 運用政治性戰術、溝通及對利益的定義 適用於當時間及相關資源不適合合作

分配型協商的目標 和解範圍 Ｂ的願望帶 A的願望帶 可能的結果 B抵抗點 B目標點 A目標點 A抵抗點

結論 適度良性衝突能提高績效 不要認為只存在一種永遠最好的處理意圖，應選適合情境的 衡突累人,但卻常是組織進步關鍵

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在傳統工業時代，績效評估經常是以控制功能為目的，績效評估，往往偏重於純益率、每股盈餘(earnings per share, EPS)、資產報酬率(return of asset, ROA)、股東權益報酬率(return of equity, ROE)及營業收益成長率等財務方面指摽，而較忽視不易具體量化及衡量的營運指標，例如產品品質、顧客滿意度、創新、員工態度、及長短期目標平衡等。 績效評估

在「投入-產出」流程中，管理者運用職權掌控投入資源與生產方法的選擇，但對最後產出，他要負起責任 很多主管缺乏控制的「職權」，但要他們對最終產出負責任，這是不公平的；不過，也有很多主管，擁有很多控制的「職權」，卻不必為最終產出負責。 為了達到有效控制目的，管理當局必須將實際發生的結果，和事前訂定的標準相互比較，必要時並採取適當的修正措施。（控制能讓整個組織動起來，控制員工往目標邁進）。

績效，人人會講，但要評估就很困難。沒有一個喜歡別人來評估他，負責評估部屬的主管，想到評估之後，部屬會有很多的怨言，對績效評估一事，他也會意興躝跚、馬虎應付，甚至感到這是「做壞人」的工作。 沒有人願意做壞人，但是績效評估又是一定要做的事情。績效評估的目的在讓員工瞭解自己的表現與缺點，並且能夠獲得適當的指導，以改善缺點，增進未來績效，這是好事情，但執行績效評估，卻是吃力不討好，令人敬謝不敏的事。

差異比較應避免的 3 大主觀偏見 控制困難可以分為主觀困難與客觀困難兩種： 1.客觀困難：要訂出績效標準、衡量實際績效，並不容易。 2.主觀困難：不管管理者或實際執行的人，本身未必願意將他實際作業的成果衡量出來。 在實際執行評估績效時，最重要的就是掌握客觀的原則。佛羅里達州立大學教授 James S. Bowman 特別提醒，主管避免落入以下 3 種主觀偏見。

1. 光環效應 單憑員工在某方面表現優異，就認定他在所有方面都表現不錯。 號角效應（ horns effect ）便是相反的情況 在評估不同的工作表現或是能力時，應視為不同的問題個別處理，彼此之間不必然具有因果關係。不應依據員工某一方面的表現結果，判定他在其他方面的工作表現。

2.比較偏見 主管在進行評估時，常常會相互比較不同員工之間的表現，判斷員工的表現是好是壞。或是在與員工的討論過程中，提及某某人有不錯的表現，希望員工也能達到相同的標準。 績效評估比較的是個人現在與過去之間的差異，而不是不同個人之間的高下。

3.仁慈偏見 儘管員工的表現並不怎麼好，但是你還是給予不錯的評價，稱讚員工的表現。 相反的情況便是過於嚴苛。 我們不應扭曲績效評估的功能。績效評估是為了事實的呈現，讓員工確實的暸解自己的表現是好是壞，而不應該成為滿足其他目的（例如，刺激員工追求更大的進步）的一種手段。

績效評估成功之關鍵 績效評估真的只是徒增主管與員工的困擾，而無法創造任何實質的效果嗎？其實不然。績效評估的有效與否，成功的關鍵在於：創造對話的機會、同時包含評估與指導的過程、建立向上評估的機制。

創造對話的機會 「真正有效的評估，不在於表格設計有多完美，而在於人本身，」（ Victor R. Buzzotta ） 表格只是輔助工具，藉由量化的數據，做為評估時的參考。主管可以針對表格上所列出的相關細目作為討論內容的依據， 自己設定績效評估的主軸，事先擬定好某些重要的議題，在績效評估的過程中進行深入的溝通。 最重要的是，讓員工有準備的時間，而不是等到實際評估績效時，突然丟出問題，讓員工一時之間不知如何問答，反而失去了溝通的意義。

2. 指導員工未來發展 事實上，績效評估的過程包含了兩個重要的目的：一是評估（ evaluation ），也就是檢討過去的表現，做出具體的評價。二是指導（ coaching ），針對未來的發展，提供必要的協助與諮詢。 在績效評估的過程中，主管同時扮演了兩種不同的角色。在評估的階段，主管的角色是裁判（ judge ）；在指導的階段，則轉換為諮詢者（ counselor ）的角色，」（ Herbert H. Meyer ）

3. 建立向上評估機制 主管與屬下之間權力的不平等 ,員工也因此容易產生防衛的心理,進而造成績效評估的失敗 Michael Beer 認為，建立「向上評估」的管道是非常重要的。不僅員工接受評估，主管也同樣要接受員工的評估。 除了平衡彼此的權力關係之外，更重要的是，從員工的角度了解你與員工之間的互動情形，藉這個機會為自己與員工之間的關係，進行一次總體檢。