Ch1 管理概論 章首案例：卓越服務、成本領先打造新航雙贏策略 1.1 管理者與管理 1.2 學習管理 1.3 管理的新趨勢 1.1 管理者與管理 1.2 學習管理 1.3 管理的新趨勢 章內個案：應變管理—泰山跨步經營泥濘 章末個案： 85℃的成功模式 Ch 1 管理概論

章首案例：新航雙贏策略 業界成本效益最佳的航空公司之一 成功的差異化服務與成本管控雙重策略 透過創新提高消費者滿意度 新航的核心價值為何﹖ 以新航來說，其效率與效能有何差異﹖ 新航如何平衡差異化服務以及成本控管雙重策略﹖ Ch 1 管理概論

1.1 管理者與管理 1.1.1 誰是管理者 1.1.2 管理者的分類 1.1.3 管理者的任務 ─ 管理 1.1.4 管理者的角色 1.1　管理者與管理 1.1.1 誰是管理者 1.1.2 管理者的分類 1.1.3 管理者的任務 ─ 管理 1.1.4 管理者的角色 1.1.5 管理者須具備的核心能力 1.1.6 管理者的管理活動與時間分配 1.1.7 管理者工作的共通性 Ch 1 管理概論

1.1.1 誰是管理者 管理者(manager)在組織中和一群人工作，藉由協調他人來完成任務，以達成組織目標的人。 Ch 1 管理概論

1.1.1 誰是管理者（續） 何謂組織？ 組織(organization)：一群人有系統地組合在一起，以達成其共同的目標。 組織具備三種特性： 共同目標 成員 組織結構(organizational structure)：工作關係的正式表述，於其中藉由工作從屬的單位與職位定義任務內容，並指出工作如何被協調。 Ch 1 管理概論

1.1.2 管理者的分類 第一線管理者(first-line managers) 中階管理者(middle managers) 主要工作為監督員工每天的作業活動，是最接近員工的管理者。 中階管理者(middle managers) 介於高階管理者與第一線管理者之間，負責將高階經理者所要求的組織目標轉化為第一線管理者可以執行的明確作業活動。 高階管理者(top managers) 負責有關組織經營與未來發展方向的決策，其所研擬的決策可能會影響組織中的所有成員。 Ch 1 管理概論

組織階層 高階管理者 中階管理者 第一線管理者 基層員工 圖 1-1 組織階層 Ch 1 管理概論

1.1.3 管理者的任務 ─ 管理 1/2 管理的定義 是協調工作活動的過程，並且透過與他人的努力，既有效率又有效能地把事情做好。 管理的功能 管理與組織 Ch 1 管理概論

1.1.3管理者的任務 ─ 管理 2/2 過程(Process) 效率(efficient) 效能(effective) 是管理者所執行的管理功能，一般指的是「規劃」、「組織」、「領導」和「控制」等工作。 效率(efficient) 投入與產出的過程中，以最少的資源投入，而獲得最大的產出。 效能(effective) 是做對的事情(doing the right things)，也就是達成組織的目標。 Ch 1 管理概論

管理的功能 1/2 規劃(planning) 設定組織目標，研擬策略，以及發展一套有系的計劃，以整合與協調企業的各項活動。 　設定組織目標，研擬策略，以及發展一套有系的計劃，以整合與協調企業的各項活動。 組織(organizing) 　管理者需要安排工作來達成組織目標，包括決定必須完成的任務、執行人選、任務編組、決定報告體系等。 Ch 1 管理概論

管理的功能 2/2 領導(leading) 激勵員工，指揮與協調員工的活動。 控制(controlling) 　激勵員工，指揮與協調員工的活動。 控制(controlling) 　監督組織的績效，對於偏離原先所設定之目標的活動加以修正，使組織能朝既定目標邁進。 Ch 1 管理概論

管理功能 組織 決定應該做什麼？ 如何做？由誰來做？ 領導 規劃 帶領和激勵部屬並解決衝突 界定目標 發展策略 建立計畫 達成組織既定的目標 控制 督促活動，確保其依 既定計畫完成 圖 1-2 管理功能 Ch 1 管理概論

管理與組織 管理者的責任就是管理一個「組織」，管理活動存在於組織活動中。 組織的內部環境包含有人、 物、 資訊、 組織結構。 組織的外部環境包含產業、 原材料供應、 財政資源、 產品市場、 技術、 經濟形勢、政治狀況、 國家法律、 規章及條例、 以及社會文化等。 Ch 1 管理概論

1.1.4 管理者所扮演的角色—人際關係角色 角色 描述 例子 代表人 代表公司，象徵性的領導人 歡迎訪客、簽署法律文件 領導人 　代表人 代表公司，象徵性的領導人 歡迎訪客、簽署法律文件 　領導人 激勵、指導與指派員工的工作 指導部屬工作的進行 　聯絡人 聯繫組織內部與外部的人際網路 接收消息、外界接觸及活動 Ch 1 管理概論

1.1.4 管理者所扮演的角色—資訊角色 角色 描述 例子 監督者 接收各種訊息，以了解組織內部與外部的情況 蒐集相關資訊 傳訊人 　監督者 接收各種訊息，以了解組織內部與外部的情況 蒐集相關資訊 　傳訊人 將來自外界或內部員工的訊息，傳播給組織內部成員 主持資訊相關會議、打電話傳播訊息 　發言人 將組織的計畫、政策、作為與結果傳播給外界 主持股東會議、發佈新聞 Ch 1 管理概論

1.1.4 管理者所扮演的角色—決策角色 在組織及環境中尋找機會，並發動改革，以促進組織改變 負責策略與評估會議以及發展新的方案 描述 例子 創業家 在組織及環境中尋找機會，並發動改革，以促進組織改變 負責策略與評估會議以及發展新的方案 危機處理者 當組織面臨重要與未預期的紛亂時，負責提出矯正計畫及危機處理 負責策略與評估會議以處理危機 資源分配者 負責組織內所有資源的分配，並裁定組織內所有重要的決策 執行與預算有關的活動 協議者 負責在主要的談判或協議中代表組織 參與工會協議之談判 Ch 1 管理概論

1.1.5 管理者須具備的核心能力 1/2 技術能力 精通特定的專業領域，並擁有相關的專業知識。 人際關係能力 以領導、 激勵和溝通來達成組織目標的能力。 概念能力 將複雜的情境概念化的能力。 Ch 1 管理概論

管理者須具備的核心能力 2/2 高階管理者 概念能力 中階管理者 人際能力 第一線管理者 技術能力 圖 1-3 不同管理階層所需具備的能力 Ch 1 管理概論

章內個案：泰山跨步經營泥濘 危機即是轉機，下手的要領與時機為管理的應變法則 三道限制式讓詹仁道提出應變革新 從考察中察覺家庭結構的改變，改變台灣用油通路 雙管齊下，漸進式改革 改變經營模式為消費性品牌 詹仁道的領導風格為﹖如何影響組織變革﹖ 詹仁道如何解決變革所引來的反彈聲浪﹖是否還有其他方式可以改善﹖ Ch 1 管理概論

1.1.6 管理者的管理活動與時間分配 36% 組織 22% 領導 14% 控制 28% 規劃 24% 組織 51% 領導 10% 控制 15% 規劃 高階管理者 33% 組織 36% 領導 13% 控制 18% 規劃 第一線管理者 中階管理者 Ch 1 管理概論

成功與有效管理者的時間分配 成功管理者時間分配的百分比 一般管理者時間分配的百分比(平均值) 有效管理者時間分配的百分比 13% 傳統管理 29% 溝通 20% 人力資源管理 19% 人際網絡 32% 傳統管理 28% 溝通 11% 人力資源管理 48% 人際網絡 13% 傳統管理 44% 溝通 26% 人力資源管理 11% 人際網絡 19% 傳統管理 一般管理者時間分配的百分比(平均值) 成功管理者時間分配的百分比 有效管理者時間分配的百分比 圖 1-4成功與有效管理者的時間分配 Ch 1 管理概論

1.1.7 管理者工作的共通性 營利與非營利組織的管理有什麼不同？ 小公司和大企業的管理者有何不同？ Ch 1 管理概論

小公司與大企業的管理角色 小公司 發言人 創業家 代表人 領導者 傳訊人 大企業 資源分配者 聯絡人 監督人 危機處理者 協議者 創業家 高度重要 中度重要 低度重要 圖 1-5 小公司與大企業的管理角色 Ch 1 管理概論

1.2　學習管理 1.2.1 學習管理的價值 1.2.2 學習管理的重要性 1.2.3 如何學習管理 Ch 1 管理概論

1.2.1 學習管理的價值 每個組織都需要管理 提升工作效能 豐富的報酬與成就感 Ch 1 管理概論

1.2.2 學習管理的重要性 管理的重要性決定了學習與研究管理學的必要性 學習、研究管理學是培養管理人員的重要手段之一 學習、研究管理學以適應未來的需要 Ch 1 管理概論

1.2.3 如何學習管理 程序的觀點：由費堯所提出，並基於先前所談的管理功能衍生而來。管理功能：規劃、 組織、 領導、 控制呈現出循環與連續的特性。 系統的觀點：組織是一個系統，組成此系統的主要元素包括輸入、 轉換過程、 輸出與回饋四個元素。 權變的觀點：又稱情境管理，強調不同的組織面對不同的情境時，應採取不的管理方式。 Ch 1 管理概論

系統的觀點： 開放系統下的組織與環境 全球市場 政治活動 當地公益團體 供應商 經濟情況 組 織 政府機關 顧 客 競爭者 工 會 技術進展 組　織 政府機關 顧　客 競爭者 工　會 技術進展 社會風俗 Ch 1 管理概論

權變的觀點：常見的權變因素 組織規模 組織的人數是影響管理者任務的主要因素。當組織規模變大時，就會出現協調的問題。例如：一個幾萬人的組織結構會比僅有幾十人的組織來得更沒有效率。 技術的例規性 為達到組織目的，管理者通常會利用科技技術，使投入與產出流程更為順暢。但例規性技術所需的組織結構、領導風格與控制系統會與採用客製化或非例規性技術所需要的情境有很大的不同。 環境不確定 由於政策、科技、社會文化及經濟的改變所造成的環境不確定性會影響到管理程序，因此在穩定環境下可以有效運用的管理程序可能完全不適用於快速變化且無法預測的環境中。 個人差異 每個人的成長需求、自主、期望，以及對不確定的忍受度皆不同，這些個人差異會對管理者在選擇激勵技巧、領導風格與工作設計時有很大的影響。 Ch 1 管理概論

1.3 管理的新趨勢 1.3.1 全球化的管理 1.3.2 多樣化的工作團隊 1.3.3 學習型組織與知識管理 1.3.4 電子商業 1.3 管理的新趨勢 1.3.1 全球化的管理 1.3.2 多樣化的工作團隊 1.3.3 學習型組織與知識管理 1.3.4 電子商業 1.3.5 商業模式 Ch 1 管理概論

1.3.1 全球化的管理—班尼頓 點選連結班尼頓網站 資料來源：http://www.benetton.com/ Ch 1 管理概論

1.3.2 多樣化的工作團隊 今日的管理團隊可能是由一個跨部門、跨地域與多元文化背景的成員所組成。 過去的「熔爐觀念」已被「保留族群差異」的看法所取代。 多元化的人力資產可以作為一種競爭優勢。 Ch 1 管理概論

1.3.3 學習型組織與知識管理 組織學習：是指組織成員能透過「組織記憶」之功能進而產生知識創新。 知識管理：有系統的管理與運用企業的經營智慧，包含有形的資產與無形的人才與經驗，並讓組織成員可以有系統的獲得知識並與人分享。 學習型組織：是一個能夠不斷學習知識、適應環境與自我調整的組織。 Ch 1 管理概論

1.3.4 電子商業 加強型的電子商業(e-business enhanced) 能力型電子商業(e-business enabled) 全面型電子商業(total e-business) Ch 1 管理概論

1.3.5 商業模式 商業模式是能夠解釋企業如何運作的模式。 一個好的商業模式能夠回答以下的問題：顧客是誰？顧客重視的是什麼？如何以這項業務賺錢？以適當的成本，傳遞價值給顧客的根本經濟邏輯為何？ Ch 1 管理概論

1.3.5 商業模式 （續） 電子商業與電子商務有何不同？ 電子商業(electronic business)：是一個泛稱，它是指一個組織藉由網際網路來連結其相關團體（員工、管理者、顧客、供應商及合作夥伴），以有效能及有效率的方式達成目標。 電子商務(e-commerce, electronic commerce)：是指任何以網際網路為媒介的商業交易或交換。 電子商務的類型可依交易對象區分為四類： 企業對消費者的交易(business to consumer, B2C) 企業與企業間的交易(business to business, B2B) 消費者間的交易(customer to customer, C2C) 企業與政府的交易(business to government, B2G) Ch 1 管理概論

章末個案：85℃的成功模式 2004年於台灣永和樂華夜市旁起家 2004年開放全台加盟 2007年前進上海，迅速展店 製程標準化、流程化－設立中央工廠，穩定品質 三角窗理論 標準化流程是否能夠迅速回應在地化需求﹖有何優點及缺點﹖ 三角窗理論可適用於那些產業? Ch 1 管理概論