Edwin Locke and Gary Latham GOAL-SETTING THEORY Edwin Locke and Gary Latham Miner, J. B.(2005). Organizational behavior I. Essential theories of motivation and leadership. New York: M. E. Sharpe. 指導老師：鄭新輝教授 導 讀 者：教經博一 D10103009 張國輝

關於作者 Gary Latham出生於1945年 Edwin Locke出生於1938年， 1960-哈佛大學畢業 1974-獲得博士學位 1976年擔任華盛頓大學商學院教師 1990年回到加拿大多倫多大學 具豐富的商業經驗 Edwin Locke出生於1938年， 1960-哈佛大學畢業 1964年獲得康乃爾博士學位 1967年擔任馬里蘭大學心理學教師 1970年轉到商學院。

影響Locke 的人和理論 Ayn Rand—人們必須透過理性選擇他們的價值觀和行動 Thomas Ryan— Locke在康乃爾大學時，對於「意圖」在人類行為扮演有意義角色的觀點上接觸到Thomas Ryan的觀點，認為人的行為是受有意識的目的，計劃，意圖，任務等所影響。 Kurt Lewin— 個人目標層次分為理想目標和期望目標 目標設定的三個重要變數分別為：追求成功、避免失敗以及對成功機率的認知 Gary Latham—實務上的經驗 Latham與Locke合作是在1975年，此時這個理論只是在實驗室測試階段。

第一階段理論 （1/8 ） 最初的研究假設 - 目標的明確性 『當一個人有具體目標時，表現效果會比缺乏具體目標時更顯著。』 延伸研究假設 - 對任務的興趣 『努力實現一個具體的目標，會比達成一個抽象的目標產生較高的任務興趣』 認知行為表現結果或回饋的作用 「認知到結果」通過「使目標設定具體化」來達成激勵作用 但若缺乏成就意圖，即使「知道結果」也無助於工作的產出。即：太難的目標產生 無興趣、無動機

第一階段理論 （2/8 ） 【原始模型】 具體目標 行為表現 【加入意圖/認知/回饋/】 具體目標 目標意圖 行為表現 結果回饋 認知結果

第一階段理論 （3/8 ） 激勵條件 不論激勵的條件為何，目標和意圖都將關係到行為 當激勵的差異與行為的差異有關聯時，這些差異與目標和意圖的差異一致。 當目標或意圖的差異被控制，或去除該部分，激勵的條件和行為之間沒有關係 目標的重要性只在目標實際上被個人所接受的情形下 金錢獎勵能有效提高表現水平的關鍵原因是他們（金錢）是可以被接受的任務及目標或承諾。 激勵條件 目標和意圖 行為表現

第一階段理論 （4/8 ） 帕金森定律：（Parkinson's Law ） 「工作會自動地膨脹，占滿一個人所有可用的時間」 「工作步伐會依據所感知到任務的難度做調整」 調節作用—目標設定被假定為「對任務感知和實際表現之間的中介因素」 個體意識到有一個要執行的任務 個體具備這個任務所需要的一些想法或知識 個體根據情況以及個人對工作和價值之間關係的感知 個體定下一個目標或標準 個體依據這個標準來規範和評價自我的表現

第一階段理論 （5/8） 任務困難度的假設 -邊界條件（boundary condition ） 幾乎所有的任務都有一個任務困難度的假設（臨界點），超過這個程度目標將不會被接受。 在早期的敘述中的應用 解釋金錢的激勵作用、認知結果、和可用時間的差異 Locke在1968年擴大到其他領域 參與管理：顯性或隱性的目標設定。 競爭：他人的表現可以激發個人​​建立更高的目標。 讚美和責備：很可能促使個體設定較困難的表現目標。

第一階段理論 （6/8 ） 目標的主要屬性 內容—是指活動的性質，它也可以用來管理活動能量的消耗，因為不同的目標需要不同數量的努力。（如：明確性與困難度） 強度—涉及目標對個人的重要性。同時影響決心和努力程度。 愈是重要的目標，愈是容易被接受、引出承諾，從而促進持續的努力。

第一階段理論 （7/8 ） 工作滿意模式 工作滿意：個人對預期和實際表現之間差異的感知。達成目標會產生愉快的情緒狀態，稱之為滿意；未能實現目標產生不愉快的情緒狀態則為不滿意。 價值評估決定個體的需求 愈重要的價值的實現將產生愈高的滿意度 認為重要價值的未實現則會比不重要價值的未實現產生更多的不滿。

第一階段理論 （8/8 ） 工作滿意模式 Locke等人（1970）解釋不同類型變量的互動 行動最直接的決定因素是個人的目標設定。 外部動機對行動的影響需要通過其對個人目標的影響 情緒反應是從評估個人對於現況的認知與依據相關價值判斷所建立的標準 的結果中獲得的。 現 況 (如動機或過去的成果) 認 知 (價值評估) 情緒 反應 目標 設定 行動 【模式】 現況 80分 認 知 80分<90分 情緒反應 不滿意 目標設定 下次考試達到90分 行動 更用功 【舉例】

第二階段理論 （1/10 ） 目標、期望、自我效能和表現 目標理論假定目標難度和表現成正相關。 困難的目標很難達成，預期成功與表現水準應該呈負相關。 但期望理論認為成功的期望和表現成正相關。 這裡所涉及的矛盾已引起了一些建議的解決方案

第二階段理論 （2/10 ） 自我效能（Self-efficacy ） Locke和Latham採用Bandura「自我效能感」的概念，獲得其最新的解決方案 自我效能感是一種個人判斷，係指個體對於未來情況的預估後 評估自己具備執行活動程序能力的判斷。 自我效能感 和/或 對於表現良好的期望 影響表現水準，而與目標層次和表現有正相關。 自我效能感影響目標的選擇，而自我效能感和個人的目標影響表現。 自此，這種整合Bandura的觀點的目標設定理論越來越明顯

第二階段理論 （3/10 ） 自我效能（Self-efficacy ）

第二階段理論 （4/10 ） 基本主張 目標激勵人們朝向任務挑戰或需求的方向努力 目標激勵人們在活動過程中堅持 目標指引人們關注與行為或結果有關的活動 目標機制 如果任務策略保持不變，而努力的目標機制，持續性和方向被控制的話，目標將不會影響任務的表現。（如同生產線工作） 任務策略 針對執行任務必要方法的努力、持續性和方向，提供相對於自動機制更具導向性的機制，有意識的解決問題和創造性的創新方法。

第二階段理論 （5/10 ） 有挑戰性的具體目標將導致更高表現水準的原因： 它們與較高的自我效能感相關。 它們需要更高的表現，為了使個人感到自我滿意。 它們需要更加明確地了解好表現的定義。 它們通常有助於成果的價值評估。 它們促使個人付出更多的努力。 它們激勵個人堅持更長久的時間。 它們導引注意和管理行動，並活化先備自動化技能。 它們鼓勵個人尋求合適的任務策略做規劃

第二階段理論 （6/10 ） 目標選擇 目標承諾 指定目標和個人目標之間的關係仍有待釐清。 目標理論認為：人們通常會在失敗後提高他們的目標，作為一種補償策略，渴望藉由未來戲劇化的表現來彌補過去的失敗。 目標承諾 當個人承諾較高的情況下，目標層次與表現成就呈正相關。 在設定目標時，影響承諾層次的因素 對於「達成指定目標的能力」的認知—權力和目標強度，再加上競爭，歸屬等 對於「想要」或「應該」達成指定目標的認知—如權威，同儕團體，目標陳述的公共性，獎勵，懲罰，滿意度，與目標強度）。

第二階段理論 （7/10 ） 指派目標、參與設定和自我設定的相對有效性。 在考量承諾的激勵作用時，設定目標的方法可以忽略不計。 回饋 目標設定是回饋的中介項，將回饋轉化為行動的機制 回饋是目標設定的調節器，目標設定對表現的影響，有回饋時比沒有回饋時更可靠確實 目標設定導引回饋對表現的影響的淨影響： 當目標設定被控制時，回饋不會發生作用 而當回饋被控制時，目標設定不會發生作用 但是當目標設定與回饋確切運作時，其結果則比任何一個單獨的因素更有效果。 【圖10.1】

第二階段理論 （8/10 ） 對古典行為主義詮釋基礎的質疑 Nuttin（1984）指出行為主義的基本錯誤如下： 行為主義認為，控制人類行動的關鍵是隨後發生的事件（制約）是在行為之後才發生的；而目標是在行為之前發生的。 回饋本身不會導致任何效果，除非接受回饋者做出反應，比如決定他們會盡力去改善他們下一次的行為表現。 如果回饋的信息是不正確的解釋或無法解釋，它不會導致任何期望的行動 Nuttin（1984）指出行為主義的基本錯誤如下： 人的行為並非由重複先前增強反應的自動機制組成 人的行為涉及到設定直接的目標，制定行為的項目或計劃，對透過學習和對行為技巧和經驗的再適應，朝著其所認知的方向努力。

第二階段理論 （9/10 ） 目標和能力： 任務複雜性： 人格特質的個別差異 如果目標設定與個人的能力不相符，目標將不能達成，這就是目標設定理論的限制。 任務複雜性： 對複雜的任務而言，表現水準與目標設定較不相關，而與任務策略之間的關係較明顯。 任務策略被認為適合用來處理複雜的任務。【圖10.3】 人格特質的個別差異 第一階段的理論不重視人格特質的個別差異。 第二階段：會傾向設定較困難的目標的人，往往具備與成就動機有關的特徵。這些都是在成功的企業家之中發現的共同特徵

第二階段理論 （10/10 ） 工作滿意度： 高表現循環 （The High Performance Cycle） 對組織管理的重要意義： 工作滿意度是影響第一階段理論的主要因素，而第二階段理論關注的是目標設定的過程會導致正向的（滿意度）或負向的（不滿或焦慮）。前者如：成功、價值保證，認知焦點和角色澄清。後者如：失敗，壓力感，角色衝突，不公平的感覺。 高表現循環 （The High Performance Cycle） 對組織管理的重要意義： 有效能的組織一定會期望員工有高表現，並設法確保員工獲得滿足感，以換取他們的努力。 員工的滿意度來自於： 給予員工個別化有意義且他們有能力處理的工作 不厭其煩地鼓勵其員工良好的表現。【圖10.2】

第三階段理論 （1/2 ） 自1990年以來，目標設定理論就內容而言較少新意，但就領域而言卻有很大的延伸。 在宏觀方面：將理論應用在組織目標和企業策略。 在微觀方面：專注在自我設定目標和自我管理。 從歷史上看，目標設定和社會心理學理論的起源一致，被視為一種社會過程： 指定目標是加入一個權威人物的幫助 參與目標設定是一個更明顯的社會過程

第三階段理論 （2/2 ） 最近該理論投入組織行為改變 主要關注自我管理的認知過程以及自我設定目標在自我規範行為中所扮演的角色。 最後，目標設定理論嘗試加入其他的動機理論，從而實現領域內的整合。 動機次序模型（圖10.4 p.138）包括動機核心（價值觀和動機）、動機樞紐和需求，是預測表現的學說中被認為是最好的。

理論的應用（1/4） 目標管理（MBO）途徑 MBO的問題 即使MBO計劃取得積極成果，但很難知道是由什麼因素所造成的。 針對困難目標的激勵效應似乎特別容易隨著時間耗散，不太可能維持效果。 長遠來看，必須頻繁地重新啟動目標設定，或者週期性地轉移目標滿足條件。 整體MBO方案的公司，很可能因為太多人而失去主要目標，最終喪失其合法性，目標的重要性，及對每個人的激勵作用。

理論的應用（2/4） 目標管理（MBO）途徑 這些因素說明了目標設定在特定的，相對獨立的操作中是最有可能產生有利的結果。相反的，綜合性、全公司性的專案將阻礙其運作。 Locke 和Latham認為：「整體MBO的成功率大約在90％左右」。但關鍵要素是高層管理人員的支持;沒有這種支持，MBO的影響是微不足道的。 MBO和目標設定理論現在已經融合，互利互惠，前者因此獲得了理論基礎，而後者得到一個大眾舞台的應用。

理論的應用（3/4） 目標設定理論途徑 目標設定在人力資源管理中的應用。 它可用於工作分析，讓人們為工作貢獻自己的知識。 它可用於面試，在以目標設定理論為基礎的相關情境。 它可用於人員培訓，如以目標設定為核心的自我管理。 它可做為專案的一部分，以建立管理和勞動之間共同的目標。 它可以將回饋與具體改善目標相結合作為績效考核的一部份。 管理者可以促進上級目標的運作，以指導這些員工 目標設定方式 應該由上級指派或參與設定因人而異。 指定目標對於具備內在動機者比較有效。 參與式目標設定適用於內在動機較低，需要額外誘因時。

理論的應用（4/4） 目標設定的步驟： 具體指出要完成任務的性質（即工作描述）。 具體指出表現水準如何測量。 具體指出努力的量化標準或目標。 指定所涉及的時間。 如果有多個目標，進行重要性或優先性排序並取得共識。 評估每一個目標的重要性（優先級）和困難度。 確定達成目標所需要的協調機制（尤其是橫向）。

研究實例 一 頭腦風暴法 （Locke 1966） 受試者要列出特定形容詞可以描述的對象或事物，或為特定對象提供可能的用途。目標層次（容易或困難）通常由實驗者設定，而表現結果是在一定時間內能列出的事物或用途的數量。所有的受試者為大學生。 當較高難度的目標存在時能始終保持良好的表現。即使當目標很高，實際上仍有小於10％可以達到。 而當受試者被允許設定自己的目標，他們選擇了相對容易的。 當實驗者設定目標的難度，並給予具體的目標和只是告訴學生盡力兩組的結果進行比較。結果證明「具體的困難目標能提升表現水準」。

研究實例 二 文書工作的研究（ Locke 和Bryan1967） 受試者接受目標是發生目標效果不可缺少的要素。 如果受試者沒有接受具體的、被指派、困難的目標，表現並不出眾。 引進金錢上的誘因在獲得必要的承諾似乎是有效的 有趣的問卷調查的數據指出，為困難目標工作努力的受試者比沒有具體目標的受試者較不令人感到厭煩。 回饋效應： 對於 認知到結果（KR，屬於外在回饋）的激勵效果 取決於 受試者願意為這份認知負責。 先前的研究無法將認知的效果和對目標的認知之間做區別。

回饋效應 受試者願意為這份認知負責=動機/意圖/重要性 認知的效果 和 對目標的認知 = 回饋效果 V.S 明確的目標 認知到結果的激勵效果 = 回饋效果 受試者願意為這份認知負責=動機/意圖/重要性 認知的效果 和 對目標的認知 = 回饋效果 V.S 明確的目標 EX： 考試得到80分 【現況】；目標設定為要考90分【明確的目標】 知道 80分的【現況】相對於 90分的【明確的目標】不夠好的 【對目標的認知】 有目標、有認知 有回饋效果 動機 (願意負責/具動機意圖) 受試者認知到80分相對於90分的目標設定是不夠好的 願意負責/想要更好更加努力達到90分 有目標、有認知 無回饋效果沒有動機(不願負責/缺乏動機) 受試者知道80分相對於90分的目標設定是不夠好 但是受試者對分數並沒有意圖/動機，也不願意負責 沒有目標、只有認知 沒有回饋、不需要負責 因為沒有明確的目標設定，80分只是一個分數 不需要負責沒有激勵不需更努力改善

研究實例 三 伐木業的研究（Latham 1973） 結論： 在第一項研究中，發現生產率（綑 / 每天）在指派具體的生產目標，以及主管留在工作場所鼓勵成員接受目標時達到最高 在第二項研究中，有10個配對的伐木組相比。每一對的其中一人給予目標設定的初步培訓，另一個則沒有。結果目標設定成員經常超過了他們的目標，通常比非目標設定的工作人員表現更優秀。 利用類似的方法Latham及Baldes（1975）在一項研究中，誘導原木卡車司機攜帶更重的貨物到工廠，以法定重量限制的94％為目標。在期初卡車平均為60％。引用目標設定以後，業績大幅改善，九個月已穩定在90％以上。 結論： 在實驗室中得到的目標設定結果，也適用於實務領域的應用。

後設分析研究發現（1/3） 早期的後設分析得出的結論是 目標難度和明確性在影響表現水準方面能發揮如理論預期的作用 回饋結合目標設定成為假設。 參與就如理論所預期的一樣，在制定目標上並沒有表現出任何特殊的優勢 目標設定對相對簡單的任務的影響最明顯，而對複雜的任務則較不明顯

後設分析研究發現（2/3） 關於MBO的研究（Rodgers ＆Hunter 1991, Wofford 等 1992 ） 先前的表現、能力，和對結果的認知做為個人目標的前身。 自我效能感，達成目標的期望，任務的難度和任務的複雜性（負向），被定義為目標承諾的前身。而目標承諾影響目標的實現。 小組目標的影響力由於規模效應，被認為超過個人目標設定。 自我效能感（Stajkovic和Luthans1998年） 自我效能感與表現有密切相關，而且超過目標設定研究中的表現水準。 自我效能和表現績效的關係與任務從簡單到複雜成反比。

後設分析研究發現（3/3） 目標承諾（Donovan & Radosevich 1998） 雖然目標承諾在調整目標難度和表現水準的關係顯著，但它並不如預期的重要 人格特質(Judge and Ilies 2002) 研究發現Big Five Model 和目標設定動機之間最顯著的相關個人特徵是神經質的（負向），審慎的，愉悅的/群性（負） 即「愉悅的/群性」傾向的個人不會設定雄心勃勃的目標，因為他們的動機來自社群而非行政單位

理論的評價 （1/3） 第一階段的理論已經得到了有力的支持。 金錢獎勵的激勵力量超出目標設定。 對工作滿意度的論述確實存在但並沒有如預期般的被廣泛需求。 期望的概念已被納入廣泛的目標設定模式。 自我效能感也是目標設定中一個有力的條件。

理論的評價 （2/3） 第二階段理論 目標機制已被證明在許多方面是有用的 對於目標設定方法（自我設定，參與設定或指派） 如果正確地向做目標設定的員工宣導，指定目標和參與決定目標表現一樣好。 回饋在兩個階段均被納入考量，能力和情境的限制也有條件假設的作用 理論承認複雜任務的內在問題，任務策略在這方面比目標發揮更大的作用 人格特質尚未一致地被納入理論，雖然他們應該被納入。 關於高表現循環模型，現在認為自我效能感（和期望）應被視為調節者和需求，直接對表現水準產生影響。

理論的評價 （3/3） 第三階段領域的擴展仍然是不完整的 企業家的願景陳述（目標）影響組織的績效和增長 自我管理的風潮，在組織行為學中引起了共鳴 目標設定理論對於目標背景的重視是不足的，包括多個目標和目標的優先次序。而且對於設定目標的實際過程也缺乏關注。 目標設定理論現在面臨的問題是太成功，面臨研究泛濫的危機。

理論的挑戰 （1/4 ） 感知控制理論的質疑 感知控制理論與目標設定理論之間的問題主要在於對自我效能概念的解讀 感知控制理論認為感知像是（恆溫器），調整以符合對目標努力的了解。這理論聚焦在負向回饋迴路結構。特別關注隨著時間的推移，這些結構的動態特性。 感知控制理論與目標設定理論之間的問題主要在於對自我效能概念的解讀 目標設定理論認為自我效能提高自我設定的目標層次，增強實現這些目標的承諾，從而提高了表現水準 控制理論認為自我效能會減弱，而不是增強為求績效的努力 自我效能和表現之間的正相關往往是由於表現影響自我效能感，而不是如目標設定理論所認為的自我效能感影響表現

理論的挑戰 （2/4 ） 感知控制理論認為： 自我效能感與績效正相關的可能主要是過去的表現對自我效能發生的效果 自我效能感對後續表現產生負面的影響，使一個人沾沾自喜 自我效能感對後續表現產生正向的影響，是因為影響選擇，如採用困難目標 負面效應的存在（Vancouver等人 2002） 自我效能感導致過度自信和增加犯邏輯錯誤的傾向 自我效能感不一定有害，但當它呈負相關，正相關的推論就是錯誤

理論的挑戰 （3/4 ） Bandura和 Locke （2003）的回應 Vancouver等的主張是依據9篇後設分析，而這9篇後設分析一致認為：效能信念顯著的有助於提高動機和表現層次。 以前的研究中對於類似Vancouver等和他的同事所提出的結果的可能性是非常小的，在這方面，這些後設分析中並不完全認同這一點。 Vancouver等人提出一些新的內容值得肯定，但這並不能否定原有研究成果 他們的論述還是可以單獨存在，期望未來的理論發展將這些整合在一起。

理論的挑戰 （4/4 ） 動機次序模式 Deci（1992年）試圖以需求，價值觀和動機整合其他類似性質的理論，而非依賴目標做考量 在複雜的任務中，具有挑戰性的目標只有在尋找策略時對於提高表現有某種形式的幫助(Earley, Connolly, and Lee 1989)。 在複雜的任務中，個體做規劃的承諾，在調節目標對表現的影響上的確發揮了重要作用（Weingart 1992）。 在複雜的任務中，賦予創造性目標的個體比沒有目標的個體的生產率更低，這可能是由於他們專注於創意，而不是生產力（Shalley1995）。 這些研究結果渴望從受試者獲得人格特徵，個體的需求，價值觀和動機模式成為目標設定理論探討複雜任務的重要因素。 動機次序促使這樣的問題，成為目標設定理論和研究關注的重點。

結論 個人特質對公平理論和目標設定理論都愈加重要，這些理論與其他的動機理論更緊密地結合，終會建構出個人特質的論述。 此外，對理論學者而言，朝向更宏觀的方向移動，並不是背離他們原本的微觀基礎，而是要研究或合併更多宏觀的變項。 對目標設定理論而言，它意味著對一個複雜的組織任務和策略的關注。

報告完畢 敬請指教

一、 任務策略涉及做一系列的計劃和執行任務，以實現期望的結果、完成 預設任務目標的方法。 二、 任務策略是具體指引任務方向和長期的任務範疇的詳細計劃。 三、 任務策略決定實現任務目標的方法和指定如何最適當地配置和使用 現有資源，以滿足任務的需求，並產生預期的效果。 四、 任務策略的重點在於引起一個理想的未來，如實現一個目標任務或解 決一個任務的問題。 五、 任務策略有7 個基本要素： 1. 方向：個體執行他們的任務的最終目的是什麼? 2. 範圍：與任務相關連的活動有哪些？ 3. 目的：為什麼個體要完成他們的任務呢？ 4. 利益相關者：誰是任務的獲利者呢？ 5. 時間：個體完成任務的時間？ 6. 資源：可用的資源（ 技能，資產，資金，設施，知識，技術）應 該如何配置和使用？ 7. 結果：任務完成後獲得的價值和結果是什麼呢？

帕金森定律 1958 年，英國歷史學家、政治學家西里爾·諾斯古德·帕金森（Cyril Northcote Parkinson）通過長期調查研究，出版了《帕金森定律》(Parkinson's Law)一書。 帕金森經過多年調查研究發現： 一個人做一件事所耗費的時間差別如此之大： 他可以在1 0 分鐘內看完一份報紙， 也可以看半天； 一個忙人2 0 分鐘可以寄出一疊明信片， 但一個無所事事的老太太為了給遠方的外甥女寄張明信片， 可以足足花一整天… … 特別是在工作中， 工作會自動地膨脹， 占滿一個人所有可用的時間， 如果時間充裕， 他就會放慢工作節奏或是增添其他項目以便用掉所有的時間。 由此得出結論：在行政管理中，行政機構會像金字塔一樣不斷增多，行政人員會不斷膨脹，每個人都很忙，但組織效率越來越低下。這條定律又被稱為“金字塔上升＂現象。