Chapter 14 全球市場 本章重點： 1.討論國際貿易制度、經濟、政治法律以及文化環境如何影響企業的國際行銷決策。 2.描述進入國際市場的三種主要方式。 3.解釋企業進入國際市場時如何調整其行銷組合。 4.指出國際行銷組織的三種主要形式。。

麥當勞在亞洲 當你步入麥當勞的同時，其全球化系統便開始進行──所用原料來自世界各地。 不管是在全球那一個角落，麥當勞的薯條、漢堡包、牛肉、奶昔都是同樣味道，對加盟主嚴格篩選及複雜的訓練過程。 為了在各國擴展市場，亦針 對產品做了修改，卻往往成 為全球化新產品的創意來源。 雖然國際化是趨勢，但產品 及行銷策略卻不見得標準化。

今日的全球行銷(1) 全球公司(global firm) 公司藉由在一個以上的國家營運，以取得國內競爭者所無法獲得之研發、生產、行銷及財務的成本優勢及聲譽。 全球公司將全世界視為單一市場，使國界的重要性減到最低並發展「跨國性」的品牌。 不論企業規模大小，每一家企業都必須評估自身在全球市場的優勢並建立自己在全球市場的地位。

今日的全球行銷(2) 國際行銷的主要決策

檢視全球行銷環境(1) 國際貿易制度 欲往海外發展的企業必須由了解國際貿易制度開始。當銷售到另一個國家時，企業可能會面臨國家之間的貿易限制。 企業還可能面臨非關稅障礙(nontariff trade barriers)，像是對外資企業投標的偏見，限制產品標準等。 有些制度也會協助國與國之間的交易，如：關稅貿易總協定(General Agreement on Tariffs and Trade, GATT) 。 區域自由貿易區域：由一群在國際貿易的規範下，追求共同目標的國家所組成的群體。

檢視全球行銷環境(2) 國際貿易組織旨在調停糾紛並施加國際貿易制裁。 自由貿易港區(free trade zones)或經濟共同市場(economic communities)：為共同經濟考量所形成的（通常具區域性的）跨國性合作區域。 歐盟。 北美自由貿易協定(North American Free Trade Agreement, NAFTA)。 中美洲自由貿易協定(Central American Free Trade Agreement, CAFTA)。 拉丁美洲與南美洲。

檢視全球行銷環境(3) 經濟環境 反映該國是否具有作為市場的吸引力的主要經濟因素為：產業結構及所得分配。 產業結構塑造該國對產品及服務的需求、所得水準及就業水準，四種產業結構型態如下： (1)自給自足經濟。 (2)原料出口經濟。 (3)工業化經濟。 (4)工業經濟。

檢視全球行銷環境(4) 政治法律環境 考慮因素： 對國際採購的態度。 政府官僚程度。 政治穩定性。 貨幣管制。 對等交易(countertrade)：非指現金交易，係為直接或間接以物易物之國際貿易。舉凡以物易物、非以現金而以產品支付款項之補償性交易，以及賣方承諾以其所收貨款購買相對人所指定之產品之相對買賣。

檢視全球行銷環境(5) 以物易物(barter)：商品或服務的直接交換。 補償式購買(compensation)或稱回購(buyback)：賣方銷售廠房、設備或技術給另一個國家，並同意以所生產的產品作為支付的款項。 對等採購(counterpurchase)：賣方可以收到全額的現金貨款，但賣方須同意將部分貨款用在對該國的採購上。

檢視全球行銷環境(6) 文化環境 每個國家都有自己的風俗、規範與禁忌。在設計全球行銷策略之前，企業必須了解在每個市場中文化影響消費者的方式，同時也必須了解其行銷策略如何影響當地的文化。 企業也了解如果要在海外市場獲得成功，必須調整自己符合當地的文化價值與傳統，而不是強加自己的文化給當地的民眾。 在擬定全球行銷策略時，企業必須瞭解每一個全球市場中的文化將會如何影響消費者的反應。 各國之間商業規範與行為差異也很大。 能夠瞭解細微的文化差別的公司，可以把此一優勢用在國際產品定位策略。

決定是否要國際化 並非所有企業都得冒險進入國際市場才能生存，大部份本土企業僅須在當地市場好好經營即可。 進入國際市場的原因： 全球競爭者攻擊國內市場 國外市場比國內市場擁有更高利潤的機會 國內市場開始萎縮 需要擴大顧客基礎以達成規模經濟效果 降低業某個市場的依賴 追隨顧客擴展到國外

決定進入哪些市場(1) 市場潛力指標

決定進入哪些市場(2) 在列出可能的國際市場後，企業必須謹慎評估每一個國家。具有可能性的全球市場必須以幾項因素來評等，包括市場規模、市場成長性、營運成本、競爭優勢與風險程度。 國外銷售額的量？ 進軍國家的數目？ 進軍的國家的類型為何？

決定進入市場方式(1) 市場進入策略

決定進入市場方式(2) 出口(exporting) 公司於地主國生產商品，通常藉由小幅修改產品銷售的方式進入國外市場。 透過獨立的國際行銷中間商進行間接出口。 企業以數種方式來進行直接出口： (1)設立國內出口部門來負責出口業務。 (2)設立海外銷售分支機構處理銷售、配銷、推廣事務。 (3)企業可以經由外國的配銷商或代理商進行出口業務，其中配銷商負責進貨並存貨，代理商則負責代表企業銷售。

決定進入市場方式(3) 合資(joint venturing) 企業為進入國外市場銷售其產品或服務，而與國外企業聯合投資之行為。 授權(licensing)：授權國外企業使用國內企業之產品製造流程、商標權、專利權、商業機密、其他等權利，並從中收取費用或權利金。 合約製造(contract manufacturing)：企業與國外製造商合資簽約，並令其生產該公司產品或提供服務。

決定進入市場方式(4) 管理合約(management contracting)：企業以合資的方式，由國內公司提供管理技術，國外公司支援資本；而國內公司只輸出管理服務而非產品。 聯合所有權(joint ownership)：國內公司與國外公司共同出資成立公司，彼此之間分享控制權及所有權。

決定進入市場方式(5) 直接投資(direct investment) 藉由設立國外組裝或製造廠房方式，進入國外市場。 廉價的勞力或原料、外國政府的投資獎勵，以及運費的節省等，企業可能只需較低的成本。 企業可能因為創造就業機會，而改善在地主國的形象。 主要缺點是公司面臨許多風險，像是貨幣受管制或貶值、市場衰退或政權的轉移等。

決定全球行銷計畫(1) 標準化全球行銷(standardized global marketing) 企業為進入全球各地市場，而採用一致國際行銷策略（產品、廣告、配銷通路以及其他市場組合要素）。 調適性全球行銷(adapted global marketing) 企業為進入全球各地市場，而調整其行銷組合要素以適應各個目標市場。雖調整行銷組合要素將增加企業成本，惟期望此一改變能增加企業之市場佔有率及報酬。

決定全球行銷計畫(2) 產品 五種國際產品與溝通策略

決定全球行銷計畫(3) 直接產品延伸(straight product extension)：國內、外市場皆銷售同一產品，不因國別不同而調整產品。 產品調適(product adaptation)：調整產品以滿足國外當地市場之特性與需求。 產品創新(product invention)：針對國外市場創新產品或服務。 將非常符合某一國家需求的舊型產品再度引進該國或是繼續生產。 為滿足某個國家的需求而創造一個新產品。

[補充案例:] 飛利浦電鬍刀：銷售4億支，全球市佔率 達50% 1. 在全球市場地位與銷售量 飛利浦電鬍刀自1932年問世以來，至2002年底銷售量達4億支，每年並以5% 至10% 的成長率向上攀升，在銷售數位及金額均超過全球電鬍刀市場的五成以上，一直是領導品牌。 2. 飛利浦電鬍刀成功的關鍵要素 不斷以創新科技融入電鬍刀，滿足客戶的需求，是成為領導品牌的要件，例如2003年5月在台灣市場首推九段式敏感肌膚選擇功能的8000系列電鬍刀，也是電鬍刀產品首創的產品，以更貼切刮鬍需求，

[補充案例:] 飛利浦電鬍刀：銷售4億支，全球市佔率 達50% (續上頁) 並有液晶顯示電池容量，將價格拉至1萬元以上，成功塑造高品位的商品，即使在全球經濟不景氣下，8000系列的銷售依然一支獨秀。 3. 全球行銷手法 飛利浦電鬍刀對全球的行銷十分重視，過去曾贊助奧運會、世足賽、歐洲足球賽，及黎明生機、雷霆殺機等二部007兩部電影，最近贊助最新一集的誰與爭鋒。 007最新影集的誰與爭鋒，男主角龐德在電影中使用飛利浦8000系列的電鬍刀，使該款高階定位的產品需求增加三倍，一年的銷售量可達200萬支。

決定全球行銷計畫(4) 溝通 企業可以採用與本國市場完全相同的溝通策略，抑或針對各個國外市場而變更溝通策略。 溝通調適(communication adaptation)：為一種針對當地市場而完全調整廣告訊息之全球傳播策略。 媒體也必須作國際性調適，因為各國可利用的媒體皆不相同。

決定全球行銷計畫(5) 訂價 不論企業如何為產品訂價，他們的國外價格勢必比國內價格高。 經濟與科技力量現今已對全球訂價造成衝擊。 網際網路也使全球價格的差異更明顯。 公司在制訂國際價格上面臨許多問題，可能做法： 設定全球一致的價格 採各個國家消費者負擔能力範圍內的價格 在各地採標準成本加成法

決定全球行銷計畫(6) 配銷通路 國際行銷的全通路觀念 全通路觀點(whole-channel view)：設計國際通路佈局時，應考慮由銷售者之產品至最終購買者間所有必要的配銷連結。包含銷售總部、跨國間之通路以及該國國內之通路。

[補充案例:] Acer宏碁不惜代價，搶攻中國市場 1. 宏碁將對大陸PC市場採非常手段，以期盡速達成全球前三大品牌目標。宏碁大中華總經理林顯郎證實，已開始採取犀利報價搶攻當地市場，「就算不賺錢也要達到擴張目標」。「從第一季表現看來，宏碁今年在中國營收成長一倍不是問題。」 2. 宏碁今年把中國與美國視為重點成長市場。該公司對大陸操盤策略也出現急轉變，林顯郎昨日表示，高層已有默契，今年將不惜代價搶當地市場。宏碁由於具龐大經濟規模，且嚴厲控管營業費用，「就算毛利率只剩下5%，我們都能存活」。「我們甚至有不賺錢以切進通路的準備」。

[補充案例:] Acer宏碁不惜代價，搶攻中國市場 (續上頁) 宏碁目前在對岸已推出搭配十九吋液晶螢幕的桌上型電腦，報價僅5,999人民幣，換算下來約25,000台幣而已，非常具有吸引力。除犀利報價外，宏碁也大幅提升給通路的利潤比重，而今年在當地的行銷費用，也至少有一倍成長。 更重要的是，宏碁已採取通路精簡策略，尋找具效益的通路夥伴，單筆記型電腦通路商現在已砍到三十家，但都是區域性的領導廠商。 今年宏碁在大陸當地NB與桌上型電腦的出貨目標，分別為二十萬台與四十萬台，隨著上述新策略的推動，預估其在當地的NB出貨目標將上調到二十五萬台。而其液晶螢幕出貨量，更高達六十萬台。

決定全球行銷組織 企業在管理國際行銷活動時，至少有以下三種方式： 先組成一個出口部門。 然後設立國際分部。 地理性組織 世界產品群 國際分公司 全球性組織(global organization)。

總 結: