权变理论 Contingency Theory
领导有效性取决于领导风格在多大程度上适合环境 实地研究不同的环境下，怎样是好的，怎样是不好的。
LPC 研究框架 (Least Preferred Coworker 最难共事者) 关系 任务
三个测量指标 领导者-成员关系 任务结构 职位权力
权变理论是如何起作用的 通过分析一名领导者的“最难共事者”测验得分，可知其领导风格为任务驱动型领导者、独立于情境的领导者、以及关系驱动型领导者。 通过对三个情境变量的分析可以确定情境的性质。一旦确定了情境的性质，就能估计出领导风格和情境之间的匹配程度。 如果一个领导者的领导风格与模式中适当的范畴相匹配，那么他的领导力就有效。不匹配，则无效。 需要指出的一点是，权变理论强调并非所有情境下的领导都有效。只有风格与情境相匹配才能做好工作。
“最难共事者”测验（LPC） 说明：想想那些你最不愿与之共事的同事，他或许现在仍和你在一起工作，或者曾经和你共事过。他不一定是你最讨厌的人，但是应该是你觉得和他合作时最难完成一项工作的人。描述一下在你看来他是怎样的一个人。
1 2 3 4 5 6 7 8 快乐 不快乐
1 2 3 4 5 6 7 8 友好 不友好
1 2 3 4 5 6 7 8 拒绝 接受
1 2 3 4 5 6 7 8 紧张 轻松
1 2 3 4 5 6 7 8 疏远 亲密
1 2 3 4 5 6 7 8 冷淡 热情
1 2 3 4 5 6 7 8 支持 敌意
1 2 3 4 5 6 7 8 烦人 有趣
1 2 3 4 5 6 7 8 易争吵 和谐
1 2 3 4 5 6 7 8 悲伤 欢快
1 2 3 4 5 6 7 8 外向 自闭
1 2 3 4 5 6 7 8 背后诽谤 忠诚
1 2 3 4 5 6 7 8 不可信赖 可信赖
1 2 3 4 5 6 7 8 考虑周全 轻率
1 2 3 4 5 6 7 8 凶恶 和蔼
1 2 3 4 5 6 7 8 令人愉快 令人厌恶
1 2 3 4 5 6 7 8 虚伪 真诚
1 2 3 4 5 6 7 8 厚道 刻薄
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权变理论的优势 首先，其理论得到了大量以经验为依据的研究的支持。 第二，通过思考工作情境对领导者的影响，权变理论拓展了我们对领导力的理解。它将重点转移到了领导情境上，特别是领导者与工作情境之间的关联。 第三，权变理论有预见性，因此提供了关于特定情境下可能有效的领导模式的有用信息。 第四，这个理论是方便的，因为它不要求人们在任何情况下都有效率。 第五，权变理论为团队提供了一些关于领导者风格的数据，它们对于更全面地描述领导方式比较有用。
对权变理论的批评 权变理论无法解释为什么有着特定领导风格的个人在一些情境中比在另一些情境中更有效率。 LPC问卷看起来似乎并非有效，也没有很好地与其他标准领导力测试相联系，并且不容易正确无误地填写完。 权变理论在实际工作情境中运用非常麻烦。它需要对领导者的领导模式和其他3个方面的要素进行评价，而每一个要素都需要不同的工具或手段来加以确定。 当领导者与其所处的工作情境不匹配时，该理论无法充分说明组织应当采取什么措施。 29
权变理论的应用 权变理论能回答众多类型团队组织中个人领导力的问题 权变理论能预测一个团队中在某职位上很称职的某人换到另一个岗位是否同样称职
总结（本章综述） 权变理论的关注对象不再局限于领导者本身，而是关注其与所处情境的融洽程度。强调领导者性格与其所处情境匹配的重要性。 为了测试领导者风格而采用了一种类似于个性测试的方法，即“最难共事者”测验。 为了对工作情境进行描述，该理论提出了三个因素：领导者-下属关系、任务结构和职位权力。这些因素结合在一起，指出了最有希望成功的领导类型。
The End