Part 5 决策 （Decision Making)

管理学课程主要内容 管理引论：管理、管理者和管理学 √ 管理思想的发展与管理理论形成 √ 组织环境与管理的社会责任 √ 管理引论：管理、管理者和管理学 √ 管理思想的发展与管理理论形成 √ 组织环境与管理的社会责任 √ 管理的基本原理和基本方法 √ 决策 * 组织 领导 控制 创新

本章内容 决策理论 决策方法 决策科学的发展 决策艺术与决策思维 决策方案实施的安排——计划

决策理论 一、决策的概念 西蒙：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策构成的；管理就是决策。” 亨利•艾伯斯（美）：“决策有广义和狭义之分。狭义地说，决策是在几种行为方案中做出选择；广义地说，决策还包括在做出最后抉择之前必须进行的一切活动。” 教材：“决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整的过程。”它也是一个认识问题、分析问题、解决问题的过程。

二、决策的要素 1、决策者 2、目标 3、自然状态 4、备选方案 5、后果 6、状态、方案、后果三者的对应关系 7、评价和选择 模型 D={A，Y，O，P，C} 式中：D——决策活动空间 A——备选方案 Y——环境（状态） O——目标集 P——O×A×Y的映射 C——决策的评定准则

三、决策的类型 （一）根据决策的重要程度 1、战略决策 2、战术决策 3、业务决策 （二）按决策的重复程度（决策方法的成熟程度） 1、程序性决策 2、非程序性决策 （三）按决策的可靠程度 1、确定型决策 2、风险型决策 3、不确定型决策

（四）按决策的目标与所用的方法 1、计量决策 2、直观决策 （五）从决策需要解决的问题来看 1、初始决策：对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。 2、追踪决策：在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。 各种分类之间互相交叉。 越是组织的高层管理者，所做的决策越倾向于战略的、非程序性的、不确定型的直观的决策。

四、决策的特点 1、目标性——必须首先确定组织的活动目标 2、可行性——注意实施条件的限制 3、选择性——决策的实质是选择，即从多个可行方案中做出抉择 4、满意性——决策的原则为满意原则，而非最优原则 5、过程性——决策不是瞬间行动，而是一系列决策的综合构成的一个过程 6、动态性——决策还是一个不断循环的过程。

五、决策的影响因素 1、环境 2、过去的决策 3、决策者对风险的态度 4、组织文化 5、时间

六、决策过程 目标 已被认识 的环境 环境 应有的 状况 现状的 变化 发现和 确定问题 拟定方案 评价和 选择方案 实施和 审查方案 的现状 =背景 =决策本身的过程 =反馈

总目标一般是环境和价值观念相结合的产物，它表现为期望和标准。 （一）发现和确定问题——决策过程的起点 对问题的①表现（时、空、程度），②性质（迫切性、扩展性、严重性），③原因 有清楚的了解。 具体工作： 1、调查研究 ①外部环境：一般环境；特殊环境 ②内部环境：物质条件；组织文化 2、分析预测

（二）拟定方案 备选方案应具有： ①概括性； ②互斥性 决策方案的产生过程 组织任务 环境特点 改进设想 初步方案 可行方案 不平衡 修改和补充 组织目标 决策方案的产生过程

（三）评价和选择方案 一个评价标准：看哪一个方案最有利于达到决策目标。 三种依据：1、经验；2、实验；3、分析与研究 两类方法：1、直观方法；2、计量方法 二个尺度：1、必须达成的目标；2、希望达成的目标

（四）编制计划——对方案实施做出安排 内容：6W（why,what,who,where,when,how) （五）实施计划和追踪决策 1、实施 2、反馈 3、追踪决策 追踪决策的特点：回溯分析；起点非零；双重优化

决策的方法 一、几种常用的直观决策方法 （一）头脑风暴法 便于发表独创性意见，主要用于收集新思想。 主要规则：不许批评别人的意见。 （二）特尔菲法（专家意见法） 便于集思广益，主要用于引出创造性的设想，又力求较为系统的解决方法。 主要特点：匿名、反馈。 专家的选取采取“三三制”。

（三）教育交流法 主要用于两种意见明显不同的情况。 （四）集体磋商法（谈判决策） 主要用于没有找到统一意见的情况。 做法：组织具有不同意见的人或组正面交锋。 （五）反头脑风暴法

二、确定决策方法 盈亏平衡分析法 依据产销量（假设产量与销售量一致）、成本、利润三者之间的关系进行决策分析的一种方法，亦称量本利分析法、保本分析法。 它分单品种分析法和多品种分析法。

（1）单品种量本利分析 m = p – v 其中：S为销售收入；Q为销售量；p为产品销售意单价；C为总成本；F为固定成本；v为单位变动成本；L为利润；m为单位边际收入。

如果L=0，则Ｑ= Q0 ，盈亏平衡； 如果L>0，则Ｑ> Q0，盈利； 如果L<0，则Ｑ< Q0 ，亏损； 决策过程中选择Ｑ> Q0 的方案。

固定成本 变动成本 Ｑ０ 最低总成本 费用（收入） 销售量Q 量本利分析示意图

例题 某企业计划生产一产品，年固定成本为400000元，单位变动成本为15元，单位售价为25元，试求必须销售多少件产品才能保本？若计划获利200000元，需要销售多少件产品？ 解： 保本点Q0 = 400000÷（25 – 15） = 40000（件） 销售量Q = （400000+200000） ÷（25 – 15） = 60000 （件）

（2）安全边际率和经营风险率 安全边际率（%） 40以上 30~40 20~30 10~20 10以下 安全等级 很安全 安全 较安全 注意 1、安全边际。是指正常销售量与盈亏平衡点销售量的差额。反映经营安全性的高低。一般用安全边际率来表示。 安全边际=正常销售量-盈亏平衡点销售量 安全边际率=安全边际/正常销售量 2、经营风险率，也称为盈亏平衡点作业率。是指盈亏平衡点销售量战正常销售量的比重。 经营风险率=盈亏平衡点销售量/正常销售量根据经验数据，安全性的检验标准为： 安全边际率（%） 40以上 30~40 20~30 10~20 10以下 安全等级 很安全 安全 较安全 注意 危险

三、不确定型决策方法 例：某厂将投产一新产品，拟定的方案及资料如下表： 各方案在各自然状态下的收益值 单位：万元 试做出投产批量决策。

（一）乐观原则——大中取大法 先找出各方案的最大值（Ⅰ600，Ⅱ400，Ⅲ200），再从中选最大者（Ⅰ600）。——方案Ⅰ。 （二）悲观原则——小中取大法 先找出各方案的最小的收益值（Ⅰ-20，Ⅱ100，Ⅲ0），再从中选大者（Ⅱ100）——方案II。

（三）折衷原则——乐观系数法 max Ei= a Hi+(1-a)Li Ei——i方案的折衷收益值 Hi——i方案的最高收益值 Li——i方案的最低收益值 a ——乐观系数 0≤a ≤1

（四）最小最大后悔值法 后悔值=某一方案在某状态下的收益值与该状态下的最大收益值的差距 各方案在各状态下的后悔值

（五）机会均等法 假设各自然状态出现的机会均等，概率均为1/m(m为状态数），取期望收益值最大者。

四、风险型决策（随机型决策） （一）收益期望值法 计算每个方案的收益期望值，然后加以比较，择大者。 例：某厂为生产某新产品，拟定两个方案：一是建大厂，需投资300万元，投产后若新产品销路好，每年可获收益100万元，若销路差，每年将亏损20万元；二是建小厂，需投资160万元，投产后，若产品销路好，每年收益40万元，若销路差，每年收益10万元。预计在未来的十年内，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。试问应如何决策。

maxEi=-Ii + Ei——第i方案的收益期望值 i=1,2,…,n (n为方案数） Ii——第i方案的投资 Pj——第j种自然状态出现的概率， j=1,2, …,m(m为状态数） Rijt——第i方案在第t年第j种状态下的收益值 T——计算期 当T内各年的收益值Rijt都相同时，Ei=-Ii+T

将题数据整理成下表： E1=-300+10×[0.7×100+0.3× (-20)]=340万元 E2=-160+10×[0.7×40+0.3×10]=150万元

（二）决策树法 决策树：将各种可行方案、自然状态及其概率，以及各状态下的收益值等，按其相互关系，绘制在一张图上，形似树枝状，故称决策树。 1、决策树的结构：①决策点，②方案枝，③状态结点，④概率枝 2、决策树法的步骤：①绘制决策树，②计算收益值，③剪枝决策 3、应用： （1）单级单阶段决策：只有一个决策点，一个时间阶段。

如上面收益期望值法的例子。 计算顺序：从右向左。 340 1 I 150 2 销路好0.7 100 建大厂 300 销路差0.3 -20 建小厂 160 150 40 2 销路差0.3 10

（2）单级多阶段决策：只有一个决策点，而有两个或以上时间阶段。 例：如上题，假设其它条件不变 ，预测期分为前3年和后7年两个阶段。前3年销路好的概率为0.7,销路差的概率为0.3。若前3年销路好，则后7年仍然好的概率为0.9，转差的概率为0.1。若前3年销路差，后7年销路肯定差。 绘制决策树如下。

616 100 销路好0.7 3 销路差0.1 281.2 -20 1 -140 销路差0.3 销路差1.0 建大厂 300 4 281.2 -20 I 销路好0.9 259 40 建小厂 160 135.3 销路好0.7 5 销路差0.1 10 2 70 销路差0.3 销路差1.0 6 10 3年 7年

③=[100×0.9+(-20)×0.1]×7=616 ④=(-20)×1.0×7=-140 ⑤=(40×0.9+10×0.1)×7=259 ⑥=10×1.0×7=70 ①=616×0.7+100×0.7×3+(-140)×0.3+(-20)×0.3×3-300=281.2 ②=259×0.7+40×0.7×3+70×0.3+10×0.3×3-160=135.3 （3）多级多阶段决策：两个或以上决策点及自然状态的时间阶段。原理同上。

决策科学的发展 一、决策科学的现代特点 1、决策系统的规模空前扩大 2、决策活动的频率加快 3、决策活动包含的信息量猛增 4、决策主体的构成在发生变化

二、群体决策 优点：激励成员、集思广益、便于实施 1、群体决策的行为因素 （1）群体的背景 （5）群体的气氛 （2）群体内的关系 （6）群体的通用规则 （3）群体内的信息交流 （7）群体的计划 （4）群体对其成员的吸引力（8）群体的领导人

2、群体决策的扬长避短 （1）有效性方面。通常指迅速地做出决策。 （2）开放性方面。指不受个人特定的偏见支配。 （3）合理性方面。指采用合理的程序，做出合理的决策。

三、决策的智能化和操作化 现代决策的对象——客体系统远非直观的。 新的方法是一种决策模拟，将决策结果事先预测和显示。较强的仿真功能被视为决策实验。决策科学借助于新技术的开发和应用，正在发展成为一门智能科学，它把系统方法操作化，成为决策者的智力工具，兼有计量科学和行为科学的功能。 1、电子数据处理（EDP,Electronic Data Processing) 2、管理信息系统（MIS， Management Information System) 3、决策支持系统（DSS, Decision Support System)

四、行为决策理论 “经济人”假说——规范决策理论。决策者理性，回答“应该做什么” 西蒙在《管理行为》中， 用“管理人”取代“经济人”。 “管理人”假说——描述决策理论。决策者还有感情，回答“实际如何”

二者合流——“行为决策理论”，其结论： 1、人的理性有限的 2、人的判断是易错的 3、问题的发现受知觉、动机等心理因素的影响和支配 4、规范决策理论应根据描述性决策理论加以修正 5、决策是一种文化现象

决策艺术与决策思维 一、决策艺术 （一）决策的预见艺术 （二）决策的观察艺术 （三）决策的机动艺术 （四）决策中区分主次的艺术

二、决策与系统思维——从全局出发来考虑问题 （一）决策由局部思维转向整体思维，以达到对于决策对象客观整体的认识 （二）决策由单向思维转向多向思维，以达到对决策各个环节和要素的全方位把握 （三）决策由封闭式思维转向开放式思维，一把握本组织与外部环境的各种交换和联系 （四）决策有静态思维转向动态思维，以使组织能够适应各种变化

三、决策与创造性思维 （一）创新意向——创造性决策的先导 （二）知觉——达到对于问题本质的洞察 决策者如何发展知觉能力： 1、增长知识，开拓视野 2、磨砺思维的锋芒——保持对研究对象的兴趣，学会使思维聚焦 3、经常保持思维的活泼，学会使用各种逻辑和非逻辑的思维方式

（三）发散思维——探寻可行方案的翅膀 发散思维：指一种不依常规，寻求变异，从多方面寻求答案的思维方式。其特点是流畅、独特、变通。 （四）想象——构造创造性决策的重要工具 想象：指不依赖于现成的描述，在头脑中独立创造新形象、新思想的过程。 想象力的培养： 1、致力于广泛的兴趣 2、刻意求新 3、不断进取

四、决策与辨证思维——事物矛盾运动的揭示 （一）从结果到原因 1、要分析特定问题的特定原因 2、要研究产生问题的原因的多样性与复杂性

（二）从偶然到必然——进行合乎规律的决策 1、决策着要善于从大量的偶然性中发现必然性。 2、决策者必须估计到各种偶然性因素的作用，善于利用偶然事变，促进偶然性向必然性转变。 3、决策者要注意尽量避免或减弱有害的偶然性对事物发展过程的影响。

（三）从可能到现实——走向战略家的时代 1、决策者要排除不可能性，反对毫无根据的盲目判断。 2、决策者进一步分析研究各种现实的可能性（好的和坏的）。 3、决策者要充分发挥自己的创造能力、主动精神，努力克服坏的可能性，促使好的可能性向现实性转化。 （四）从对立到统一——从正反两方面展开思维

计划——决策实施的安排 一、计划的作用 （一）计划与决策 区别：决策是关于组织活动方向、内容及方式的选择。 计划是对组织内部不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。 联系： 1、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延伸。 2、在实际工作中，决策与计划互相渗透。

（二）计划的作用 1、为组织活动的分工提供依据。 2、为组织活动的资源筹措提供依据。 3、为组织活动的检查与控制提供依据。

二、计划的类型 （一） 战略计划、行动计划 1、战略计划：涉及整个组织的总的目标、任务和政策，是指整个组织全局性的计划。 2、行动计划：是在战略计划指导下的具体计划。分为： 1）策略计划：为实施战略计划而制定的分阶段计划和职能计划。 2）单一计划（专题计划）：只针对某一特定行动的方案或设想。 上述两种都是一次性计划。 3）常用计划：某一段时期常用的计划。。 如：政策、程序、规章制度等。

（二）长期计划、中期计划和短期计划 1、长期计划：5年以上。与战略计划极为相似，但相对具体一些。 2、中期计划：3~5年。策略计划属于中期计划。 3、短期计划：年度及以内。对日常工作影响很大。 （三）应急计划（权变计划） 考虑到因环境的急剧变化可能使原计划的执行受到阻碍而制定应急计划。

社 会经 目标济 宗旨 各部门的目标 组织成员个人目标 整个组织的目标 分专业目标 分系统目标 各部门的目标 组织成员个人目标

（二）目标管理(MBO, Management by Object) 1、目标管理的由来 目标管理始创于50年代的美国。彼得•F•德鲁克（Peter • F • Drucker)目标管理的发展做出了重大贡献。 1954年，德鲁克在他的《管理的实践》一书中首先提出了“目标管理和自我控制”的主张并对目标管理原理做了较全面的概括。 他认为：“企业的目的和任务必须转化成目标，各级管理者必须通过目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。如果一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视；如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，则企业的规模越大、人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。” 目标管理在产生的初期主要用于对管理者的管理，所以，也被称为“管理中的管理。”

2、目标管理的概念 目标管理：组织的最高管理层根据组织所面临的形式和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门管理者以至每个员工根据上级制定的目标制定出自己工作的目标和相应的保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人工作绩效评定的依据。 简言之，目标管理就是让组织的管理者和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。

3、目标管理的活动过程 见下页图。 1）建立一套目标体系。 2）组织实施。 3）成果评价。 ①自检， ②商谈。

③评价。 达到目标以上的为A级； 刚好完成目标的为B级； 没有达到目标的为C级； 结果与目标相反的为D级。 4）新的循环。

目标管理过程 组织目标 计划工作前提 引 起 关键项目目标 可能影响 相应的组织结构 可能影响 上级的目标 可以利用的 必要资源 上级对下级 引 起 关键项目目标 可能影响 相应的组织结构 可能影响 上级的目标 可以利用的 必要资源 上级对下级 推荐的目标 下级对目标的 初步说明 相互一致 下级的目标 最后检查和 成果的评价 上级定期 检查进度 下级进行工作 新的 输入 纠正措施和 上级帮助 下级的最终成果 目标管理过程

4、目标管理的优点和局限性 优点： 1）有助于提高管理水平。 2）有利于暴露组织结构中的缺陷。 3）有利于调动人们的积极性。 4）有利于进行更有效的控制。

局限性： 1）对目标管理的原理和方法阐明不够。 2）给予目标制定者的指导不够。 3）适当的目标不易确定。 4）强调短期目标。 5）不灵活的危险。

四、计划的制定 （一）制定计划的程序 1、收集资料，为计划的编制提供依据 2、目标或任务分解 3、目标结构分析

4、综合平衡 1）总目标、总任务与 分目标、分任务的衔接与协调（时、空） 2）活动与资源的关系 3）任务与能力的平衡 5、编制并下达执行计划 （二）计划编制的方法 1、网络计划技术 2、投入产出分析

五、计划的实施 （一）计划的控制 （二）信息反馈与计划的调整 1、滚动计划调整法 上期五年计划 1999 2000 2001 2002 2003 1999年实际完成 计划与实际的差异 本期五年计划 2000 2001 2002 2003 2004 对差异的分析评价 调整计划以 及制定新计划

2、趋势外推调整法 （三）启用备用计划 假定趋势 不变 前几期实际情况 本期计划 D1 D2 D3 本期预测数D4 修订本期计划