供應鏈管理 : 從願景到實現 第十章：供應鏈合理化與角色轉換

第十章：學習目標 清楚說明SC設計中複雜性的挑戰。說明Jim Collins的論點：「列出『停止進行』的清單，比列出『應該進行』的清單更重要。」 辨識和討論SC複雜性的來源。

第十章：學習目標 定義SC合理化，找出必須被合理化的重要供應鏈領域。討論供應基礎最佳化做為合理化流程的範例。 定義角色轉換，討論它的效益和威脅。說明角色轉移如何提升企業個體和供應鏈整體的競爭力。

章首個案—Olympus的複雜性挑戰 在一個美麗的週五下午，Doug提早離開辦公室。今天是Charlene的生日，他想要給她一個驚喜。畢竟，專案小組的進展很順利，而charlene的鼓勵功不可沒。它們已經執行了環境掃描，也幾乎完成了Olympus主要供應鏈的繪製工作，重要活動和關係的成本計算也步上了軌道。這些工作產生的深入了解，提振了專案小組的士氣。他們找出了利用Olympus的競爭力以改善生產力和服務的可能性。這些進步讓Doug覺得專案小組可以很快地替Olympus未來的供應鏈策略建立清楚的、可執行的優先順序。

但是，專案小組在早上會議中的意見不合影響了Doug的樂觀。這個週末假期似乎不再那麼寧靜，Doug也不再那麼想要慶祝了。

我們必須找出我們的經濟動力來源、定義我們的獨特供應鏈角色。接著就可以回答「如何」的問題。 l.應該要做什麼? 2.應該由誰來做? 3.Olympus的獨特角色應該是什麼? 4.要如何達到目標?

第一個發言的是Diane，她說:「我們擁有很好的品牌. 我們的零食產品讓顧客垂涎三尺 第一個發言的是Diane，她說:「我們擁有很好的品牌!我們的零食產品讓顧客垂涎三尺!對手無法與我們的品牌認同度兢爭。但是，我們也無法持續地將合適的產品提供給顧客，它們就無法販售它們沒有的產品!我們也太依賴過去的榮耀，所以已經有許多年沒有推出新的暢銷產品。結果是，某些客戶像是Goliath威脅要減少我們的展示貨架。你們都知道，Goliath正在擴展它的自有品牌產品，它遲早會推出能與我們匹敵的自有品牌。為了要保持我們在顧客鏈中受歡迎的供應商地位，我們必須要處理這些問題。」

「Diane，你說的很對。」Vijay附和。「我們太依賴擴展產品線。我們在模仿性的產品和新的包裝容量上花了很多錢，卻沒有真正創新的產品。我們的最新產品沒有得到任何顧客口碑，卻成為作業上的負擔。各式各樣的促銷方案使我們的庫存品項數以倍數成長，而且讓我們的生產預測永遠不會準確。如果將生產線轉換和執行時間也列入考量，你會發現生產永遠無法符合真正的需求。」

Susan忽然插嘴:「Vijay，你說的很好。庫存品項數的激增對我們採購部門來說也是一場惡夢。每一個產品都有獨特的，通常是複雜的配方，需要更優秀的商品專家和更廣的供應基礎。行銷部門做的決策讓我們的工作更加困難。我們常覺得懷疑，提供這些產品線讓我們贏得了什麼。看起來只是搶食我們自己的銷售量而已。一個在P&G工作的朋友告訴我，它們提供的產品已經多到使顧客感到困惑的程度。它們做了一個調查，將某個產品樣本提供給顧客，請他在商店內找出這個產品。結果只有一半的顧客能夠做到。太多的SKU不但會增加複雜性和成本，也會讓顧客感到困惑。」

David加入談話:「我也贊成這個想法。我們剛與McKinsey舉行會議。它們分析了我們的全球作業網絡，結論是，這是我們不可或缺的競爭力。然而它們也認為，由於全球作業的複雜性，我們每年浪費了將近一億美元。我們製造了複雜、昂貴的物流作業網絡，這個網絡不但冗贅，有時候甚至是互相衝突的。」 Diane因為同事的批評感到沮喪，她說:「你的觀點很合理。成為優秀的企業是一項複雜的任務。這是我們行銷部門努力想達成的任務。讓我們所有的顧客高興不是一件容易的事。每一個顧客都有它特殊的要求和需求。這就是為什麼我們有這麼多的SKU，為什麼需要這麼多的產品配方。每一個中轉站對快速的顧客回應程序來說都是不可或缺的。複雜度只是現實生活的一部分。你必須想辦法處理它。」

在爭辯之後，Joel沉思地說:「讓我就我了解的部分做個總結，我們的SC影響力來自品牌信譽，這是來自我們過去開發優秀產品的能力。Diane，你剛剛說過，是最終顧客讓我們進入供應鏈。然而，其他人卻說我們已經失去開發誘人產品的能力了。似乎也有一些顧客認為，與我們合作是一種困擾—它們認為我們並非可靠的夥伴。SKU過多、複雜的產品配方、龐大的供應基礎、混亂的供應網絡，以及其他複雜性，這些都影響了我們的服務，增加我們的成本。更重要的是，複雜性帶來的困擾可能會遮蔽我們的經濟動力來源，削弱我們最重要的競爭力。」

這個時候，Doug決定再次聚集討論的焦點，他說:「謝謝你，Joel，很好的總結。我們都常常因為業務的複雜性而感到挫折，但是直到目前為止，我們都與它們共同生存。複雜性不只是一個麻煩而已，它也有可能會成為我們無法負擔的大問題。我們必須處理這些混亂，定義和更新我們市場優勢的來源。混亂似乎出現在每個地方。因此，你覺得我們應該從哪裡開始?」

在Charlene的辦公室 Doug踏入charlene的辦公室，他說:「生日快樂 在Charlene的辦公室 Doug踏入charlene的辦公室，他說:「生日快樂!「我要帶妳遠離忙碌的工作。在我們最喜歡的秘密基地悠閒地度過這個週末，如何?」Doug猶豫了一下，接著說:「今天早上出現了一個新的問題。在我們開車到飯店的路上，你能不能跟我講幾個案例，關於你最好的顧客如何減輕SC複雜性所帶來的負面影響?我會很高興聽到你的想法。J 「嗯,」Charlene停頓了一下。…「應該可以吧，不過我只在車上討論。無論如何，這是我的生日阿。」

章首案例的討論問題 基於目前的閱讀與討論： 供應鏈的上下游有哪些複雜性成本？ 複雜性有哪些來源？爲什麼有許多管理者決定「與它共存」？ Charlene可能與Doug分享哪些處理複雜性的實務？

複雜性的挑戰 複雜性會增加： 混亂 成本 可能會導致無效的決策，並減低競爭力 複雜性可能是驅動價值主張的必要條件。 複雜性所增加的成本不能大於創造的價值。

複雜性的來源 組織的結構 加值流程 作業網絡 SKU 供應基礎 顧客基礎 物流系統

組織的結構 議題：決策制定權 集權制 – 利用規模來降低成本 分權制 – 依賴地區性的知識來建立關係並促進快速的回應。

集權 vs. 分權結構 集權結構 優點 缺點 提升影響力 增加官僚 減少重複性 降低彈性 設施標準化 可能會失去對現實狀況的了解 促進專業 更好的管控 分權結構 優點 缺點 了解地方需求 降低影響力 更好的地方關係 導致重複性 良好的回應性 比較沒有效率

組織結構 - 解決方案 以團隊為基礎的結構 採用由總部制定策略、地方分權的組織政策 績效評估系統應該要鼓勵協作，支援地區自治和責任。 現代化的網絡和資料庫技術

加值流程 流程會因為以下因素而增加複雜性： 需要來自不同部門的一群人; 包含了大量的各種活動; 需要使用各種資本設備; 設計、製造、運送各式各樣的產品

加值流程 - 解決方案 標準化 防誤措施 原料流的同步

作業網絡 使用複雜的數學模型來「最佳化供應鏈」，在長時間之後通常會失敗，這是因為： 作業網絡會增加複雜度，這是因為必須協調許多不同的設施。 作業網絡會隨著時間而演變 採購作業也讓網絡設計複雜化 總體經濟和政治穩定也會影響網絡設計

作業網絡 - 解決方案 管理者應該用下來問題來分析供應鏈： 如果要達到所需的服務等級，我們真正需要的設施有多少？ 它們的位置應該在哪裡？ 每個設施應該執行哪些活動？ 應該要怎麼協調和管控這些加值活動？

企業的SKU 產品增生會增加SC複雜性 寬度複雜性 深度複雜性 各式各樣的產品 低邊際利潤 依賴存貨週轉率和有效率的作業 針對某類型的產品提供大量的選擇 高邊際利潤 依賴顧客服務和獨特的產品

企業的SKU - 解決方案 當管理者想要降低因產品增生所導致的複雜性時，應該要： 主動管理寬度勝過深度 實施推遲策略 利用資料庫和資料挖掘工具

產品選項對複雜性的影響 產品特徵 選項數量 顏色：深灰色、原野卡其色、卡其色、咖啡色、棕色、橄欖色、灰色、海軍藍、黑色 9 布料：60%棉和40%人造纖維混和，或是100%純棉 2 表面：打褶或平面 腰部剪裁：長、一般、短、大/一般、大/高 5 腰圍：30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 40, 42, 44, 46, 48, 50, 52 inches 16 長度：27-38吋 10 褲腳：折邊或平面 總SKU 9x2x2x5x16x10x2 = 57,600 利用推遲策略減少SKU： 9x2x2x5x16x1x1 = 2,880 利用資料挖掘工具減少SKU： 1,300

供應基礎 傳統的美國企業會向多個供應商採購同一個項目，讓供應商互相競爭以降低成本。 多個重複的供應商會增加供應鏈的複雜性。

單一供應商或多個供應商

供應基礎 - 解決方案 供應鏈管理者應該要減少供應商數量、集結採購量，以降低複雜性 ABC分類法 供應商認證 長期的夥伴關係

供應基礎最佳化流程

ABC 供應商分類

供應基礎最佳化流程

供應商選擇流程

供應基礎最佳化流程

供應基礎最佳化流程

顧客基礎 在供應鏈關係中，顧客通常擁有較大的權利。 顧客利用這種權力，不斷地要求高級的服務，但卻不願意付出更多。 顧客的快速增生會導致次佳的利潤。

顧客基礎 - 解決方案 ABC分類法 利用顧客關係管理(CRM) 軟體以區隔顧客 利用複雜的成本分析法評估顧客 管理者可用下列方法來處理龐大的顧客基礎： ABC分類法 利用顧客關係管理(CRM) 軟體以區隔顧客 利用複雜的成本分析法評估顧客

物流系統 物流性統的複雜性來自： 可選擇的運輸模式 各種不同的設施 地理上的分散 產品增生 各式各樣的需求 各式各樣的顧客要求

物流系統 - 解決方案 管理者可以利用下列方式處理物流系統的複雜性： 採用先進技術 – ERP, DRP, CRM 系統; 資料庫管理; 資料挖掘。 外包 – 第三方物流 內包 – 進入公司內部的第三方物流 創新的實務

SC合理化 供應鏈合理化（Supply chain rationalization）是系統性地評估企業的作業網絡、供應商、顧客，以及產品項目，辨識並除去企業中的無效率和冗贅。 真正的目標是更有效率地將珍貴的資源配置在企業最有獲利性，以及最具策略重要性的SC活動和關係上。

SC合理化 44%的公司已經將它們的供應基礎合理化 38%的公司執行了顧客獲利性分析 28%的公司將它們的產品項目精簡化 - Cap Gemini (2002)

Chrysler的供應鏈

Chrysler的SC合理化 使用分析方法，將無用或浪費的活動刪除掉 步驟1 – 將多餘的供應商找出來並刪除 成果：較少的存貨單位（SKU），較少但效能卻較好的供應商 步驟2 -根據重要性將剩餘的供應商分類 成果：找出潛在的威脅以及將資源集中在與重要供應商的協作關係上的能力

SC成員之間的角色轉換 在過去，供應鏈的每一個成員都具有明確的角色定位 在今日，這些角色就沒有這麼明確了 為了生存，供應鏈的成員必須增加獨特的價值

角色轉換 角色轉換能提高供應鏈效能，由此強化價值主張。 功能性轉換 – 讓具有獨特能力的企業扮演額外的角色。 去中間化– 從供應鏈中移除某個公司，換成更具能力的公司。

角色轉換 – 最佳實務 第二層採購合約 供應商認證 供應商補貨管理 供應商整合製造

第二層採購合約 與第一層供應商合作 集結採購力量 利用購買力降低成本

供應商認證 供應商認證（Supplier certification）是與選擇的供應商合作，評估並改善供應商品質的正式流程。 “免檢入庫” –進貨的檢驗動作不需要執行了，到貨的產品可以直接進入倉庫或是生產區域。

供應商認證流程

供應商補貨管理 供應商主動管理顧客的存貨。 供應商的好處是得到更多有關需求的資訊，並提升配置生產資源的能力。 顧客的好處是降低人工和庫存成本，改善商品的取得性。

供應商整合製造 顧客的製造工廠邀請供應商在工廠內建立組裝線。 供應商提供它自己的專業設備，管理它自己的存貨，雇用並訓練它自己的工人。

章尾案例:設計一個混合的全球採購策略 Donna Rock是Triton實驗室的採購經理，她正注視辦公室的窗外。這是個二月中旬令人愉快的星期五下午，Donna知道在星期一早上向Triton董事會簡報之前，她必須做一些困難的決策。Donna所帶領的全球採購專案小組已完成一份辛苦了六個月的全球採購需求與計畫報告。 在報告的開始，清楚的顯示出Triton的分權式採購組織不夠精簡，沒有辦法在整併的產業裡與較大的對手競爭。但是集中採購代表重大的變革，也因為Triton全球採購主管的反對而窒礙難行。Donna的挑戰就是要提出一個兼顧效率與地方自主性的混合計畫。

改變的任務 製藥產業的重大轉變促成了這份策略性的檢討報告。有兩個議題造成這些改變:第一，許多暢銷藥品的專利保護期限終止，這表示獲利的壓力更大了。第二，要開發新的、強效的藥品是愈來愈昂貴了。為了面對雙重的挑戰，產業中的主要企業互相合併以增加市場力量與研發預算。Glaxo wellcome和Smith Kline Beecham的結合，還有Pfizer和Warner Lambert的結合，這樣的整併產生了兩個巨人，增加了Triton的壓力。提升採購效率將是在這個巨獸當道的世界中的求生之道。

全球採購專案小組在2003年七月成立時的任務很明確—重組Triton的採購結構，以更好的採購效率支持Triton的競爭策略。每個參與專案小組的人都知道，關鍵字就是「效率」。他們同時也知道，Triton的分權結構需要徹底痛下決心整個改變，才能達到預期的成果。多年來，Triton設立在紐約Rochester的總部負責全球的生產、行銷及研發設備。獨立的採購部門位在亞洲、歐洲、拉丁美洲及美國等七個地方。協調Triton的全球採購需求並不容易。Donna具有23年的採購經驗，加上她個人在Triton採購部門的信譽與影響力，讓她成為專案小組的理想領導人選。

專案小組的發現 全球採購專案部門的首先要了解為何Triton採用了分權採購結構這麼多年。他們發現Triton依賴分權式採購組織的原因，主要是內部與外部的客戶均要求採購部門必須具備高度的反應能力。客戶重視的表現特質包括:(l)交貨時問短(2)當地需求與市場的認識(3)能夠滿足不同部門需求的彈性，(4)與本地供應商的良好關係。 Donna的團隊發現，在Triton的分權式採購組織中，所有的採購者都對他們能滿足地區營運的需求所發展出來的快速反應能力與專業能力感到自豪。Triton的採購主管很熟悉隱藏在集中採購之後的成本議題，因此他們非常懷疑集權化是否真能符合Triton對採購需求，尤其是對跨越全球的營運部門來說。

因此，他們強烈主張維持分權的採購組織。專案部門只好設法量化集權化的優點。 他們找到的優點是降低重複的行政開支，以 及集結Triton的全球採購量。在比較不同部 門的採購需求後顯示，在所有的採購品項中， 有百分之六十為兩個以上的區域共同的品項。有將近百分之二十的採購案，全部的七個採購部門都採購相同或者等同的品項。專案部門的標竿評估工作也證實，最近有幾個從分權改為集中採購的公司確實省了許多的費用。在一項Triton委託的顧問研究顯示，集權化的組織可降低Triton百分之七至十的採購成本。

這項研究找出了採用集權化可以節省成本的五個主要領域:. 增加採購量與影響力. 減少重複的行政工作. 產品的標準化. 增加供應商的合作與協調 這項研究找出了採用集權化可以節省成本的五個主要領域: .增加採購量與影響力 .減少重複的行政工作 .產品的標準化 .增加供應商的合作與協調 .加強對採購承諾的管控

專案小組根據這項分析做出結論，分權式組織已經成為Triton長期競爭力的威脅。集中採購的效益似乎是很重要。但是當專案小組開始發展實施計畫時，很快就發現很難達到完全集中採購。不僅Triton的採購專家有很多抱怨，有許多內部的客戶也提出嚴正的關注，抱怨節省的成本難以彌補喪失的變動性。全球採購專案小組發現情況很棘手—節省成本必須達成，但是集中化並不可行。當專案小組重新檢視主要的發現後，它們認為，身為一個全球化的公司，Triton需要達到集權制的成本效益並且維持分權制的變動性。專案部門開始將心力集中在建立一個混合式的採購組織。

混合組織 Donna和整個專案小組一致認為混合組織需擁有幾個共同的特性。那就是必須具備: .促進元件/商品的標準化 .聯合共同需求 .利用最好的全球供應商 .允許部門可以控制特定的採購 .允許部門可以對共同品項的收貨進行排程 .將運輸與其它費用列入考量 .減少橫跨全球作業的冗贅性 .讓地區性的採購主管保持工作的熱情

簡單地說，成功的兩個關鍵為(l)每個部門是否樂意分享資訊，(2)能否接受更新後的職責並放棄控制權。就Donna的觀點，資訊科技層面的議題不難處理。雖然Triton必須升級資訊能力，但內部網絡與外部網絡技術均已達到混合組織的技術需求。資料儲存和資料挖掘工具都可以幫助分配採購責任。Donna更關心的是Triton的採購主管是否願意支持這種混合模式。將共同採購控制權和關鍵關係轉移給共同採購小組，在想法與行為上都需要很大的轉變。 當Donna準備回家時，有三個問題出現在她的腦海中: .理想的混合採購策略是什麼樣子? .理想的混合採購程序是什麼樣子? .混合採購的績效評量是什麼樣子?

章尾案例的問題 l.你如何回答Donna的問題?需要什麼型態的分析才能回答這些問題? 2.有沒有任何方案可以替代Donna的專案小組採用的方法?至少舉出一個例子，並比較相對優點與缺點。 3.當應用一項新的採購模式時，需要採用什麼樣的步驟以避免「文化衝擊」?Donna 如何確保地區營運的管理者能夠持續對於維持Triton競爭力的熱誠?

一個理想的政策是集中採購標準化產品，同時授權採購自主權，每個區域中心，提供唯一項目個性化的採購。估計，任何地方20-60％的材料可成功地集中購貨，消除了管理負擔，提高行政效率。 外包項目分析，該分析能建立一個標準化材料的列表，予以集中購買和管理。所有不列入這一名單項目將分散方式採購。

有一些替代方案可以考慮。最明顯的就是利用供應商管理庫存方法管理全部7個採購部門的20％的共同使用項目，和/或至少兩個或更多的地點購買的60％的項目。這將確保買了相當數量的產品，並允許通過降低成本的全球需求的槓桿作用減少管理費用。主要的弱勢將是需要找到一個能夠滿足整個組織需求的供應商。

與組織成員及供應商，以重要的採購專業人士教育和溝通，以確保每個人都理解新的採購角色。

章首案例的回顧 基於目前的閱讀與討論： 供應鏈的上下游有哪些複雜性成本？ 複雜性有哪些來源？爲什麼有許多管理者決定「與它共存」？ Charlene可能與Doug分享哪些處理複雜性的實務？

複雜性的來源 組織的結構 加值流程 作業網絡 SKU 供應基礎 顧客基礎 物流系統 66

結論 複雜性對當代的SC管理者來說是生活中的嚴酷事實。2004年的AT Kearny調查發現，超過90%的企業在過去五年都遭遇了複雜性升高的問題。將近80%則認為在未來五年間，複雜性還會增加。管理者們認為，公司的成長策略和產品增生是複雜性的主要原因。他們也指出，企業應該刪除沒有附加價值的活動，無論這些活動是在企業內部或是整個供應鏈中。最重要的是，他們認為管理複雜性的能力對改善財務績效來說是很重要的。 為了贏得明日的競爭，管理者們必須建立辨識和刪除無用複雜性的能力—無論複雜性在哪裡。他們必須了解SC合理化的基礎，評估每一個合理化任務的權衡取捨。只有這樣，他們才能策略性地將資源配置給正確的活動和關係，也更有能力評估特殊的角色轉換機會，幫助企業提升它的策略地位以及整個供應鏈的競爭力。