天麟公司业绩考评体系（KPI）方案 ——天麟公司管理咨询报告之四 北京天麟房地产开发有限公司 天图投资管理有限公司 深圳 北京 上海 香港 V2版 二零零一年十月四日

前言 员工的绩效考评是员工的激励、培训、发展、评估、晋升或辞退的基石 员工的绩效考评是确保战略实施以及日常计划管理的重要手段 纵观国内外优秀公司，以关键业绩指标为导向的考核制度是行之有效的管理体系，而且可以减少考核中的人为因素 KPI的实施要求组织进行有效的信息和财务管理

建议 新的运营管理体系应建立在精确的、量化的考评体系之上，因此董事会、管理层以及全体员工应有充分的重视与认识 进一步确认三年战略规划下的业绩指标，以之为2002年员工考核的起点标准 细化每一名员工的量化指标以指导、计划整个公司的工作与考核 分期对员工业绩进行量化统计、分析及考核，并采取管理性行动，如奖罚、晋升、辞退等

天麟目前考核体系的现状分析 目前考核体系 调查结果 原则： 考核内容： 考核频率： 考核依据： 与奖惩、业绩的挂钩 量化的程度不够

KPI业绩考评体系可以有效加强对公司人员的业绩考评和奖惩 三 大 基 本 功 能 分 析 、 计 划 分析工作问题，改进过程的工具 计划工作的重点 汇 报 、 指 导 向上汇报的重点 向下指导的方向 密切部门关系和相互学习 考 核 定量的实现考核 实现一组包括业绩、流程改善和个人发展在内的目标

KPI业绩考评与激励沟通流程 KPI指标确定 考核过程 激励沟通 依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标： 对 公 司 价 值 / 利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度 KPI考评实施流程及沟通流程 KPI评分流程 公司KPI 薪资结构与薪酬和季度奖计算实例 KPI 考核对培训的支持作用 员工激励方案 工 作要 点 负责人 公司高层、人力资源部，财务部 公司各级人员及人力资源部 公司高层、人力资源部

天麟公司实施KPI要根据2002年业务发展的关键指标 2001年 2002年 2003年 2004年 负责部门 资产 净资产 进行中项目个数 1 2 进行中项目的总规模（万平方米） 14 14+16 16+15 15＋15 竣工量 10 15 员工数 30 35 40 45 核心员工数 待开发项目储备（万平方米） 年销售额（亿元） 2.4 5.6 8 12 年销售面积（万平方米） 3 7 年销售利润率(ROS) 投资回报率（ROE) 资本回报率（ROA) 不低于12％ 待完善

关于利润指标的定义 ROS 销售利润率 净利润 ROA 总资产回报率＝ 天麟公司总资产 ROE 净利润 净资产回报率＝ 天麟公司股东权益

关键业绩指标（KPI）的制定方式 第一步：开发业务“价值树” 第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理 第四步：确定影响大的“关键业绩指标” “价值”树 影响巨大的“关键业绩指标” 落实到人的“关键业绩指标” 具体指标 00 01 02 总裁 经营副 总裁 经营副 总裁 ROIC 对效益敏感性高 与国内基准相比有相当大变化的潜在能力 部门 经理

天麟公司价值树 天麟公司投资回报 项目间的协同效应 项目的组合 持续开发高回报项目 现金销售收入 资金流动状况 单个项目ROI 骨干人员人均开发面积 项目间的协同效应 自有资金每万元开发面积 项目的资金周期 项目的组合 项目平均开发周期 项目的运作周期 重叠率 持续开发高回报项目 闲置期 单个项目的回报状况 天麟公司投资回报 成本加价率（定价） 现金销售收入 销售折扣率 累计资金投入峰值 余房留存比例 项目投入期内平均投资规模 应收帐款/总销售 投入期长短 资金流动状况 项目投入期资金流动状况 累计资金产出峰值 项目产出期资金流动状况 单个项目ROI 产出期长短 总成本中自有资金比例 产出的平均规模 立项周期 项目周期 施工准备周期 施工建设周期 开发周期 项目取得成本 土地成本/总成本 三通一平成本 建安成本/总成本 地价款 项目成本 基础设施及公共配套成本/总成本 销售费用/总成本 资金成本/总成本

价值树因素定义 骨干人员：天麟公司运作所不可缺少的人员 项目资金周期：从项目运作的第一笔资金投入至项目封盘 项目运作周期：从项目开始谈判到项目竣工 重叠率： 闲置期： 项目投入期：第一笔资金投入至项目资金平衡点的期间 项目产出期：由项目资金平衡点至封盘

示意 第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选 如果变化10%，则对回报影响的情况 百分比 土地成本 市政配套成本 项目开发周期 房屋销售价格及速度 建安成本 资金成本 公司管理费用 设计费用 15 选定后分别交给有关经理去执行 12 9 9 4 3 示意 暂不选定 2 2

待完善 第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理 月度\季度 徐总 1年度 余总工 王总 报告频率 部门经理 每日 资本投资回报 销售收入增长 利润 ……... 王总 ……... 余总工 工程质量 工程成本控制 ……... 报告频率 部门经理 ……... 待完善 每日

在未来三年重视资本投资回报率(ROIC)达到12% 第四步：确立“关键业绩指标” 说明性目标 2001 2002 2003 15万 30万 32万 41% 40% 39% 24% 22% 21% 100 85 70 销售价格提高2％ 销售收入提高5% 开发规模增加100％ 将项目利润率提高4个百分点 土地成本降低4% 在未来三年重视资本投资回报率(ROIC)达到12% 开发成本降低5% 市政配套成本降低6% 项目周期缩短6% 工程运作成本降低3% 待完善

总经理的关键岗位管理指标 总经理 关键岗位 指标 1.完成利润 待完善

经营总监的关键岗位管理指标 经营副总 关键岗位 指标 1.完成利润 待完善

营销总监的关键岗位管理指标 营销副总 关键岗位 指标 1.完成利润 待完善

财务总监的关键岗位管理指标 财务总监 关键岗位 指标 1.完成利润 待完善

行政总监的关键岗位管理指标 行政总监 关键岗位 指标 1.完成利润 待完善

总工程师的关键岗位管理指标 总工程师 关键岗位 指标 待完善

经营经理的关键岗位管理指标 经营部经理 关键岗位 指标 待完善

客户服务部经理的关键岗位管理指标 客户服务部经理 关键岗位 指标 待完善

工程部的关键岗位管理指标 工程部经理 关键岗位 指标 待完善

人事经理的关键岗位管理指标 人事部经理 关键岗位 指标 员工的招聘 员工的技能培训计划 员工的福利计划 待完善

行政经理的关键岗位管理指标 行政部经理 关键岗位 指标 员工的招聘 员工的技能培训计划 员工的福利计划 待完善

待完善 总经理业绩考核权重计算 指 标 远 超 目 标 5 资料 来源 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 低 於 目 标 2 远 低 目 标 1 权重 待完善

待完善 经营副总业绩考核权重计算 指 标 远 超 目 标 5 资料 来源 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 低 於 目 标 2 远 低 目 标 1 权重 待完善

待完善 营销副总业绩考核权重计算 指 标 远 超 目 标 5 资料 来源 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 低 於 目 标 2 远 低 目 标 1 权重 待完善

对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失 财务总监业绩考核权重计算 指 标 财务报表提交的时效性、准确性 部门费用率 预算执行情况 财务制度监督执行情况 财务状况分析报告质量（频度、时效性） 预算外资金调动额 远 超 目 标 5 提前提交，无差错 低于目标20%以上 实际值与目标值差距在+5%以内 监督得力、未发生财务违规 报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策 资料 来源 财务总监/总经理 财务总监 财务部/审计部 超 过 目 标 4 按时提交，数据无差错 低于目标5% 在+5%- +10%之间 偶有违规、未发生重大违规 及时、准确，反映问题全面，重点突出 达 到 目 标 3 按时提交，偶尔 个别数据有问题 达 标 在+10%以内 对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失 准确，但稍有延误，基本反映问题 低 於 目 标 2 未按时提交，数据质量差 超过目标5% +10-+20% 违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失 不准确，未能发现重大问题，或产生误导 远 低 目 标 1 严重迟误，无法使用 高于目标10% +20% 严重违规违纪事情，给公司造成严重损失 分析报告存在严 重质量问题，产生重大误导 权重 20% 15% 10% 待完善

待完善 行政经营总监业绩考核权重计算 指 标 远 超 目 标 5 资料 来源 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 低 於 目 标 2 远 低 目 标 1 权重 待完善

待完善 总工程师业绩考核权重计算 指 标 远 超 目 标 5 资料 来源 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 低 於 目 标 2 远 低 目 标 1 权重 待完善

待完善 经营部经理业绩考核权重计算 远 超 目 标 5 资料 来源 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 低 於 目 标 2 远 低 目 标 1 权重 指 标 待完善

待完善 客户服务部经理业绩考核权重计算 远 超 目 标 5 资料 来源 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 低 於 目 标 2 远 低 目 标 1 权重 指 标 待完善

待完善 工程部经理业绩考核权重计算 指 标 远 超 目 标 5 资料 来源 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 低 於 目 标 2 远 低 目 标 1 权重 待完善

待完善 人事经理业绩考核权重计算 指 标 资料 来源 远 超 目 标 5 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 低 於 目 标 2 考核工作的及时性 年度人力资源规划与落实 管理改善相关的制度完善设计与推进情况 部门行政费用率 其他部门与分支机构的满意程度 培训计划执行情况 资料 来源 行政总监 行政总监/总经理 财务部 相关部门及人员 远 超 目 标 5 比计划提前25%，质量优异 提前完成计划，落实效果优异 按计划完成，很有成效，业绩突出 低于目标20%以上 90%以上部门/机构感到十分满意 培训效果优异 超 过 目 标 4 比计划提前10-25%，质量很好 提前完成计划，落实效果良好 按计划完成，较有成效 低于目标5% 70-90%部门/机构十分满意 培训效果良好 达 到 目 标 3 计划时间+10%之间，质量良好 提前完成计划，落实效果一般 按计划完成 达 标 70%部门/机构基本满意 完成计划，培训效果一般 低 於 目 标 2 落后计划10-25%之间，或质量不理想 未完成计划，或落实效果不好 未按计划完成，或成效不理想 超过目标5% 50-70%部门/机构基本满意 远 低 目 标 1 远远落后于计划25%，或有严重质量问题 严重落后于计划，或落实无效果 高于目标10% 50%部门/机构基本满意 权重 30% 20% 10% 待完善

待完善 行政部经理业绩考核权重计算 指 标 远 超 目 标 5 资料 来源 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 低 於 目 标 2 远 低 目 标 1 权重 待完善

每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划 KPI考评的具体实施流程图 每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划 工作总结 完成计划 收集业绩数据 沟通计划 交流沟通 由总裁主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月度工作的具体安排 由直接上级通知各人员总裁会议决定，并进行必要的沟通 沟通奖惩结果 各部门按照下月度工作目标与计划开展工作 收集取得KPI数据 依照评分表评分 由直接上级与员工进行个别交流 听取该员工的意见和对考核结果的陈述，充分了解本月经营情况 人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在总裁会上通报各部门 注：以上实施流程是KPI考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整

填写KPI评分表 4.03 XXX 市场部 CMO KPI评分表 2000年X月X日 销售收入 30万 32万 4.16 0.4 财务 姓 名 部门/ 公司 市场部 职 务 CMO 填表时间 2000年X月X日 权 重 指 标 目标值 实际值 得 分 资料来源 销售收入 30万 32万 4.16 0.4 预算费用 120万 100万 4.66 0.1 E-campus 1万 1.2万 5.00 0.2 用户数 首页访问量 15万 15万 3.00 0.1 正面报道数 40 40 3.00 0.2 财务 财务 网站 网站 市场部 4.03 KPI综合评分

由直接上级与员工单独进行交流(即本例中,由总裁与CMO单独进行交流) 交流沟通程序： CMO 汇报本月工作要点和下月工作 目标 CEO 与总裁讨论KPI评分结果 CMO 就考核结果提出意见和解释可 能存在的问题 双方就考核结果达成共识 目的： 参加者： 时间： 交流沟通初步的考核结果 给CMO提出意见和解释问题的机会 CEO CMO 约半小时

CEO主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月工作的具体安排 目的： 在KPI考核的基础上，对各部门本月的工作业绩作全面总结和考核，并制定下月的工作计划 参加者： 总裁与副总裁 主持者： CEO 会议时间：2-3小时 总裁会议议题： 总结本月各部门的工作成果 以KPI考核结果为基础，对本经营期间的工作绩效进行全方面的总结 充分讨论各部门本经营期间工作，讨论本经营期间各部门间的协作，协调各部门间的矛盾 制定下月公司及部门的工作计划

制定计划后，由直接上级与各经理沟通下月工作计划 交流沟通程序： 直接上级向员工介绍下月工作 计划 回答员工可能提出的问题 双方就下月计划及实现办法达 成共识 目的： 参加者： 时间： 下达下月工作计划 进行必要的沟通 直接上级 下级 约半小时

KPI评分时可以尽量进行折算 可折算性 KPI指标 定性 KPI指标 实际: 32 KPI得分: 32-31.5 34.5-31.5 评分标准 可折算性 KPI指标 销售收入 远 超 目 标 5 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 远 低 目 标 1 低 於 目 标 2 34.5 31.5 达标30 28.5 27 实际: 32 KPI得分: 32-31.5 34.5-31.5 实际: 29 KPI得分: 29-29.5 30-28.5 例2 例1 3- =2.67 +4=4.16 可折算性指标尽量折算 定性 KPI指标 评分标准 产品开发 完成率 远 超 目 标 5 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 远 低 目 标 1 低 於 目 标 2 提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余 完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出 按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出 严重落后于年初开发计划或费用超出20% 未完成年初开发计划或费用超出20% 例1 实际:介于5分和4分之间 例2 实际:介于2分和1分之间 KPI得分:4.5 KPI得分:1.5 定性指标可以取整或半分

KPI指标中较主观的指标如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查 上 级 相关部门 用 被考核人 户 下 属 ：满意度综合评价

总裁主持召开总裁会议，决定部门经理级干部的奖惩，同时总经理单独决定副总的奖惩 目的： 在KPI考核的基础上，对部门经理级干部本年度的工作绩效作全面总结，决定年终奖惩方案 参加者： 总裁、各副总裁 主持者： 总经理 会议时间：半天至一天 高层经理决策会议议题： 总结本期间公司及各部门的工作成果 以KPI考核结果为基础，对部门经理本期间的工作绩效进行全方面的总结 充分讨论各部门本期间工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾 确定本年度部门经理干部具体奖惩方案，下年度各位经理的工资调整幅度 讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题 总裁 单独决定 副总裁 的奖惩

员工的年终奖主要根据其年度KPI综合评分和基本工资确定 年终奖计算公式: 年终奖=月基本工资╳年终奖系数╳KPI综合评分 年终奖系数确定表 经理类别 下属公司总经理 其他中高层经理 KPI综合评分 小于2.0 2.0至4.0 2 1 大于4.0 3 2

年终奖=月基本工资╳年终奖乘数╳KPI得分 举例：某经理的年终奖确定过程 举 例 年终KPI考核结果（1-5分） 例如KPI考核结果：3.35分 年终奖=月基本工资╳年终奖乘数╳KPI得分 年终奖=5000╳1╳3.35=16750元 月基本工资 例如基本工资：5000 元/月

决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定 交流沟通程序： 直接上级向被考核人通报奖惩决定 回答被考核人可能提出的问题 双方就奖惩决定达成共识 目的： 参加者： 时间： 通报奖惩决定 进行必要的沟通 被考核人直接上级 被考核人 约半小时

人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，并存档——考核报告举例 中高层经理年度考核报告 姓 名 部门/ 公司 职 务 填表时间 KPI指标 权 重 得 分 对KPI得分的简要评价: KPI得分 总经理意见： 签 名： 日 期：

总结