制定決策決策決策的程序在兩個或多個方案中作選擇界定問題，設立決策的準則，分配準則的權重發展、分析、選擇能解決問題之方案執行方案

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制定決策決策決策的程序在兩個或多個方案中作選擇界定問題，設立決策的準則，分配準則的權重發展、分析、選擇能解決問題之方案執行方案評估決策的效能 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

步驟一：界定問題問題問題的特性理想情況與現實狀況之間存在了某種差距管理者察覺問題所在壓力——解決問題的動機管理者必須有解決問題所需之職權、資訊和各項資源 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

步驟二：設立決策的準則步驟三：分配準則的權重決策的準則是解決問題的重要（相關）因素各個決策準則，其重要性並不完全一致：產生的成本（投資所需）遭遇之風險（失敗的可能性）要求的成效（公司成長）步驟三：分配準則的權重各個決策準則，其重要性並不完全一致：決策者必須決定這些準則的權重，以便在決策中能區分輕重緩急 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

決策準則與各項準則的權重 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

步驟四：發展方案步驟五：分析方案確認可行的方案評估每個方案的優劣列出解決問題的各種可行方案（但不予以評估）方案的評估是根據第二、三步驟所發展的準則，透過這樣的分析，每個方案的優劣即可清楚呈現 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

步驟六：選擇方案步驟七：執行方案選出最佳的解決方案將決策付諸行動選出得分最高的方案將方案有關的訊息傳給執行決策者，並獲得他們的認同與承諾 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

利用決策準則對各加盟體系所做出的評分 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

根據各個準則的權重對方案進行評估 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

步驟八：評估決策的效能決策正確與否，可由決策的結果加以檢視執行選定的方案是否有效解決了問題？如果評估結果後發現問題依然存在，管理者需要仔細分析到底是哪裡出錯了？ Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

決策模式理性管理者在特定限制下會作出前後一致、價值最大化的決策理性的假設一位完全理性的決策者是全然客觀與合乎邏輯的他會明確界定問題，並釐清特定目標理性的決策是以最能達成目標的方案為依歸選擇對組織最有利的方案而非對其個人有利 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

決策模式（續表）有限理性管理者會遵循理性的程序作決策，但在個人資訊處理能力的限制下，常傾向於以有限理性的方式作決策有限理性的假設：決策者無法找出所有解決方案，或擁有所有解決方案的知識管理者會尋求「滿意解」，亦即能夠完滿解決問題的第一方案），而非最佳解 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

何謂直覺？ Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. Source: Based on L.A. Burke and M.K. Miller. “Taking the Mystery Out of Intuitive Decision Making.” Academy of Management Executive. October 1999. pp. 91–99. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

問題類型、決策類型與組織層級的關連 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

決策的三種情境確定情況風險情況管理者得以作出準確決策的最理想狀況，因為所有可能方案的結果都是已知在風險情況下，決策者可依據個人經驗或資料佐證，預估各方案成敗與結果的機率 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

決策的三種情境（續表）不確定情況當管理者對可能的結果與機率一無所知時，將迫使他們靠直覺、創意、徵兆觀察和膽識來作決策大中取大：樂觀的管理者會選擇大中取大的方案，代表的是最大利益的極大化小中取大：悲觀的管理者會追求小中取大的目標，代表最小利益的極大化大中取小：管理者選擇將最大遺憾極小化 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

新增纜車線之年收益期望值 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

報酬矩陣 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

遺憾矩陣 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

決策風格 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. Source: S.P. Robbins and D.A. DeCenzo, Supervision Today. 2nd ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998). p. 166. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

管理決策的概要 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.