運籌管理 Chapter 3 採購運籌管理 祝天雄 博士 97年02月 日

大綱 3.1 採購運籌管理簡介 3.2 採購運籌管理的系統架構與功能 3.3 供應商關係的創造與管理 3.4 採購國際化 3.5 採購外包 3.1 採購運籌管理簡介 3.2 採購運籌管理的系統架構與功能 3.3 供應商關係的創造與管理 3.4 採購國際化 3.5 採購外包 3.6 結論

前言 採購運籌管理是針對企業採購作業與 規劃的相關流程，進行整體的考量。 3.1節 3.2節 3.3節 3.4節 3.5節 採購管理在整個運籌管理中的角色與功能 3.1節 採購運籌管理的系統架構與功能 3.2節 供應商關係的創造與管理 3.3節 策略性採購及採購國際化 3.4節 採購外包 3.5節

3.1 採購運籌管理簡介 3.1.1 採購運籌管理的角色與功能 3.1.2 採購運籌管理的目的 3.1.3 採購運籌管理的基本要點

3.1.1 採購運籌管理的角色與功能

3.1.2 採購運籌管理的目的 就採購管理而言，採購乃是用金錢以換取物質或服務的行為，它係指以最適當的總成本，在適當的時間與正確的地點，以最有效率的方法，將物品或服務順利地交給需求單位的一種管理手法。我們可以將採購運籌管理的目的，分為三種不同層級，分別是管理期望、功能作業與詳細作業面。 管理期望面 功能作業面 詳細作業面 支援在原料與服務的取得不受干擾 採購上具競爭力 採購上具有價值 保持最低存貨成本 發展有效且可靠的供應關係 達到整合公司其他部門的作業流程 好的品質 正確的數量 正確的時間 對的供應商 合理的價格 將功能作業面的六個目的做更詳細的描述與分析

3.1.3 採購運籌管理的基本要點 採購循環特性 採購的種類、特性與方法 採購管道的建立 採購運籌管理的實施步驟 採購循環圖 採購與其他部門的關係 採購的種類、特性與方法 採購的三種種類 採購的四項重要政策與方法 採購管道的建立 依序溝通系統 平行溝通系統 採購運籌管理的實施步驟 階段一到階段十二

3.1.3.1 採購循環的特性 (1/2) 在採購循環活動中，如圖3.2所示，活動始於找尋與評估供應商，一旦決定供應商之後，便下採購單給供應商，供應商接到採購單後，便開始準備採購單所列的產品 ，產品備妥後，供應商便安排交通運輸工具，將產品運至購買者的收貨處。收到產品後，買方會將款項付給供應商。

3.1.3.1採購循環的特性（2/2） 圖中顯示採購部門與製造、物管、品管及工程研發部門都有直接關係。

3.1.3.2 採購的種類、政策與方法 採購種類 企業採購流程的設計，往往取決於採購貨品的種類、企業的採購政策與採購方法。 採購政策 生產產品所需的原物料或半成品、零組件的採購 採購各部門所需的設備或服務 辦公室消耗品、製造所需的消耗品或維護品 企業採購流程的設計，往往取決於採購貨品的種類、企業的採購政策與採購方法。 採購政策 集中採購 分散採購 混合採購 採購方法 招標採購 詢價採購 比價採購 議價採購 訂價採購 公開市場採購

3.1.3.3 採購管道的建立（1/3） 依序溝通系統 是傳統的快速回應資訊溝通模式，其特色在於供應商與購買商間採購活動的溝通，是透過購買商的採購人員與供應商的業務人員來完成，這代表雙方只有一個對口單位 (contact window)，藉由對口單位彼此傳遞資訊 (如圖3.4所示)。 在此系統中的重心為購買廠商的採購部門與供應商的營業部門。

3.1.3.3 採購管道的建立（2/3） 平行溝通系統 建立一種平行溝通管道，使買賣雙方在採購時均能有相對應的組織，故不用透過採購部門即可直接與相關部門溝通。 在此系統中，買方的採購人員與賣方的業務人員從單純的聯絡角色，轉變為協調或控制功能。其優點是擺脫了單一對口作業的缺失。

3.1.3.3 採購管道的建立（3/3） 企業在選擇採購運籌管理的溝通管道形式時，必須考量許多的條件。Carter曾針對兩種溝通管道的適用企業特性進行歸納 (見表3.1)。

3.1.3.4 採購運籌管理的實施步驟 物料調撥管理與採購需求確認 採購預測分析 採購來源與物料項目確認 評估供應商 要求供應商報價與評估 協商價格與條件 簽訂合約 採購單核發 採購進度管理 收貨管理 發票處理 付款作業

3.2 採購運籌管理的系統架構與功能

3.3 供應商關係的創造與管理 3.3.1 如何發展成功的供應商夥伴關係 3.3.2 整體持有成本 3.3.3 供應商管理庫存

3.3 供應商關係的創造與管理 3.3.1 如何發展成功的供應商夥伴關係 3.3.1 如何發展成功的供應商夥伴關係 3.3.2 整體持有成本(Total Cost of Ownership; TCO) 整體持有成本又稱為總取得成本，它是一種能夠幫助企業進一步了 解及管理企業內部運作時，所需要的直接和間接成本之分析模式。 3.3.3 供應商管理庫存(Vendor Managed Inventory; VMI) 供應商管理庫存是一種庫存管理方案，可用以了解供應鏈體系中 合作夥伴間的庫存狀況及銷售資訊，提供企業內部進行市場需求 預測與補貨 的參考，進而提昇企業效益、快速回應市場與消費 者需求。

3.3.1 如何發展成功的供應商夥伴關係 建立信任 願景及目標共享 人際關係 相互利益與需求 承諾與高階管理者的支持 變革管理 成功的夥伴關係，其效益性是顯而易見的，但是真正成功的比率卻不到40% 。因此，發展一個成功的夥伴關係是需要雙方共同努力的，針對創造成功的供應商夥伴關係，我們可以歸納出下列十個關鍵要素： 建立信任 願景及目標共享 人際關係 相互利益與需求 承諾與高階管理者的支持 變革管理 資訊共享與溝通管道 能力 績效指標 持續性的改善

3.3.2 整體持有成本 「整體持有成本」可以分析企業在某計畫上所花費的成本總和。而將成本全部量化，並且加以管理，是此分析模式最重要的目標。以下範例所討論的成本可分為直接成本與間接成本兩種： 直接成本：係執行某計畫所需花費的金額，也就是經濟學上所稱的外顯成本。 間接成本：係執行計畫時所隱含的其他附加成本，例如：產品的運費、存貨費用等。這是大部分企業都沒有估算進去的隱藏成本，也是屬於此分析模式中最大的模糊地帶。因此，間接成本往往會在未知的情況下成長。

整體持有成本範例 假設A公司為一家電扇公司，生產五種型式的電扇，這五種型式的電扇都採用同一型號的馬達。A公司的採購主管應如何在兩家馬達供應商中選擇出最合適的呢？ 該公司採購時所需注意的三個考量因素： 年度馬達需求量為12,000個，但由於倉庫容量以及公司政策，A公司一次只能下1,000個馬達的訂單； 由於A公司所欲採購的馬達規格較特殊，因此馬達組裝部分交由供應商負責，但公司須補貼這筆組裝費用； 因馬達屬關鍵料，若發生遲交，將導致生產中斷，而損失50%的銷售收入，並增加50%的未被滿足交貨單成本。

整體持有成本範例 其他相關資訊分述如下： 風扇馬達每個重達10磅； 訂單處理成本為每張 $80； 營運資金成本每年佔總銷貨收入的15%； 毛利率佔每年總銷貨收入的20%； 風扇售價每台 $800； 未被滿足的交貨單成本為每張 $20及 運費的計算方式有兩種：裝滿整個卡車 (40,000磅) 的價格為每英哩每噸 $1.0、未能裝滿整輛卡車的價格為每英哩每噸 $1.5 (1噸/英哩2,000磅/英哩)。 另外，供應商所提供的報價資訊可歸納如表3.2所示。

表3.2 兩供應商所提供的報價資料

整體持有成本範例(3/3) 根據表3.2資訊，採購主管若僅依單價和組裝成本作決策，會發現供應商二所提供的總成本比供應商一低了$180,000，而選擇了供應商二。但在進行整體持有成本分析後，卻會有不同的發現。整體持有成本的運算方式如表3.3所示。

3.3.3 供應商管理庫存(1/3) 3.3.3.1 供應商管理庫存的演進過程 初期的供應商管理庫存 (VMI I)： 3.3.3 供應商管理庫存(1/3) 3.3.3.1 供應商管理庫存的演進過程 初期的供應商管理庫存 (VMI I)： 類似於連續補貨模式 (Continuous Replenishment Process; CRP)，但連續補貨模式仍有其限制所在： 此系統的需求預測通常不準確； 以固定補貨點和補貨量 (Fixed Order Point/Order Quantity; FOP/OQ) 為準則的靜態補貨模式，亦即定期訂貨模式，可能導致旺季期間易缺貨而淡季期間卻產生過多存貨的問題，此屬推式補貨； 連續補貨模式雖不需產生正式的訂單，但是在採購上的行政成本卻和正式訂單一樣，無法減少這些不必要的行政成本。 運用EDI的改革版供應商管理庫存 (VMI II) ： EDI Pro在零售商及製造商間的資訊交換上進行另一突破。相對於VMI I，VMI II有幾項不同處： 補貨模式依顧客需求而定，並非依賴不準確的需求預測； 需求預測僅被用於尋找最佳補貨路徑模式； 以拉式補貨觀點進行動態補貨； 由於採結合自接單、出貨至收款之自動化動態存貨管理系統， VMI II的補貨成本相對降低了許多

3.3.3 供應商管理庫存(2/3) 3.3.3.2 供應商管理庫存的運作模式 倉庫設置在第三方物流公司端 3.3.3 供應商管理庫存(2/3) 3.3.3.2 供應商管理庫存的運作模式 倉庫設置在第三方物流公司端 倉庫設置在供應商端，並由供應商負責管理 倉庫設置在中心廠端，由中心廠負責管理

倉庫設置在第三方物流公司端 此類VMI的運作流程可歸納如圖3.7所示，說明如下：

倉庫設置在供應商端，並由供應商負責管理 此類VMI的運作流程可歸納如圖3.8所示，並說明如下：

倉庫設置在中心廠端，由中心廠負責管理 此類VMI的運作模式可使公司即時且有效的掌握生產與物料相關資訊，其運作流程歸納於圖3.9，並簡述如下：

3.3.3 供應商管理庫存(3/3) 3.3.3.3 供應商管理庫存模式的未來展望 供應商管理庫存未來的發展範圍將涵蓋下列重點： 3.3.3 供應商管理庫存(3/3) 3.3.3.3 供應商管理庫存模式的未來展望 供應商管理庫存未來的發展範圍將涵蓋下列重點： 可自動化即時追蹤和查詢貨況 可利用擷取的每日資料進行資料分析 (data mining) 以達平衡需求之效 可深入到SKU層級的存貨管理系統 擴大在供應鏈管理流程至最終顧客端 結合從補貨、先進規劃與排程 (Advanced Planning and Scheduling; APS) 及需求預測等相關規劃的系統。 整體而言，未來的供應商管理庫存將可更具效率地提昇採購效益，並更緊密地與需求和配銷規劃 (Demand and Distribution Planning; DDP) 系統相結合，以提昇企業的競爭優勢。

3.4 採購國際化 採購邁向國際化的因素： 競爭策略： 國際化採購為國際企業的競爭策略之一。 降低成本： 3.4 採購國際化 採購邁向國際化的因素： 競爭策略： 國際化採購為國際企業的競爭策略之一。 降低成本： 企業自全球尋找出品質佳、價格低、交貨快且配合好的供應商協助其共同達到降低整體運籌成本和縮短整體運籌時間。 製造彈性化： 少量、多樣的生產型態，使得企業在生產製造方面，皆儘量達到生產彈性化。 產品生命週期短： 因產品生命週期越來越短，使企業開始重視「同步工程」及「共同研製」的觀念與技術，在產品研發的同時就要求原物料及零件供應商的參與，以縮短產品上市時間。 品質要求嚴格： 因產品品質要求日趨嚴格，故對企業而言，需找到適合的國際合作夥伴，所生產的物料能夠符 合企業所訂定的品質標準，才能共同創造雙贏的局面。 新技術的不斷研發與創新： 因研發技術與生產技術的創新被企業視為是設定市場進入障礙的利器，故企業在評估供應商時，亦會特別考量具有技術創新能力的國內、外廠商。

3.4 採購國際化 在實行國際採購前，須先建立適用的國際採購制度，其步驟如左圖所示。

3.5 採購外包 採購外包 (outsourcing) 策略： 內容：將非本身核心資源、技術及服務的部分外包由供應商或合作夥伴來處理 優點： 3.5 採購外包 採購外包 (outsourcing) 策略： 內容：將非本身核心資源、技術及服務的部分外包由供應商或合作夥伴來處理 優點： 該企業將擁有更多的時間和資源投注在更具競爭力的核心技術和產品上。 企業將因採購數目龐大而獲取更佳的數量或價格折扣。 因採購數量龐大，故企業有較大的權限要求賣方提供較好的服務水準。 企業內部可減少不必要的人事成本及管理問題，並提昇生產彈性能力。 採購外包的風險： 喪失控制採購的權限及能力 對供應商管理的挑戰性增加及對供應商的依賴程度增加等。

結論 採購管理是確保顧客訂單能如期交貨的第一個管理步驟，假使在採購管理方面有所延誤，所造成的將是整個顧客滿意程度降低，無法達到快速回應的目標。 採購的成本可能佔整個企業營運成本極大的比例，如何達到採購成本最小化，是每個企業追求的目標；尤其是國際化走向的企業更須謹慎地建立全面的採購管道與制定完善的採購策略，才能將採購運籌管理、生產運籌管理及配銷運籌管理三個主要流程緊密結合。