第四讲 管理的核心-决策.

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第四讲 管理的核心-决策

决策管理学派创始人—西蒙

一、决策的概念 决策就是在某一时点上,为实现一定目标,从两个以上的备择方案中,选择一个方案的分析判断活动。 决策是一个过程,它包括鉴别问题和提出问题、分析问题、拟定可选择方案、评价备选方案、选择方案的整个过程。 输入变量 与决策对象有关的知识和信息 大脑 输出变量 最终的决策方案

二、决策的基本步骤 一共五个步骤 不归点的含义 就是决策制定过程中的一个时点,在这一时点上, 鉴别问题和 提出问题 分析问题 拟定 可选择方案 评价 被选方案 选择方案 不归点 起点 不归点的含义 就是决策制定过程中的一个时点,在这一时点上, 决策者就选定某一行动方案,随后开始执行这个方案。

(一)识别问题和提出问题 决策过程的起点是发现需要作出决策的问题。有了现实提出的、需要解决的问题才需要作出决策。 管理者要及时发现问题,抓住机遇,对下一步行动作出决策。

(二)分析问题 管理者要对差距产生的原因进行分析。 决策者要在全面调查研究、系统收集环境信息的基础上发现差距,确认问题。 差距=标准(期望状态)-现状 管理者要对差距产生的原因进行分析。

(三)拟定可供选择的方案 没有选择就没有决策。 方案拟定需要收集大量信息。 组织中常设参谋机构来辅助决策。 方案拟定的原则 完备性 相斥性 可行性

(四)评价被选方案 制定评价标准。 为了选择方案,必须对每个方案的优劣进行评价。 比较因素 备选方案1 备选方案2 备选方案3 备选方案4 要求的时间 包括的成本 涉及的风险 收益或优点 局限性

(五)选择方案 对各方案的利弊进行分析,比较优劣,权衡得失,最后作出决断。 要有合理的选择原则。 最优原则 满意原则 要有科学的选择方法。 经验:在选择方案时,将过去的经验作为一个指南。 直觉:直觉与经验有关,它包括唤起决策者过去的回忆,并将其应用于对未来的预测。 他人的建议:决策者可能需要从同事、上级和下级那里寻求帮助和指导。 实验:这类实验不应过多耗费成本和时间。

三、决策的类型 (一)按照决策的重要性划分 对企业的整体效益活动进行全局性管理,就是战略管理 (1)战略决策。事关组织兴衰成败,通常是带有全局性、长远性的大政方针、经营方向等,决策权由最高层领导行使。 (2)战术决策。是为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体政策,决策权主要由中层领导行使。 (3)业务决策(日常决策)。属于日常管理活动的决策,由基层管理者负责进行。

(二)按决策的重复程度划分 (1)程序化决策。 也称结构化决策,指经常重复发生,按原定程序、方法和标准进行的决策。处理例行问题,有固定的程序、规则和方法。 计算计时工一周的总工资就是一个例子。如果工人每周的工作时间等干40小时,则总工资等于工资率乘以工作小时数。如果工作时间超过40小时,则总工资等于工资率乘以40小时,再加上超额时间乘以1.5倍的工资率。 利用信息技术能够很容易地自动完成这类结构化决策。(如MIS)

(2)非程序化决策。 指具有极大偶然性、随机性、又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动。处理例外问题,依赖于决策者的经验、知识、价值观(风险观)、决断能力。 例如,是否引进一条新的生产线、是否发动一场广告宣传战或者是再改变公司的形象等,都是具有非结构化因素的决策例子。 企业高层管理者面临的大多是非程序化决策,而中、基层面临的大多为程序化决策。 只要有可能,管理决策都应该程序化。 当非程序化类型的问题反覆地重复出现,它的决策也会逐渐程式化。

(三)按照决策者拥有的信息情况划分 1.确定型决策 它是指决策过程中,每个被选方案只有一种结果,比较其结果优劣作出最优选择的决策。 2.风险型决策 在决策过程中,每个方案都有几种不同结果可以知道,其发生的概率也知道,在这样条件下的决策,就是风险型决策。 3.不确定型决策 在决策过程中提出各个备选方案,每个方案有几种不同的结果可以知道,但每一结果发生的概率无法知道。

市场行情 好 一般 差 A产品 8000 5000 2000 B产品 8500 4000 -1000 C产品 10000 7000 市场行情 1.三种产品在不同市场行情下的利润情况 市场行情 好 一般 差 A产品 8000 5000 2000 B产品 8500 4000 -1000 C产品 10000 7000 李 记 好 味 道 食 品 公 司 2.三种产品的市场行情的概率判断 市场行情 好 一般 差 A产品 0.5 0.3 0.2 B产品 0.1 0.4 C产品 0.6

(三)按照过程划分 1.理性决策 决策者在决策过程中是完全理性的。 完全理性是指: 决策者在决策过程中,具有明确的目标。 掌握为实现目标而可以采取的全部可能方案,也清楚每一种方案的结果。 也就是说,决策者具备决策所需要的一切信息和知识。

在决策过程中,决策者追求理性,但又不是最大限度追求理性。 决策者在决策中追求满意标准而非最优标准。 2.不完全理性决策 在决策过程中,决策者追求理性,但又不是最大限度追求理性。 决策者在决策中追求满意标准而非最优标准。 因为人们的知识有限,导致了决策者不能完全了解决策对象的性质,也不可能掌握所有的备选方案,也更不可能了解这些方案的可能结果,因此,只能追求满意结果。

3.非理性决策 决策者凭自己的直觉进行决策的过程为非理性决策。 这种方法的优点在于节省时间。 企业家素质的重要性体现在其进行非理性决策的能力上。

四、决策方式

弗鲁姆的决策方式分类 (1)独裁方式(A1) 领导者运用手头现有资料,自行解决问题,作出决策。 (2)独裁方式(A2) 领导者向下级取得必要的资料,然后自行决定解决问题的方法。 (3)协商方式(C1) 以个别接触的方式,让有关下属了解问题,听取他们的意见和建议,决策方案中可以反映意见,也可以不反映 。 (4)协商方式(C2) 让下属集体了解问题,听取集体的意见,由领导作出决策,方案可以反映下属意见,也可以不反映。 (5)团体决策(G) 让下属集体了解问题,共同商讨方案,最后达成一致意见。

决策效果的评价标准 决策效果评价因素: 决策的质量:即通过决策所选定的最终方案的质量。 决策时间:即决策者在决策过程中所花费的时间。 决策的执行程度。

五种决策方式的效果比较 时间花费 决策质量 执行程度 第一/第二种方式 少 低 第三/第四种方式 较多 较高 第五种方式 多 高

A1 A1 否 是 是 否 G A1 否 是 是 A1 否 A2 A2 G C2 否 是 是 是 是 否 是 否 是 是 否 否 否 C1 弗鲁姆-耶顿决策方式选择模型 1、决策是否有质量上的高要求?(即决策是否非常重要) 2、是否已经掌握了作出高质量决策所需的足够信息? 3、是否 属于结构 性的问题? 4、下属对决策的接受程度对完成任务重要吗? 5、如果决策者单独决策的话,下属会接受吗? 6、下属愿意参加有关组织目标的决策吗? 7、下属之间是否可能在偏好方案方面产生冲突? A1 A1 否 是 是 否 G A1 否 是 是 A1 否 A2 A2 G C2 否 是 是 是 是 否 是 否 是 是 否 否 否 C1 否 C2 否 否 G 是 是 是 否 C2

群体决策与个体决策的优劣比较 (1)个人决策。 优点:速度快、创造性好。 缺点:决策质量不高、可执行性差。 一般,在需要对问题迅速作出反应时,个人决策是有效的; 而在有关企业发展重大问题的决策上(往往不太急迫),群体决策更优越。

(2)群体决策 优点: 缺点: 更多的知识、经验,群体对个体的助长作用。 提出更完整的信息 产生更多的方案 增加决策结果的可接受性 提高合理性 缺点: 决策迟缓、消耗时间 个人控制、少数人统治、小群体意识 屈从压力 倾向于折衷 责权分离责任不清

五、决策方式选择的影响因素 决策时间的紧迫性 时间要求越紧急,独裁式决策方式采用的可能性更大。

组织文化 组织成员所共同采用的价值观,以及在此基础上形成的组织管理制度/人员行为习惯等。 在不同的组织文化下,存在着不同的决策方式。 在某种文化中有效的方式在另一种文化中可能会导致严重的问题。

中国文化(儒家文化)对决策行为的影响 1.不善于对下级进行授权。(等级制度的影响) 企业上下级之间较大的权力距离,这种大的权力距离表现为企业当中的管理者等级秩序严格,权力较大者拥有相应的特权,下属对上级有强烈的依附心理,形成了低层管理者不善于做出决策的行为特征。 2.决策上的集体主义。(和为贵思想) 管理者往往以一致同意作决策,而往往不愿意说,"这是我做的决定,我来负责。"

美国文化(自由平等)对决策行为的影响 1.管理即授权。 2.决策上的个人主义。 上下级之间较小的权力距离,下级通常认为上级是“和我一样的人”,特别强调"授权",他们信奉最接近过程的人最了解这个过程和问题,对问题最有发言权。高层经理通常会给下属制订一个目标,然后就是由下属来达到这个目标和成果,高层经理只是以成果来衡量目标,至于中间用什么样的方式去做,他基本上是不会干预的。 2.决策上的个人主义。 由于美国文化当中强调个体、重视个体的特点,加之美国企业管理者通常拥有管理方面的理论和实践经验,所以他们在决策中比较注意自己个人的意志,因此主观性比较强。认为:"我是大老板,照我说的做",而不是采取积极配合的决策方式。

决策者对风险的态度 风险来自于不确定性。很显然,任何决策大都带有一定程度的风险性。决策者对待风险的不同态度会影响对决策方式的选择。   愿意承担风险的决策者,采取独裁式的可能性大。保守的决策者,选择的民主决策方式可能性较大。 决策者个人的性格

六、常见决策方法

(一)定性决策方法 分析问题和界定问题的KT分析法 KT分析法的步骤: 确认问题:就是要知道实际状态、期望状态和差距这三个方面 界定问题:就是通过准确查明差距的真相、程度及其发生的时间、地点,以便把问题的范围与界限弄清楚。 差距是什么? 何处出现差距? 何时产生差距? 差距的范围和程度多大? 原因分析-鱼刺图(石川图)

鱼刺图的画法: 我们在一条直线(也称为脊)的右端写上所要分析的问题。 在该直线的两旁画上与该直线成60度夹角的直线(称为大枝),在其端点标上造成问题的大因。 再在这些直线上画若干条水平线(称为中枝),在线的端点写出中因。 还可以对这些中枝上的原因进一步分析,提出小原因,如此便形成了一张因果图。

头脑风暴法 它是一种邀请专家内行,针对组织内某一问题,经过研讨和相互启发,集思广益,而后进行决策的方法。 头脑风暴法讨论规则 任何时候都不批评别人的想法 思想愈激进愈好 强调产生想法的数量 鼓励别人改进想法

名义小组技术 可以有效地激发个人的创造力和想象力。 管理者召集一些有知识的人,告知他们要解决的问题的关键内容,并请他们独立思考,写下自己的备选方案和意见,然后请他们按次序陈述各自的方案和意见。在此基础上,有小组成员对提出的备选方案进行投票,根据投票结果,选择方案。

德尔菲技术 它是按规定程序,背靠背地征询专家对组织有关问题的意见,然后进行决策的方法。 德尔菲法的具体规则 先向专家提出相关的研究专题,请专家分别发表意见; 主持人把意见综合整理后,再反馈给每个人; 请他们重新作出分析和判断; 主持人再进行意见综合,再反馈给每个人。 如此反复,直到意见大体趋于一致,或意见分歧明朗化为止。 其特点:各专家背靠背,互不见面;匿名方式;有效避免迷信权威。

(二)确定型决策方法 决策问题所处的环境是确定的,每一个方案只有一个结果,决策者只需从备选方案中选择经济效果最好的方案。 例如:某公司决定向银行借贷一笔贷款,假设现有5家银行愿意提供此笔贷款,其利率分别为8%、7.5%、7%、6.9%、6.5%。 例如:有一个“货郎担”要到10个村庄去巡回售货,那么选取哪条线路可以使所走的路程最短呢?这里有3条线路可供选择。

确定性决策方法之一 收益=价格×产量 盈亏平衡分析:研究成本与利润之间的关系的数量分析方法。(量本利) (1)量本利分析的基本模式 利润=收入-成本 Profit=P×Q -(F+V ×Q) 式中:F—固定费用总额 V—单位产品变动成本 令 Profit=0 得Q*=F/(P -V) Q*为盈亏平衡点,俗称保本点 成本=固定+可变 =固定成本+单位可变成本×产量

收益=价格×产量 成本=固定+可变 =固定成本+单位可变成本×产量

(三)风险型决策方法 风险型决策:假如各种可行方案和每个方案执行后可能出现几种结果已知,且各种结果的概率已知。 (1)期望值决策法 根据各种状态的概率和收益值。 计算出项目备选方案的期望收益值。 据期望值比较,判断方案的优劣。 以最高收益值、或最小损失为最优方案。

例:某三个可行方案: 扩建,新建,合同转包。据市场预测和分析,三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况,现将有关资料估算如下表: 损益表(万元) 概率 方案 销路好 0.5 销路一般 0.3 销路差 0.1 销路极差 扩建 50 25 -25 -45 新建 70 30 -40 -80 合同转包 15 -5 -10 25.5 32 18

风险决策方法——决策树法 决策点 方案枝 状态结点 概率枝 损益值点

决策树法的决策程序如下: 1、绘制树形图。 2、将各状态概率及损益值标于概率树枝上。 3、计算各方案的期望值并将其标于该方案对应的状态结点上。 4、进行剪枝。 5、剪枝后所剩的最后方案即为最佳。

例:某企业为扩大某产品的生产,拟建设新厂,据市场预测产品销路好的概率为0. 7,销路差的概率为0 例:某企业为扩大某产品的生产,拟建设新厂,据市场预测产品销路好的概率为0.7,销路差的概率为0.3,有二种方案可供企业选择:建大厂需要投资300万元,建小厂需要投资140万元,投产后可以生产10年。 决策树法的基本模型

计算各方案的期望收益值 期望收益值=收益值1*概率1+收益值2*概率2 E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340 万元 E2=[0.7×40+0.3×30]×10-140=230万元 比较E1,E2,选择方案1为最好。

(四)不确定型决策方法 指各种备选方案的自然状态有若干种,而且也不能测定各种自然状态发生的概率的决策。 不确定型决策方法有: 乐观法(大中取大法) 悲观法(小中取大法) 最大后悔值最小法(大中取小法)

乐观法(大中取大法) 这是一种乐观的方法,它基于对未来前景的乐观估计,不放弃任何一个获得最好结果的机会,愿意承担风险以争取最大收益。在方案取舍时,首先,取各方案在各种状态下的最大损益值(即最有利的状态发生),然后,在各方案的最大损益值中取最大者对应的方案。

决策损益表 状 态 甲产品 乙产品 丙产品 销 路 好 40 90 30 销路一般 20 销 路 差 -10 -50 -4

悲观法(小中取大法) 这是一种悲观的方法,在方案取舍时,首先,取各方案在各种状态下的最小损益值(即最不利的状态发生),然后,在各方案的最小损益值中取最大者对应的方案。

决策损益表 状 态 甲产品 乙产品 丙产品 销 路 好 40 90 30 销路一般 20 销 路 差 -10 -50 -4

最大后悔值最小法(大中取小法) 如何使选定方案后的可能出现的后悔达到最小,作为一个决策标准。 后悔值:各个市场状态下最优方案的可能结果同其他方案结果的差额。 步骤: (1)计算各方案在各种状态下的后悔值。 (2)找出每一方案后悔值的最大值。 (3)取其中最小值所对应的方案为合理方案。

计算后悔值 某企业有三种新产品待选,估计销路和损益情况如下表所示。 用后悔值准则选择最优产品方案。 损 益 表(万元) 销 路 甲 乙 丙 损 益 表(万元) 某企业有三种新产品待选,估计销路和损益情况如下表所示。 用后悔值准则选择最优产品方案。 状 态 甲产品 乙产品 丙产品 销 路 好 40 90 30 销路一般 20 销 路 差 -10 -50 -4 计算后悔值 销 路 甲 乙 丙 好 50 60 一般 20 差 6 46

决策的概念 决策的步骤 决策的分类 决策效果的评价标准 决策效果的影响因素 决策方法 定性决策方法 定量决策方法 确定型决策方法 风险决策方法 (决策树法) 不确定型决策方法 (乐观、悲观、折中、后悔值法)