第十章产业组织的国际化发展 第一节出口、直接投资与国际竞争 一、从出口到直接投资 企业拓展其海外市场的形式主要有三种： 出口； 对外国直接投资； 向当地企业提供技术、品牌等许可形式，以及进行合作研发，进行合作生产。

㈠出口 出口(export)是企业进军国际市场的最初形式。 随着各国之间进出口规模的不断扩大，各国之间的贸易摩擦也不断加剧。 2015年，我国货物贸易进出口总值24.59万亿元人民币，其中，出口14.14万亿元，进口10.45万亿元。 随着各国之间进出口规模的不断扩大，各国之间的贸易摩擦也不断加剧。

㈡二战后对外直接投资迅速发展的原因 1.垄断和垄断组织的产生和发展是对外直接投资和跨国公司产生和发展的主要原因。 2.贸易壁垒的存在和国际市场竞争的加剧是对外直接投资和跨国公司迅速发展的另一原因。

3.国际分工的进一步发展是对外直接投资和跨国公司迅速发展的又一重要原因。 二战后，科技革命和生产力的迅速发展，推动了国际分工的进一步发展，任何一国都不可能垄断全部先进的技术和工艺。 此时，各国垄断企业都不满足于通过出口和国际贸易发挥自己的优势，而是通过对外直接投资，在海外建立分支机构，利用当地资源和先进技术， 以及国际分工和专业化协作的利益，生产成本最低的产品。

4.战后发展中国家的政治独立和民族经济的发展是促进跨国公司发展的又一因素。 发达国家的垄断企业为了维持原有的原料产地、销售场所和投资场所----对外直接投资； 新建的发展中国家为了发展民族经济，需要跨国公司的资本、技术和管理经验----促进了跨国公司的直接投资。

㈡二战后对外直接投资迅速发展的原因 5.从企业内部来看，对外直接投资能够将企业内部积累的无形资产运用到海外市场，以获取更高的利润。 此外，国家垄断资本主义对跨国公司的支持也为其对外直接投资创造了有利条件。

对外直接投资的形式 跨国创建 跨国并购 最初的对外直接投资的主要形式是跨国创建。

二、直接投资、出口与贸易壁垒 ㈠直接投资与贸易壁垒 贸易壁垒是促使企业进入海外市场的形式由出口向对外直接投资转变的主要原因之一。 霍斯特的研究表明，外国市场的关税、非关税壁垒是决定企业 选择进入形式的主要因素。当外国市场的贸易壁垒升高时，企业选择直接投资的可能性加大。即直接投资与出口具有替代性的关系。 如：日本进入欧美市场的形式－－直接投资。

㈡出口与直接投资之间的替代、补充关系 外国市场的限制贸易的政策具有促进直接投资的效果。 本国市场上的出口与直接投资的关系？ 研究表明，出口与通过直接投资在当地生产之间存在替代性的关系。 当不考虑投资接受国设置的关税和非关税壁垒时，出口与直接投资之间的关系是补充性的。

第二节跨国并购 20世纪80年代中期特别是90年代以来，面对经济全球化和世界竞争的新格局，跨国公司为了实施全球竞争战略，不但直接在国外建立分支机构，还大规模地进行跨国并购，并使跨国并购成为跨国公司进行对外直接投资的主要方式和实现其全球竞争优势的一种重要的产业组织形式。

一、跨国并购的内涵和类型 ㈠跨国并购的内涵 是指某一国家的企业为了实现特定的战略目标，通过某种方式对另一国家的企业进行兼并和收购。 跨国并购主要是跨国收购。

㈡跨国并购的类型 1.按照跨国并购双方所处行业的相互关系来划分，跨国并购可分为： 横向并购 纵向并购 混合并购 如：2015年长江三峡集团并购两巴西水电站。 纵向并购 混合并购

㈡跨国并购的类型 2.按照跨国并购的目的来划分，跨国并购可分为： 投资型跨国并购 投机型跨国并购 是指跨国公司为了实现占领和控制市场等长期战略目标 ，对另一国家的企业进行的并购行为。 投机型跨国并购 是指跨国公司为了获得另一国企业的股权或资产转让溢价而进行的并购行为。

㈡跨国并购的类型 3.按照并购企业和目标企业是否直接接触，跨国并购可分为： 直接并购 间接并购

㈡跨国并购的类型 4.根据并购支付方式来划分，跨国并购可分为： 现金收购 股票互换收购 债券互换收购 综合支付收购

二、跨国并购产生和发展的外部环境 企业并购作为资本集中和现代企业形成的重要手段由来已久。 但跨国并购是在二战以后特别是在二十世纪六七十年代伴随着跨国公司的全球扩张才迅速发展起来的。 跨国并购已成为全球外国直接投资的最主要方式。

㈠经济全球化和全球市场的逐渐形成是跨国并购迅速发展的首要前提。 二战以后，特别是20世纪80年代以后，国际贸易和投资壁垒的降低，促进了商品和技术、资本、劳动力等生产要素的自由流动。 技术的变化特别是通讯、信息处理和运输技术的迅速发展，使全球通讯和运输成本急剧下降，为生产要素的全球流动提供了物质上的可行性；同时，降低了协调和控制全球组织的成本，使企业的全球经营成为可能。 －－－－经济全球化和全球市场迅速形成。

在经济全球化和全球市场逐渐形成的过程中： 一方面，各国之间的对外依存度和市场开放程度大大提高，企业面临着更广阔的市场空间，为跨国公司的全球经营提供了更大的机遇，促进了统一的全球市场的逐渐形成； 另一方面，企业面临着更激烈的全球竞争 ，全球竞争压力迫使各国企业加快抢占市场和扩大规 模的步伐，从而促进了企业之间的战略性并购。

㈡为适应经济全球化而进行的区域一体化进一步促进了跨国企业并购的发展 面对经济全球化和激烈的全球竞争，一些地域邻近的国家为了维护共同的经济利益，通过签订协议而组成区域一体化组织。 区域一体化组织内部由于相互之间取消关税、贸易甚至投资限制，加剧了各国企业之间的竞争，促进了企业之间的跨国并购。

欧洲共同体并购调查分析 据欧共体竞争委员会的调查，1989－1990与1985－1986年相比，欧共体对非欧共体的并购在企业并购总额中所占的比重从16%上升到21%，而欧共体内部并购的比重则从19%上升到37%。就增长率而言，欧共体对非欧共体的并购年均增长35%，欧共体内部并购年均增长49%，而国内并购年均增长仅13%。

㈢科学技术的迅速发展促进了跨国并购的纵深发展 以对研究和发展、设计、销售和流通的大规模投资为基础的科学技术的迅速发展，造成了高昂的固定成本和巨大的投资风险，为了分摊固定成本和分散投资风险，企业必须尽可能地扩大其全球的市场份额，而跨国并购是一种迅速而有效的方法； 跨国并购是尽快地获得先进的技术和专利，并有效地节约交易成本的一条途径。 ㈢㈢

㈣全球金融市场的发展和金融工具的创新进一步促进了跨国并购的发展 全球金融市场的发展主要表现在两个方面: 一是发展中国资本市场的开放； 二是发达国家金融管制的放松。 金融工具的创新: 一方面便于金融资产的国际流动； 另一方面能够化解和管理不同的金融风险，有效地分散投资风险。

二、跨国并购产生和发展的外部环境 此外，前东欧的开放和国有企业的私有化等因素，也在一定程度上促进了外国企业对它们的跨国并购。

三、跨国并购产生的内部动机 ㈠争夺全球市场份额，获取市场支配力量 是企业进行跨国并购的最基本的动机 一方面，母国市场狭小，或企业现有的销售市场饱和，企业必须向外扩张，而跨国并购是一种迅速而有效的方法。 例如：日本、瑞典等本国市场相对狭小的国家的企业都致力于跨国并购。

㈠争夺全球市场份额，获取市场支配力量 另一方面，企业面临日趋激烈的全球竞争，通过跨国并购可以迅速减少竞争对手，提高全球市场占有率，获得某种程度的市场支配力量，既可为企业带来垄断利润，又可使企业保持一定的竞争优势。 横向并购效果最好。

三、跨国并购产生的内部动机 ㈡利用规模经济和范围经济。 ㈢利用独特的优势，加强全球竞争地位。 一方面，企业通过跨国并购，将自己的核心能力扩展到其他国家和地区，从而提高全球竞争优势； 另一方面，企业通过并购具有核心能力的外国企业，增强自己的全球竞争优势。

三、跨国并购产生的内部动机 ㈣获得协同效应。 1.企业业务互补所带来的利益。 2.财务协同效应。 3.战略防御动机。 税收规避效应； 股市预期效应。 3.战略防御动机。 此外，还有金融动机，满足消费者需要的动机、机会主义动机。

四、从跨国创建到跨国并购 第一、跨国并购能够使跨国公司迅速进入国外新市场，并获取一定的市场份额。 第二、跨国并购可以迅速全球减少竞争对手，提高全球市场占有率和市场支配力量。 第三、跨国并购可以迅速获得跨国公司需要的资源和核心能力。

四、从跨国创建到跨国并购 第四、跨国并购可以更有效地利用规模经济和范围经济。 第五、跨国并购可以降低生产经营成本和经营风险。 与跨国创建相比，跨国并购成为实现企业内部动机的一种更迅速而有效的方式。

案例：三一重工收购德国普茨迈斯特 德国当地时间4月17日上午11:00点，中国民营企业三一重工股份有限公司与德国普茨迈斯特控股有限公司正式对外宣布收购完成交割。三一重工和中信基金联合出资3.6亿欧元（其中三一重工出资3.24亿欧元，折合26.54亿元人民币），收购普茨迈斯特100%股权，完成了此次“狮吞象”式并购。

案例：三一重工收购德国普茨迈斯特 三一集团有限公司始创于1989年。三一重工主要从事工程机械的研发、制造、销售，产品包括建筑机械、筑路机械、起重机械等25大类120多个品种，是全球工程机械制造商50强、全球最大的混凝土机械制造商、中国企业500强、中国工程机械行业标志性品牌、亚洲品牌500强。

案例：三一重工收购德国普茨迈斯特 成立于1958年的德国普茨迈斯特集团在业内有“大象”之美称。从事开发和销售各类混凝土输送泵，工业泵及其辅助设备。 普茨迈斯特公司一直创造并保持着液压柱塞泵领域的众多世界纪录：排量，输送距离，扬程，产品的种类，可输送物料的多样性等。

案例：三一重工收购德国普茨迈斯特 “全球最大的混凝土机械制造商”收购“全球混凝土机械第一品牌”，属于横向跨国并购。 并购将实现“强强联合，优势互补”，有利于丰富公司的产品组合，提升公司的研发创新能力、国际运营管理经验和国际营销、服务水平，巩固公司在混凝土机械制造领域的全球领导者地位。

案例：三一重工收购德国普茨迈斯特 三一重工将获得代表顶尖技术的“德国制造”产品标签，以及普茨迈斯特在中国以外的全球销售网络。 三一重工收购普茨迈斯特，能有效促进自己的产品从中低端品牌往高端品牌发展，这将催生一个新的全球混凝土机械制造巨头。

五、成功的跨国并购所具有的基本特点 ㈠明确收购目的，制定切实可行的收购计划 成功的跨国并购常受连续实施的长期预定战略计划的驱使。 收购计划应围绕如下要素制定： 1.获得可转让的优质产品或创意 2.获得互补性的资源和技能 联想收购IBM个人电脑事业部案例

㈠明确收购目的，制定切实可行的收购计划 3.扩大在东道国的市场份额 4.进入相关的经销渠道 如伊莱克斯等瑞典公司的跨国并购。 成功的跨国并购一般都收买其核心业务范围内的目标公司，并寻求实力雄厚的当地经营者。 如据乔尔.布利克等调查发现美国公司进行的28个跨国并购中，有82%集中在核心业务上。

㈠明确收购目的，制定切实可行的收购计划 5.预计产业或企业风险及企业绩效的变化 当某一国家或某一行业正处于衰退期时，有必要对企业作风险评估，预测其业绩的变化，从而确定并购的时机和并购的价格。

㈡对目标公司进行深入细致的调查和分析 1.调查目标公司是否能满足自身某一项战略目标的需要。 2.尽可能地通过各种渠道搜集目标公司各个方面的资料。 3.确保把握目标公司的市场拓展轨迹，了解目标公司如何发展及为什么这样发展。

㈡对目标公司进行深入细致的调查和分析 4.掌握目标公司的经营模式，理解目标公司盈利的方式及秘诀； 5.了解、量化并详细地证实与目标公司合并后的协同效应； 6.进行详细的商业和其他方面的尽职调查，以便降低收购风险，并利用这些调查帮助企业作出准确的价值评估和全面的整合规划。

㈢成立一个财务目标明确、管理有魄力的收购小组 这是收购成功的组织和制度保障。 该组织的特点： 1.具有明确的财务定位。 确定收购是否可行的主要财务目标是利润。 2.作出重大的资源承诺。 保证收购过程中所需要的人员。（20人左右）

㈢成立一个财务目标明确、管理有魄力的收购小组 3.确保多功能人才的参与。 在功能方面； 在地理方面； 在组织方面； 4.明确授权并确定大胆的目标。

㈣对改善业绩的方法与手段进行以事实为基础的系统评估 1.功能改进 这是改善绩效的首要手段。 2.财务改进 ⑴进行获得隐含价值的交易 当收购企业与目前股东对目标企业估价存在差距时，就有可能获得此交易。 一般发生在买方比卖方更了解目标企业时，如出售的是控股公司或大企业集团的下属企业。

2.财务改进 ⑵加价转售股本 所谓加价转售股本，就是收购企业根据所估价值定下进出差价，按照差价，将股本转售给一批不同的投资者。 如：药物实验室收购了一家公司，将其40%的股票发售出去，从而收回了三分之二的收购成本。

2.财务改进 ⑶发挥财务协同作用 即减少纳税额，减少流动资金，减少财务费用等。 如：埃塞尔特公司在收购戴莫工业公司后，用本期收益抵消了戴莫工业公司的预期税务亏损，从而收回了10%的收购价格。

2.财务改进 ⑷以高于实际价值的价格出售目标公司的某些经营单位。 如：埃塞尔特公司在收购戴莫工业公司后，发现有三个经营单位不符合其长期发展战略需要，并且占据了大量的现金流，于是就把它们卖掉了，结果收回了大约50%的收购成本。

3.管理改进 目的是加强被收购公司的独立经营能力。 方法是聘请新的经理进入管理部门。 如：伊莱克斯公司就经常运用此手段。

㈤进行对价格敏感的创新性谈判 卓有成效的谈判应具备如下特点： 1.在谈判和收购前，就与目标公司建立良好的业务关系。 2.防止出现竞争性投标的局面出现。 通常需要确定自己作为最佳买主的地位。 关键是率先进入，行动迅速。

㈤进行对价格敏感的创新性谈判 3.制定可以轻易取胜的稳定价格。 4.进行别出心裁的交易。 此外，在谈判和策划收购时，要准备恰当地应对各种可能的情况，避免过激地处理问题，从而引发对方的敌意，增加收购的难度。

㈥进行有效的整合 1.要与有关各方进行及时、明确的沟通和交流，避免误解，制定一致的目标。 2.及时整合，推行一体化。 最好收购成功的第二天就开始整合，力争在半年或一年内完成一体化过程，恢复正常经营。

3.与目标公司进行业务整合，对购入公司进行双向技能转让，并将关键系统拼接在一起。 ⑴将技术和资产进行国际性的集中合并； ⑵转让关键技能，以提高劳动生产率，增加附加价值； ⑶将关键的系统拼接在一起。 如快递公司的关键系统是其单据和跟踪系统； 消费品公司的关键系统是其销售订单入账系统

4.进行管理整合，实现当地管理一体化 一般不对管理部门做大规模的调整，而是在很大程度上保持目标公司原有的管理内容，而且往往从内部推动调整。 不同国家企业的管理体制和激励方式不同： 北欧公司－－社会控制 日本－－团队精神和团体激励 美国－－单独激励

5.进行人员的整合 ⑴快速、明确、真诚地与目标公司的员工沟通和对话，了解目标公司各方的真实需求，明确收购者的立场。 ⑵保持与所有利益相关者的联系，包括供应商、消费者和股东。 ⑶争取关键员工的支持。 ⑷保持开放式的沟通渠道，及时了解和处理被收购公司存在的各种问题。 争取

6.进行文化整合 为了将两个公司的企业文化成功地融合在一起，收购方必须对收购公司和目标公司的文化差异进行识别，并对二者进行定位，以便进行适当的调整，建设兼顾双方文化特点并有利于企业长期共同发展的新的企业文化。

6.进行文化整合 文化整合时需要考虑如下问题： ⑴双方最大的文化差异在哪些方面？ ⑵新组织应该如何定位？ ⑶收购公司和被收购公司的政策需要做哪些改变？ ⑷它们将如何取得成功？ ⑸为取得这一长期改变需要配置哪些资源？

6.进行文化整合 围绕上述问题，企业必须采取切实有效的措施才能成功进行文化整合，具体如下： 第一：识别并解决主要问题； 第二：收购方的管理人员必须具备必要的语言技能； 第三：不要低估整合所需要的努力和所需要的投资，注意界定关键性的风险，并为紧急事件作出应急计划。

㈦确定与目标公司共同发展的计划 进行有效整合后，就必须将目标公司纳入整个公司的发展战略之中，制定其长期和全面的发展规划。

第三节国际战略联盟 20世纪80年代中期特别是90年代以来，国际战略联盟迅速发展，已经成为跨国公司提高其国际竞争力，实现全球战略目标的另一新的产业组织形式。

一、国际战略联盟的定义和类型 ㈠国际战略联盟的定义 是指两个或两个以上国家的企业或跨国公司为了实现特定的战略目标而结成的合作伙伴关系，它是企业之间达成的超出正常的市场交易，可又达不到合并程度的一种中间的合作模式。 联盟成员之间资源共有、风险共担、利益共享，它是以合作代替对抗的全球竞争的新形式。

㈠国际战略联盟的定义 根据是否涉及股权，可将战略联盟的定义分为狭义和广义两种： 狭义的战略联盟是非股权式的合作伙伴关系。 如两家公司共同研发一种技术或生产一种产品，相互利用对方的销售渠道等。

㈠国际战略联盟的定义 广义的战略联盟是指包括合资企业等股权参与形式在内的任何形式的企业间正式的和非正式的合作关系。包括： 许可证、共担风险的国际联营如保险或勘探合作、管理服务协议、联合生产合同、联合研究计划、合作销售企业、技术转移兼回购协议等

㈡国际战略联盟的类型 1.从建立联盟的动机来分，国际战略联盟可分为： 全球竞争型战略联盟 技术互补型战略联盟 多元合作型战略联盟 风险共担型战略联盟 资源共享型战略联盟

㈡国际战略联盟的类型 2.从企业价值活动的关系来划分，国际战略联盟可分为： X－－垂直联盟 Y－－水平联盟

㈡国际战略联盟的类型 3.从产业联系的角度来划分，国际战略联盟可分为： 上游（前向）联盟 下游（后向）联盟 横向联盟 多样化联盟

㈡国际战略联盟的类型 4.从联盟的内容和职能来划分，国际战略联盟可分为： 研发型战略联盟 生产制造型战略联盟 联合销售型战略联盟 合资企业战略联盟

㈡国际战略联盟的类型 5.从法律关系、股权安排、合作内容等综合标准的角度来划分，国际战略联盟可分为： ⑴生产和服务合同 短期－－主要在设备提供、监督和启动服务方面；　 长期－－主要包括要素提供、回购及合同生产等方面。 如耐克公司与亚洲的合同制造商之间的生产协议。

⑵合同性的合作 可分为： 许可证制度 特许经营 管理服务协议

⑶合作性协会 是一个由好几个公司共同拥有的合资企业，给成员的收益是利息以及以每一个成员使用合作服务的程度为基础的年终红利。 可分为： 投入合作 产出加工和销售合作

⑷非股权联营 包括对特定项目的联合行动，但并不建立合资公司。可分为： 研究伙伴关系 项目联营 联合开发或联合生产

⑸股权合资企业 与一个或多个伙伴有协议的股权合资企业； 纯粹的股权合资企业。

二、国际战略联盟产生和发展的外部环境和内部动机 ㈠国际战略联盟产生的外部环境 经济全球化和全球市场的形成是推动企业之间建立国际战略联盟的的外部动力。 1.企业的基本竞争战略 总成本领先战略 产品差异化战略

㈠国际战略联盟产生的外部环境 2.国内企业和跨国公司要反击已获得先发优势的全球竞争者应遵循的原则 第一、应当建立多重的竞争优势； 第二、保持战略灵活性； 第三、企业在保护、保存和建立现有核心能力的同时，需要不断地努力以学习新的技能。

㈠国际战略联盟产生的外部环境 3.面对动态的全球竞争环境，企业为了获得全球的竞争优势，其可能的选择如下： 第一、建立国外子公司网络。 这种方法是必要的，但不充分。 第二、进行跨国并购。 风险较大，且灵活性不足，难以适应迅速变化的全球市场和全球竞争 第三、建立国际战略联盟。

㈡国际战略联盟的内部动机 全球市场和全球竞争对企业经营和企业竞争所带来的挑战形成企业建立国际战略联盟的内部动机。具体如下： 1.迅速占领国外新市场 国际战略联盟既能克服各种进入壁垒，利用对方的销售渠道和营销经验迅速进入当地市场，又能够避免跨国并购所带来的种种不利。 2.获得互补性的资源和技能 3.降低固定成本

㈡国际战略联盟的内部动机 4.分散经营风险 政治风险 技术风险 金融风险 5.利用规模经济和范围经济 6.获得学习效应和速度经济

三、国际战略联盟的发展趋势 ㈠联盟网络的兴起 1.联盟网络的定义 是指由三个或三个以上的企业为实现一个共同的战略目标而建立的合作伙伴关系，即为联盟网络。 联盟网络的形成表明企业之间已由双边合作发展为多边合作，从而形成一种新的竞争关系—集团与集团之间的竞争。

㈠联盟网络的兴起 2.推动联盟网络形成的重要因素 第一、日益增加的技术、产品和市场。 在技术和产品开发成本急剧增加、产品生命周期日趋缩短的情况下，服务于尽可能多的国家和市场是实现规模经济和范围经济，迅速降低成本的一条有效途径。

2.推动联盟网络形成的重要因素 第二、技术的变化和分工的发展使得提供产品和服务的过程更加复杂。 通过与多个企业结盟，企业可以迅速获得自身发展所需的资源，并将精力集中在少数核心领域，以保持自己原有的竞争优势。 此外，多个企业之间的结盟，可将各自的优势叠加，产生协同效应，从而获得更多的竞争优势。

2.推动联盟网络形成的重要因素 第三、联盟网络是争夺市场份额和建立行业技术校准的需要。 每个企业都力图使自己的技术成为世界通用的技术标准，而竞争的成败取决于各自的市场份额和采用某种技术标准的企业数目。

3.联盟网络的竞争优势 第一、联盟网络能够更有效地促进新技术的发展。 第二、联盟网络有助于企业实现规模经济和范围经济。 第三、联盟网络能使企业保持战略上的灵活性。

㈡从主导型联盟网络到共享型 联盟网络 1.早期的联盟网络是主导型的。 主导企业 当地企业 当地企业

㈡从主导型联盟网络到共享型 联盟网络 2.主导型战略联盟的优势 第一、能更迅速地实施全球战略，主导企业比较容易控制联盟的发展方向。 第二、通过与当地伙伴建立战略联盟，它能更适应当地的环境。

㈡从主导型联盟网络到共享型联盟网络 3.共享型联盟网络不断建立

㈡从主导型联盟网络到共享型联盟网络 4.导致主导型战略联盟向共享型战略联盟转变的因素 第一、主导伙伴对当地伙伴缺乏有效的边界管制。 第二、对资源投入的主导作用的逐渐转移。 第三、当地伙伴向主导伙伴的学习已经完成，主导伙伴不再被需要。