Chapter 6 產品設計與流程選擇 —服務業 企碩二乙 陳曉伶 謝坤吉 陳思因 廖震昌 林慧佳 黃麗珍

簡報大綱 服務的本質 服務作業的分類 應用行為科學於服務接觸 服務組織的設計 服務系統設計矩陣 服務藍圖與防呆裝置 三種代表性的服務設計

6-1服務的本質： 七大特質 人人皆是服務專家 日常生活 具有異質性 視情況而定 工作品質≠服務品質 質與量的平衡 有形和無形的特性組合構成 影響設計流程 高度接觸的服務→體驗 產品→消費 導覽 紀念品 有效的服務管理需要什麼 行銷、人事… 各種接觸方式的循環 電話、郵寄… 6-1

服務業與內部服務： 內部服務可轉型成服務企業 以組織因素區分兩種： (A) Service business: 主要業務是與顧客互動以提供服務。 對象：外部顧客 以服務項目區分： （1）設備導向服務 ex:手術、電影 （2）現場導向服務 ex:清潔、裝網路 ★科技的影響？ (B) Internal service: 支援大型組織作業的服務。 對象：組織內部部門 ex:資料處理、資訊管理、維修。 內部服務可轉型成服務企業 6-1

服務管理現代觀： 圖：服務三角 ★顧客（的需求）是服務組織的焦點 組織、系統、員工的存在，皆為服務顧客並滿足其需求。 服務策略 顧客 ★員工第一 管理階層如何對待員工， 員工就如何對待顧客。 員工 支援系統 圖：服務三角 6-1

6-2 服務作業的分類 ①依所提供的服務分類： ex: 財務服務、醫療服務、運輸服務 ②使用「顧客接觸程度」來反應顧客在此作業系統的情況 優點：助於整體經濟性資料的解釋 缺點：無法表達流程特性，不適於作業管理 ②使用「顧客接觸程度」來反應顧客在此作業系統的情況 （extent of contact）接觸程度 顧客參與服務之時間佔 完成顧客服務總時間的百分比。 6-2

6-2 服務作業的分類 銀行體系中高度與低度接觸系統之差異 設計決策 高度接觸系統 (分行) 低度接觸系統 (支票處理中心) 設置地點 接近客戶 接近供給、運輸、勞工 設備佈置 滿足顧客心理、身理需求與期望 著重於作業效率 產品設計 環境與實體產品決定服務本質 產品以少數特質決定 作業設計 作業流程直接、立即反映於顧客 顧客不參與大部分作業 排程 顧客需納入作業計畫中 顧客僅重視完成日期 作業規劃 訂單不能庫存，故作業無法平準化 可應用庫存或生產平滑 員工技能 現場工作人員須與顧客產生良好互動 僅需技術能力 品質控制 品質標準視顧客主觀感覺而定 品質有固定衡量標準 時間標準 服務時間因人而異，故標準模糊 時間標準依顧客交付而定 工資報酬 產出不固定，需時間導向之工資系統 產出可量化，需使用產出導向之工資系統 產能規劃 產能需配合需求高峰 產出可儲存， 可用平均需求產能

6-3應用行為科學於服務接觸 Chase & Dasu建議由三個層面來強化與顧客接觸時顧客的感受： 服務經驗流程 發生什麼事？ 時間流程 它需要多少時間？ 判斷接觸的績效 您對服務的觀感？ 6-3

6-3應用行為科學於服務接觸 服務環境的設計與管理六原則： 1.接觸的前段和後段不同處理 ★行為決策理論： 人類對改善的偏好以及最終結果對記憶有顯著影響 2.分散愉快，集中痛苦 分散感覺時間變長 3.讓顧客控制流程 增加滿意度 4.注意規範與習慣 5.容易歸咎於人而非系統 常見於後端進行的複雜服務 6.對服務錯誤選擇適宜的補償 任務錯誤or接待錯誤 6-3

簡報大綱 服務的本質 服務作業的分類 應用行為科學於服務接觸 服務組織的設計 服務系統設計矩陣 服務藍圖與防呆裝置 三種代表性的服務設計

服務組織的設計 設計組織前… 服務組織設計的重要參數 先了解服務業的特性 目標產能 試算工具 : 等候線模式… 服務不能儲存 當電影院、餐廳客滿時… 服務要配合需求的變化，因此產能很重要 !! 服務組織設計的重要參數 目標產能 試算工具 : 等候線模式…

服務設計 vs.一般產品製造開發 服務的流程即為產品 服務作業的本身缺乏對產品的法律保護 服務組合是由作業的主要產出所組成，而不是可定義的商品 服務項目常由受過訓練的人來定義 服務組織可迅速改變服務的內容

服務業策略:集中與優勢 依目標優先順序，選擇作業焦點 提供友善及有用的服務 例:河岸醫院 供應服務的速度及便利性 例:麥當勞 服務的價格 例:全聯

服務業策略:集中與優勢 依目標優先順序，選擇作業焦點(續) 服務的多樣化 例:新光三越 以高品質的實體產品為服務的中心 例:王品牛排 獨特技能的服務 例:髮型設計

服務業策略:集中與優勢 地點、地點、地點 !! 依目標優先順序，選擇作業焦點 提供友善及有用的服務 供應服務的速度及便利性 服務的價格 服務的多樣化 以高品質的實體產品為服務的中心 獨特技能的服務 主管心中首選 — 地點、地點、地點 !! Trade off

服務業策略 如何取得競爭優勢？ 服務行銷＋服務作業 ≧ 顧客期望 穿上顧客的鞋子，永遠比顧客多想一點 傳奇 惡夢 愉悅 滿意 顧客的體驗 不滿意 反感 生氣

例:重新指派工作人員，處理短期需求變動。 服務的衡量—監督及補救流程 服務行銷 承諾 顧客期望 愉悅 滿意 顧客認知 不滿意 激怒 生氣 服務優勢 行銷 作業 服務劣勢 服務供應 系統 執行承諾 顧客經驗 偵測 與控制 必要時執行 補救計畫 例:訓練第一線工作人員 例:重新指派工作人員，處理短期需求變動。

建構服務接觸:服務系統設計矩陣 顧客/服務接觸程度 高 低 (較多的接觸有較大的銷售機會) 服務供應的方式 作業效率 銷售機會 高 低 緩衝核心 滲透性系統 反應式系統 (沒有接觸) (些微接觸) (接觸頻繁) 高 低 例:高級餐廳、汽車經銷商 面對面 大量客製化 服務供應的方式 面對面 寬鬆規格 作業效率 (較多的接觸有較大的銷售機會) 銷售機會 面對面 嚴密規範 例:法律醫療服務 電話接觸 例:速食餐廳、迪士尼 網站與網路 郵件接觸 高 低

服務接觸程度vs.作業創新特性 顧客/服務的接觸程度 低 高 行政能力 客服能力 溝通能力 作業程序 的能力 問題診斷 的能力 員工所需 業務能力 作業焦點 資料處理 需求管理 電話技巧 流程控制 產能管理 顧客組合 技術創新 辦公室 自動化 排程方法 電腦 資料庫 電子化 設備 顧客 / 員工小組 自助式 服務

矩陣的策略性運用 日常作業上的使用 策略上的運用 確認員工需求、作業的重點 系統化的整合作業與行銷策略 釐清服務組合，使作業流程更多樣化 與其他公司比較，找出公司的競爭優勢 了解服務生命週期的變化

簡報大綱 服務的本質 服務作業的分類 應用行為科學於服務接觸 服務組織的設計 服務系統設計矩陣 服務藍圖與防呆裝置 三種代表性的服務設計

服務藍圖與防呆裝置 服務藍圖(service blueprint) 防呆(poka-yokes) 強調流程設計的重要性 可見線的利用：區別顧客看得到與看不到的部份 防呆(poka-yokes) 定義：用以防止錯誤發生的程序 警告法 實體或目視法 三T法(task、treatment、tangible) 同時針對顧客及服務人員

一項汽車維修服務作業之防呆作業 顧客開車抵達 顧客來電要求預約服務 迎接顧客 服務部門排定時間 取得車子的資訊 顧客說明問題 細部問題診斷 顧客同意服務 估計維修成本與時間 概略診斷。原因是否清楚？ 階段二：問題診斷 內部作業 互動線 階段一：事前作業

一項汽車維修服務作業之防呆作業(續) 階段三：執行作業 階段四：付款及取車 顧客等待或離開車廠 顧客付款 顧客離開 提供等待空間或接送服務 通知顧客 顧客取車 排定並執行維修作業 確認完成工作 清理車輛 準備發票

三種代表性的服務設計 生產線法 ex.麥當勞 自助服務法 ex.自動提款機 個人關注法 較著重於產生結果的效率，而非對人的關注 環境整潔、品質一致 使用設備取代人力 大量運用防呆裝置 自助服務法 ex.自動提款機 個人關注法 Ex. Nordstrom百貨 & Ritz-Carlton飯店 不論使用何種方法，服務具備「優良設計服務系統的七項特性」是必要的！

Ritz-Carlton飯店回客紀錄程式(輔助提供高度個人化的服務) 顧客 Ritz-Carlton及訂房支援夥伴 Covia 中央訂房系統 每日顧客抵達報告 旅館自動訂房紀錄 訂房 旅行社人員或回客 Covia訂房程式 訂房 確認 回客資訊 旅行 提供服務 飯店之顧客協調人員 個人化服務 飯店 抵達 服務三階段 每日顧客特性與篇好報告

優良設計服務系統的七項特性 服務系統的每一項作業應與公司的作業焦點一致 容易使用 穩健的 結構性的人員及系統可容易地保持一致的績效水準 前場及後廠有效的聯接，兩者間不會發生落差 所展現服務品質的原則是讓顧客看到服務的價值 符合成本效益

以服務保證作為設計的原動力 定義：services guarantee 對顧客滿意之承諾，需有對應之達成方案 行銷工具 良好服務保證的要件： 無條件的(沒有但書) 對顧客有意義(賠償超過顧客的不滿意) 易於了解與溝通(對員工及顧客皆是) 不費力氣地提出(主動地提供)

小結 與製造業相同 策略焦點比須有所取捨 與製造業不同 高度個人化設計 直接與顧客接觸 無庫存須具更高的產能與應變能力

Thanks for listening!