供應鏈管理 CH7 需求管理與顧客滿意

CH7 需求管理與顧客滿意 學習目標 7.1 出貨物流系統 7.2 需求管理 7.3 傳統的預測 7.4 協同規劃、預測與補貨 7.5 訂單履行與訂單管理 7.6 顧客服務 7.7 缺貨的期望成本 7.8 配銷通路 第七章 需求管理與顧客滿意 第頁

學習目標 了解出貨物流系統的重要 體認有效能的需求管理正逐漸成為廠商整體物流與供應鏈專業的一部分 知道不同種類的預測，並了解各貿易夥伴的協同合作可以幫助整體的預測與需求管理程序 確認訂單履行程序中的重要步驟，了解有效能的訂單管理可以替廠商與顧客創造價值 了解顧客服務的意義，以及它對物流與供應鏈管理的重要性 了解物流與行銷通道的差異，且貨物可能經由多個替代的配銷通道接觸它們的顧客 第七章 需求管理與顧客滿意 第221頁

7.1 出貨物流系統 出貨物流（外部物流，outbound logistics）系統又稱為實體配銷，是指設置相關的流程、系統與功能來增強公司服務顧客的能力。 相對地，進料物流（內部物流， inbound logistics）所討論的主題為提升顧客附加價值（如製造與裝配等）之前的活動與流程。在供應鏈管理的領域中，進料物流又可稱為物料管理（materials management）或實體供給 第七章 需求管理與顧客滿意 223第頁

7.2 需求管理 需求管理的重點為「預測並管理顧客的需求，且以這些資訊來形塑作業的決策」。 以下提出六點建議，讓有效能的需求管理可以統一通路中各成員的共同目標――滿足顧客並解決顧客的問題： 蒐集並分析與下列各項相關的知識：顧客、顧客的問題與未被滿足的需要。 辨認合夥廠商中能完成需求鏈中所需功能者。 第七章 需求管理與顧客滿意 第224-225頁

7.2 需求管理 將必須完成的功能交付給通路中可以有效能與有效率地完成這些功能的成員。 與其他供應鏈中的成員分享以下相關的知識：消費者、顧客、可用的技術、物流的挑戰與機會。 開發能解決顧客問題的產品與服務。 發展並執行最佳的物流、運輸與配送方法，以求在所需求的形式中傳送產品與服務給消費者。 第七章 需求管理與顧客滿意 第225頁

7.2 需求管理 第七章 需求管理與顧客滿意 第226頁

7.3 傳統的預測 需求管理的主要部分之一為預測（forecasting）未來消費者或終端使用者的購買量。 圖7-2 勾勒出一家公司的銷售預測流程，並將生產排程整合在這個流程之中。 第七章 需求管理與顧客滿意 第227頁

7.3 傳統的預測 第七章 需求管理與顧客滿意 第228頁

7.3 傳統的預測 實務上，需求預測依預測涵蓋時間的長短可分為長期、中期與短期預測 長期預測（Long-term forecasts）所涵蓋的時間通常達3年以上，其預測結果用在長期規劃與策略課題上。 中期預測（Midrange forecasts）所涵蓋的時間介於1至3年之間，討論預算的課題與銷售計畫。 短期預測（Short-term forecasts）對作業層面的物流規劃程序而言極為重要，主要預測數月之內的需求，而且預測的時期逐漸縮短。 第七章 需求管理與顧客滿意 第228-229頁

7.4 協同規劃、預測與補貨 協同規劃、預測與補貨（collaborative planning, forecasting, and replenishment, CPFR®），目的在於達到真正整合的供應鏈。 藉著CPFR，零售商、運輸業者、經銷商與製造商透過網際網路技術，從作業規劃到執行都可以協同合作。 第七章 需求管理與顧客滿意 第229頁

7.4 協同規劃、預測與補貨 今CPFR 將整體的需求規劃流程簡化，並讓它更流暢。 第七章 需求管理與顧客滿意 229-230第頁

7.4 協同規劃、預測與補貨 第七章 需求管理與顧客滿意 第231頁

7.5 訂單履行與訂單管理 圖7-4 顯示協同規劃中的三個重要元素為協同需求規劃、聯合容量規劃與同步訂單履行。 此類規劃流程透過各成員間定期的資訊交換來提升整體供應鏈中需求訊號的品質，而這是傳統預測方法所無法做到的。 圖7-5 指出訂單履行的四個階段（即資訊分享、決策、績效衡量與技術）。 第七章 需求管理與顧客滿意 第230頁

7.5 訂單履行與訂單管理 第七章 需求管理與顧客滿意 第232頁

7.5 訂單履行與訂單管理 第七章 需求管理與顧客滿意 第232頁

訂單管理系統 訂單管理系統呈現買方與賣方溝通每一筆訂單資訊的基本方式。 圖7-6 列出一些訂單管理系統所應具備的功能。 第七章 需求管理與顧客滿意 第230.232頁

訂單管理系統 第七章 需求管理與顧客滿意 第233頁

訂購週期 訂購週期（或稱為前置時間）包含了四個主要活動（或要素） 下訂 訂單處理 訂貨準備 訂貨運送 訂購週期開始於顧客下訂的時刻，一直到顧客收到其所訂購的商品為止。而特殊的事件（如缺貨或急件）都會影響訂購週期的長短。 第七章 需求管理與顧客滿意 第233頁

訂購週期 第七章 需求管理與顧客滿意 第234頁

訂購週期 - 下訂 下訂時間長短範圍極大，從即時下訂到幾天的時間都有。 圖中顯示2000年與2002年企業在訂購原物料時所使用媒體的差異。顯而易見的，以網際網路為基礎的下訂方式（如電子化市場、外部網絡與電子郵件）使用量有明顯的增加，而電子資料交換（EDI）與電話或傳真的訂購方式則減少許多。 第七章 需求管理與顧客滿意 第234頁

訂購週期 - 下訂 第七章 需求管理與顧客滿意 第234頁

訂購週期 - 訂單處理 訂單處理的功能包含檢查顧客的信用、將訂單資訊傳送到銷售紀錄、將訂單送到存貨與運送部門與準備運送文件等。 第七章 需求管理與顧客滿意 第235頁

訂購週期 - 訂貨準備 訂貨準備所需的時間經常是整個訂購週期的重要瓶頸，因此有關個別訂貨的運送資訊成為重要資訊。目前使用的及時資訊系統讓前述的資訊能以即時且有用的方式呈現。 第七章 需求管理與顧客滿意 第235頁

訂購週期 - 訂貨運送 訂貨運送的時間從訂貨被放到運具之上的瞬間開始，到購買者在其所在地收到且卸下為止。 提升購買者收貨準點率的方法之一為運送前通知（advance shipment notification, ASN）。 也可由運送人提供運送證明（proof-of-delivery, POD ）給寄貨人。這些方法都可以幫助確定運送的時間和地點。 第七章 需求管理與顧客滿意 第235頁

訂購週期 - 訂購週期的長度與變異 傳統上訂貨與補貨的總週期時間獲得較多的關注，近期的焦點逐漸放在這兩個程序的變異性或一致性。 即將重點放在確保送貨的時間與地點可以滿足顧客。 第七章 需求管理與顧客滿意 第236頁

訂購週期 - 訂購週期的長度與變異 第七章 需求管理與顧客滿意 第236頁

訂購週期 - 訂購週期的長度與變異 第七章 需求管理與顧客滿意 第238頁 Slide 28

使用電子商務的訂單履行策略 Ricker 與Kalakota認為，有三股力量促成對顧客直接銷售的商業模式成爆炸式發展：科技讓它成為可能、市場力量讓它活化、社會力量讓它成為無可避免。 第七章 需求管理與顧客滿意 第237頁

使用電子商務的訂單履行策略 廠商的關鍵決策在於評估以下的履行規劃策略： 獲利的保證：公司應該在此時接受這份訂單嗎？ 可獲性的保證：公司有足夠的存貨來履行這份訂單嗎？ 產能的保證：公司的產能可能完成這份訂單嗎？ 第七章 需求管理與顧客滿意 第237頁

使用電子商務的訂單履行策略 在電子商務中廠商必須考量以下五個訂單履行的策略： (1) 分散的配送中心 (2) 夥伴履行作業 (3) 特定的履行中心 (4) 第三方團體履行中心 (5) 接單生產（沒有存貨） 第七章 需求管理與顧客滿意 第237.239頁

7.6 顧客服務 任何有關出貨物流的討論都會提到顧客服務，因為顧客服務是真正驅動物流與供應鏈這個引擎的燃油。 當前的消費者，對於品質有高標準，要求有最漂亮價格的產品，而這些產品必須結合最好的服務水準，且必須配合他們的時程安排，成功的企業所採用的顧客服務做法必須確認速率、彈性、客製化與可靠度的重要性。 第七章 需求管理與顧客滿意 第239頁

物流與行銷的介面 顧客服務通常是物流與行銷的重要連結。 圖7-11說明在傳統的觀點中，顧客服務所扮演的行銷與物流的介面角色。 第七章 需求管理與顧客滿意 第239頁

物流與行銷的介面 第七章 需求管理與顧客滿意 第240頁

顧客服務的界定 行銷人員將產品分為三個等級，第一級為顧客真正購買的核心利益與服務第二級為明確或實體的產品或服務，第三級為附加的產品。 以此觀點而言，物流所提供的顧客服務可被視為第三級的附加產品，可以提供附加價值給購買者。 其他類似的第三級產品包含產品安裝、保固與售後服務。 第七章 需求管理與顧客滿意 第241頁

顧客服務的界定 一般可以從三個觀點來看顧客服務 (1) 顧客服務是一個活動 (2) 顧客服務是一項績效評估 (3) 顧客服務是一個哲理 第七章 需求管理與顧客滿意 第242-243頁

顧客服務的要素 顧客服務在傳統上被認為包含四個面向： 時間 可靠 溝通 便利 第七章 需求管理與顧客滿意 第244頁

顧客服務的要素 第七章 需求管理與顧客滿意 第244頁

顧客服務的要素 - 時間 時間因素通常是指訂購週期的總時間，特別是從賣方的角度來看顧客服務。另一方面，從買方的角度則將其稱為前置時間或補貨時間。 第七章 需求管理與顧客滿意 第244頁

顧客服務的要素 - 可靠 對部分顧客而言，「可靠」可能比前置時間更重要。如果前置時間是固定的，顧客可以將它的存貨水準降至最小。 週期時間 前置時間的可靠度直接影響其顧客的存貨水準與缺貨成本。可靠的前置時間可以降低顧客面對的不確定性。 第七章 需求管理與顧客滿意 第245頁

顧客服務的要素 - 可靠 安全送達 正確的訂單 安全送達訂貨是所有物流系統的最終目標。 一批受損的貨物增加了多項顧客的成本：存貨、生產與行銷。 正確的訂單 可靠也包含正確地裝貨。 第七章 需求管理與顧客滿意 第245-246頁

顧客服務的要素 - 溝通 溝通必須是雙向的。賣方必須能夠將重大的物流服務資訊傳達給顧客。譬如若供應商能事前告知買方服務水準可能降低，則買方可以進行必要的作業調整。 很多顧客要求與貨運相關的物流資訊。較常被詢問的包括寄貨日期、運送者與路線等。通常顧客需要這些資訊來規劃作業流程，而且他們希望賣方的物流經理能即時提供這些資訊。 第七章 需求管理與顧客滿意 第247頁

顧客服務的要素 - 便利 便利（convenience）代表的意義為物流的服務必須具有彈性。 便利的概念體認顧客的不同需求。通常賣方會將顧客的需求依特定的要素分為不同群組，這些要素包含顧客（企業）的規模大小、市場區位與顧客購買的產品線。 這樣的群組可稱為市場區隔，市場區隔的做法讓物流經理可以確認不同顧客的需求，而且可以儘量用更經濟的方法來滿足他們的需求。 第七章 需求管理與顧客滿意 第247頁

顧客服務的績效衡量 表7-3 擴展這四個面向成為一個實務上使用的，發展顧客服務政策與績效衡量標準的格式。 傳統上，這些衡量是從賣方的觀點所制訂的。 第七章 需求管理與顧客滿意 第248頁

顧客服務的績效衡量 第七章 需求管理與顧客滿意 第248頁

顧客服務的績效衡量 相對地，新的強調顧客服務的供應鏈環境產生更多有關績效的嚴格標準，這些績效衡量是從顧客的觀點所制訂的。這些新的衡量標準如下： 訂貨準時收到。 訂貨完整收到。 訂貨收到時毫無損毀。 訂貨裝貨正確。 訂貨帳單正確。 第七章 需求管理與顧客滿意 第249頁

7.7 缺貨的期望成本 存貨可獲性與顧客服務的基本利益在於降低缺貨的情形發生。當缺貨的成本可以計算時，廠商可以根據各種缺貨發生的機率來計算缺貨成本的期望值（稱為缺貨的期望成本）。 第七章 需求管理與顧客滿意 第251頁

7.7 缺貨的期望成本 當顧客在特定時間與地點所需要的成品數量無法被滿足時，即產生「缺貨」。當賣方無法以存貨滿足需求時，可能發生以下四種情形中的一種： (1) 顧客等待到該產品獲得 (2) 顧客接受補足缺貨 (3) 賣方喪失一次銷售的機會 (4) 賣方喪失一位顧客 第七章 需求管理與顧客滿意 第251頁

補足缺貨 若廠商以補足缺貨的方式來解決缺貨的問題，將產生額外的訂貨處理與運輸成本。 第七章 需求管理與顧客滿意 第252頁

喪失銷售機會 多數公司都有競爭對手提供替代性的商品，而當某家公司無法提供某項商品時，顧客將向其他賣家訂購此項商品。 在這種情形之下，缺貨造成銷售機會的喪失。 賣方的直接損失（direct loss）為原來銷售該項商品可能產生的獲利。 第七章 需求管理與顧客滿意 第252頁

喪失顧客 缺貨可能產生的第四種情形為喪失顧客，即原來要訂貨的顧客永久性地轉向其他的賣方。 估算缺貨所造成顧客流失的成本是困難的。 第七章 需求管理與顧客滿意 第253頁

計算缺貨的期望成本 第一個步驟為確認缺貨可能產生的結果。 第二個步驟為估算前每一種結果可能產生的損失。 假設70% 的缺貨是以補足缺貨來彌補，且每次的補足缺貨需額外花費6美元。20% 造成銷售機會的喪失，且該銷售的喪失造成20美元的「獲利損失」。 另外10% 造成顧客的損失，其損失金額為200 美元。 第七章 需求管理與顧客滿意 第253頁

計算缺貨的期望成本 計算缺貨期望成本的方式如下： 70% × $6.0 ＝ $4.2 20% × $20.0 ＝ $4.0 10% × $200.0 ＝ $20.0 由此估算所得的缺貨總成本為28.20 美元。 第七章 需求管理與顧客滿意 第253頁

7.8 配銷通路 一個配銷通路（channel of distribution）包含一個或多個公司和個人，參與從生產者到最終使用者或顧客之間的貨物、服務、資訊與財務的流動。配銷通路包含多樣的中間商。 配銷通路的管理需要廠商協調並整合物流與行銷活動。 第七章 需求管理與顧客滿意 第254頁

7.8 配銷通路 物流通路（logistical channel）是指將實體商品從其所在地移到其所需地的方法。 行銷通路（marketing channel）是指管理所有交易要件（如顧客訂貨、寄發帳單與應收帳款等）。 第七章 需求管理與顧客滿意 第254頁

7.8 配銷通路 第七章 需求管理與顧客滿意 第254頁