第五章 项目计划管理与进度控制 第一节 项目计划概述 第二节 项目计划的形式与内容 第三节 项目计划过程 第四节 项目计划工具 第五章 项目计划管理与进度控制 第一节 项目计划概述 第二节 项目计划的形式与内容 第三节 项目计划过程 第四节 项目计划工具 第五节 项目进度控制

第一节 项目计划概述 一. 计划及项目计划 计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。任何计划都是为了解决三个问题： 第一节 项目计划概述 一. 计划及项目计划 计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。任何计划都是为了解决三个问题： 一是确定组织目标。 二是确定为达成目标的行动时序。 三是确定行动所需的资源比例。

项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排。项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。 计划就如同航海图或行军图

二. 项目计划的目的 ①确定并描述各项任务（活动）范围 ②确定全部人员 ③制定时间进度表 ④阐明必需的人力、物力、财力 ⑤确定预算

三. 项目基准计划与项目基线 项目基准计划是项目在最初启动时订出的计划，也即初始拟定的计划 。 项目基线是特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，以及人员和其他资源使用指标等。

第二节 项目计划的形式与内容 一. 项目计划的形式 (1)概念性计划 (2)详细计划 (3)滚动计划

进度规划的主要内容 —— FROM PMBOK 活动定义 活动排序 活动工期估计 制定进度计划 进度控制

二. 项目计划的内容 (1)工作计划 (2)人员组织计划 （3）设备采购供应计划 （4）其他资源供应计划 (5) 范围规划 （6）变更控制计划 （7）进度报告计划 （8）质量计划 （9）财务计划 （10）文件控制计划 （11）应急计划 （12）支持计划

第三节 项目计划过程 一.项目计划管理的基本问题 何事（技术目标） 如何（工作分解结构图） 何人（人员使用计划） 何时（进度表） 第三节 项目计划过程 一.项目计划管理的基本问题 何事（技术目标） 如何（工作分解结构图） 何人（人员使用计划） 何时（进度表） 多少（预算）

二.项目计划管理的过程 项目计划管理的目的，是有效地利用一切生产手段或资源来实现项目的目标，其目标是通过管理的过程来实现的。 项目计划管理的过程就是P、D、C、A四个环节不断循环的过程，如图所示。

A P C D

第四节 项目计划工具 工作分解结构 甘特图 工作包 网络图 任务列表 计划评审技术(PERT) 责任分配矩阵 图示评审技术( GERT ) 第四节 项目计划工具 工作分解结构 工作包 任务列表 责任分配矩阵 关键路径法（CPM） 甘特图 网络图 计划评审技术(PERT) 图示评审技术( GERT ) 风险评审技术(VERT)

一. 工作分解结构图 工作分解结构图（WBS，Work Breakdown Structure）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元，并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。

1.WBS图的层次 2.WBS的编码 3．WBS的设计 4.WBS的制定

WBS的编码图 加工 1310 装配 1320 安装设备 1330 测试设备 1410 试生产 1420 零件运往工地 1321 组装部件 1322 测试建筑物 1323 新设备安装运行 1000 总体设计 1100 布局设计 1200 设备安装 1300 设备调试 1400 厂址分析 1110 选择设计 1120 机器布局 1210 工艺流程设计 1220

在制定WBS编码时，责任和预算也可用同一编码数字制定出来 1000 5000 王新建 1100 1000 设计部门 1110 500 李岩 1120 500 李德伦 1200 1000 设备部门 1210 700 钱江林 1220 300 宋晓波 1300 2000 基建部门 1310 500 纪成 1320 1200 齐鲁生 1321 500 金震 1322 500 乔世明 1323 200 陈志明 1330 300 赵志安 1400 1000 生产部门 1410 600 秦益明 1420 400 徐青

包含预算和责任者的WBS图 新设备安装运行 1000 5000万 王建新 零件运往工地 1321 500万 金震 组装部件 1322 乔世明 测试建筑物 1323 200万 陈志明 厂址分析 1110 李岩 选择设计 1120 500万李德伦 机器布局 1210 700万 钱江林 工艺流程设计 1220 300万 宋晓波 测试设备 1410 600万 秦益明 试生产 1420 400万 徐青 总体设计 1100 1000万 设计部门 布局设计 1200 设备部门 设备安装 1300 2000万 基建部门 设备调试 1400 生产部门 加工 1310 纪成 装配 1320 1200万 齐鲁生 安装设备 1330 赵志安

二. 线形责任图

三、项目责任矩阵（销售报告系统） P：主要责任 S：次要责任 WBS 工作细目 Beth Jim Jack Rose Steve Jeff Tyler Cathy Sharon Hannah Joe Gerri Maggie Gene Greg 销售报告 P S S S S 系统 1 问题界定 P S S 1.1 收集数据 P S S 1.2 可行性研究 P S S S S 1.3 准备报告 S P 2 系统分析 P S S 2.1 会晤用户 P S S S 2.2 研究现有系统 P 2.3 明确用户要求 P P：主要责任 S：次要责任

四、横道图 是在第一次世界大战期间——1915年，美国的Fran ford兵工厂顾问H.L.Gantt发明的。也叫Gantt（甘特图）。 在时间坐标内，以横道表示一系列工作从开始到结束的持续过程。横道图左边表格部分，除可以列出工作的编号、名称和持续时间外，还可视需要列出工作的工程量、资源等信息，还可用不同图案的横道表示工作的实际进度。还可用各种颜色来标注不同类型的工作，如把木工从事的工作涂成兰色，把塔吊工作涂成红色。使图变得更为清晰易懂。

检查点：第6周末 工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 A 10 (20,100%) B 20 (25,100%) C 20 (60,100%) D 15 (50,75%) E 25 (50,40%) F 20 (0,0%)

五、 网络图 网络图 2. 网络计划 3.网络图的“三要素”

关键路线法（Critical Path ethod） 关键路线法（CPM）是一种通过分析哪个活动序列（哪条路线）进度安排的灵活性（总时差）最少来预测项目工期的网络分析技术。具体而言，该方法依赖于项目网络图和活动持续时间估计，通过正推法计算活动的最早时间，通过逆推法计算活动的最迟时间，在此基础上确定关键路线，并对关键路线进行调整和优化，从而使项目工期最短，使项目进度计划最优。

关键路线（Critical Path） 对于一个项目而言，只有项目网络图中的最长的或耗时最多的活动路线完成之后，项目才能结束，这条最长的活动路线就叫做关键路线（Critical Path）。

网络图的计算 １、工作最早可能开始时间和最早可能完成时间 工作最早可能开始时间是从起点节点开始逐项从左到右进行计算的，必须先计算紧前工作，然后才能计算本项工作。 工作的最早可能完成时间为工作最早可能开始时间加上该工作的持续时间。 EF（ｉ，ｊ）=ES（ｉ，ｊ）+Ｔ（ｉ，ｊ） 工作最早可能开始时间计算有三种情况：　　　 　　

（１）凡与起点相联的工作，即由网络计划起点节点出发的工作，其最早可能开始时间都为零。 ES（ｉ，ｊ）＝０　　ｉ＝1 （２）如果工作之前只有一项紧前工作，其工作的最早可能开始时间等于紧前工作的最早可能完成时间，即前项工作完成之后，后项工作才能开始。 ES（ｉ，ｊ）＝EF（ｈ，ｉ）ｈ－ｉ－ｊ　　　　 　　　　　　

（３）如果工作之前有多项平行作业的紧前工作，则工作的最早可能开始时间等于各项紧前工作的最早可能完成时间中的最大值。 ES（ｉ，ｊ）＝MAXEF（ｈ，ｉ）ｈ-ｉ-ｊ 所有工作最早可能开始时间的计算都不外这三种情况。

２、确定总工期 与终点节点相联的各项工作中，它们最早可能完成时间的最大值，就是整个工程的完成时间即总工期。

３、工作最迟必须完成时间和最迟必须开始时间 工作的最迟必须完成时间必须在其紧后工作之前完成，它与终点节点及紧后工作有关，因此，工作的最迟必须完成时间应从终点节点逆箭线方向向起点节点逐项进行计算，必须先计算紧后工作，再计算本项工作。 工作最迟必须开始时间为工作最迟必须完成时间与工作持续时间之差。 LS（ｉ，ｊ）=LF（ｉ，ｊ）－Ｔ（ｉ，ｊ） 工作最迟必须完成时间计算有三种情况： 　　

（１）网络计划中，进入终点节点的工作，其最迟必须完成时间等于工程的完工时间，一般就按计算总工期来算，即取所有进入终点节点工作的最早可能完成时间的最大值。 LF（j，h）=ｍａｘＥＦ（j，h） （h是终点节点） 如果进入网络图终点节点的工作不只一项，那么几项工作的最迟完成时间LF（j，h）都等于总工期。

（２）如果工作之后只有一项紧后工作，其工作的最迟必须完成时间等于紧后工作的最迟必须开始时间。 LF（ｉ，ｊ）＝LS（j，k）　i－j－k （3）如果工作之后有多项紧后工作，则其工作的最迟必须完成时间等于各项紧后工作的最迟必须开始时间的最小值。 LF（ｉ，ｊ）＝minLS（j，k）i－j－k　　 　

时差的计算 １．总时差 所谓时差就是指工作的机动时间。一项工作的活动范围是受其紧前工作与紧后工作约束的，也就是说一项工作的极限活动范围是从最早开始时间至最迟完成时间。而工作实际需要的是工作持续时间，因此，从这一段时间中扣除工作本身的所占用的持续时间T（ｉ，ｊ）之后，所余时间便是此项工作可以利用的部分，称做工作的总时差。

ＴＦ（ｉ，ｊ） ＝LS（ｉ，ｊ）－ES（ｉ，ｊ） ＝LF（ｉ，ｊ）－EF（ｉ，ｊ） ＝LF（ｉ，ｊ）－ES（ｉ，ｊ）－T（ｉ，ｊ） （1）有些工作的最早可能开始时间和最迟必须开始时间相同，即工作最早可能完成时间与最迟必须完成时间相同，此项工作可以利用的时间是它本身的所占用的持续时间，而没有可以利用的部分。因而总时差为零。总时差为零的工作为关键工作，关键工作构成的线路为关键线路。 （2）有些工作的总时差大于零，工作有可以利用的机动时间，这部分工作称做非关键工作。

2．局部时差 工作的局部时差是工作总时差的一部分，是指一项工作在不影响其紧后工作最早可能开始时间的条件下，可以灵活使用的时间。 局部时差FF（ｉ，ｊ） ＝ES（j，k）－EF（ｉ，ｊ） ＝ES（j，k）－ES（ｉ，ｊ）－T（ｉ，ｊ） 　 i－j－k　

工作的总时差为零，工作的局部时差也为零。 工作的局部时差为零，工作的总时差不一定为零。 关键线路：总时差为零的作业为关键作业，关键作业构成的线路为关键线路。 求最早时间（最早可能开始时间和最早可能完成时间） 起点开始，顺推计算，加法原则，取最大。 求最迟时间（最迟开始时间和最迟完成时间） 终点开始，逆推计算，减法原则，取最小。

六、计划评审技术 计划评审技术 （ PERT ，Program Evaluation and Review Technique）是50年代末美国海军部开发北极星潜艇系统时为协调3000多个承包商和研究机构而开发的，其理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。PERT和CPM在项目的进度规划中应用非常广。

（一）、 活动时间估计 PERT对各个项目活动的完成时间按三种不同情况估计： 1、乐观时间(optimistic time)--任何事情都顺利的情况，完成某项工作的时间。 2、最可能时间(most likely time)--正常情况下，完成某项工作的时间。 3、悲观时间(pessimistic time)--最不利的情况，完成某项工作的时间。 假定三个估计服从β分布，由此可算出每个活动的期望ti:

其中： ai －－表示第i项活动的乐观时间， mi－－表示第i项活动的最可能时间， bi －－表示第i项活动的悲观时间。 根据β分布的方差计算方法，第i项活动的持续时间方差为：

例如，某政府OA系统的建设可分解为需求分析、设计编码、测试、安装部署等四个活动，各个活动顺次进行，没有时间上的重叠，活动的完成时间估计如下图所示：

（二）、 项目周期估算 PERT认为整个项目的完成时间是各个活动完成时间之和，且服从正态分布。整个项目

因为图2是正态曲线，根据正态分布规律，在±σ范围内即在47. 304天与54. 696天之间完成的概率为68％；在±2σ范围内完即在43 因为图2是正态曲线，根据正态分布规律，在±σ范围内即在47.304天与54.696天之间完成的概率为68％；在±2σ范围内完即在43 .608天到58.393天完成的概率为95％；在±3σ范围内即39.912天到62.088天完成的概率为99％。如果客户要求在39天内完成，则可完成的概率几乎为0，也就是说，项目有不可压缩的最小周期，这是客观规律。

通过查标准正态分布表，可得到整个项目在某一时间内完成的概率。例如，如果客户要求在60天内完成，那么可能完成的概率为：

GERT（图示评审技术） GERT(Graphical Evaluation and Review Technique)的基本特点是可以直接对网络模型进行计算机仿真分析，其模型元素与相应的分析程序相配合，可以用来描述复杂的排队系统、项目管理及生产线方面的问题，应用十分简便、灵活，而对时间、费用、性能方面的问题不太适合。

风险评审技术（ VERT ） 风险评审技术（Venture Evaluation Review Technique）是一种适应某些高度不确定性和风险性的决策问题而开发的一种网络仿真系统。按照工程项目和研制项目的实施过程，建立对应的随机网络模型。根据每项活动或任务的性质，在网络节点上设置多种输入和输出逻辑功能，使网络模型能够充分反映实际过程的逻辑关系和随机约束。同时，VERT还在每项活动上提供多种赋值功能，建模人员可对每项活动赋给时间（或进度）、费用（投资和运行成本）和性能（技术参数或投资效益）指标，并且能够同时对这三项指标（简称T、C、P）进行仿真运行。因此，VERT仿真可以给出在不同性能指标下，相应时间周期和费用的概率分布、项目在技术上获得成功或失败的概率等等。

现代项目管理技术 从本世纪七十年代开始，在项目管理领域，MIS逐渐成为日常管理活动的一个重要手段。 与此同时决策的科学性日益为人们所重视，出现了决策支持系统DSS。 大规模应用MIS和DSS技术，力图考虑更为复杂的影响因素，在网络计划技术基础上，建立不同于网络的管理模型和决策模型来组织、计划、控制和协调项目。 该类方法在经典方法基础上，更注重于信息的沟通和决策行为，注重管理的细致性，力图为决策层建立决策模型和方法。

第五节 项目进度控制 一、横道图比较法 横道图比较法是将在项目实施中检查实际进度收集的信息，经过整理后直接用横道线并列标于原计划的横道线处，进行直观比较的方法。 通过图中记录与比较，为进度控制者提供了实际进度与计划进度之间的偏差，为采取调整措施提供了明确的任务，是经常使用的一种最简单、熟悉的方法。

二、S形曲线比较法 S形曲线是以横坐标表示时间，纵坐标表示工作量完成情况的曲线图。工作量的具体表达方式可以采用实物工程量、工时消耗、费用支出额或相应的百分比来表示，并按工程建设进度计划绘出计划进度的S形曲线。随着建设进度定期检查计划实际完成程序，并绘制实际进度的S形曲线。通过计划进度S形曲线与实际进度S形曲线的比较，即可以获得进度控制的有关信息，以便分析进度延迟或提前的原因，制定相关的控制对策。

S形曲线比较图 S形曲线比较图

三、香蕉”曲线比较法 香蕉”曲线是由两条具有同一开始和同一结束时间的S形曲线组成。一条曲线是按原网络进度计划的最早开始安排的进度绘制，称为ES曲线；另一条曲线是按原网络进度计划的最迟开始时间安排的进度绘制，即LS曲线。然后，按实际进度绘出实际进度曲线，即R曲线。利用实际进度曲线（R）与香蕉曲线进行比较，可以发现工程建设进度计划的执行状况，以便采取相应措施实现对工程建设进度的控制。

“香蕉”曲线比较图

一般情况下，工程建设进度可能出现下列三种情况：若当实际进度曲线R落在香蕉曲线的范围之内，表示工程进度正常，属理想状态；若当实际进度曲线R在ES曲线的上方，则表示工程实际进度超前原计划进度；若当实际进度曲线R在LS曲线的下方，则表示工程实际进度落后原计划进度。

* 07/16/96 项目进度控制 1 与进度有关的单位和因素 2 进度控制含义 3 进度控制的任务 4 进度控制措施 *

项目管理的目标（IPMP/PMI） 质量/绩效 绩效是技术要求+顾客满意 成本 工期 日本是只做半条黄曲线其意义大致相同。 * 07/16/96 项目管理的目标（IPMP/PMI） 质量/绩效 绩效是技术要求+顾客满意 日本是只做半条黄曲线其意义大致相同。 成本 工期 *

质量、成本和工期的关系 质量 成本 工期 日本是只做半条黄曲线其意义大致相同。 * 07/16/96 质量、成本和工期的关系 质量 日本是只做半条黄曲线其意义大致相同。 目的究竟是什么？有时是不清楚的。外国人也这么说。天津食品街是为了速度？米卢说只赢该赢的球。 成本 工期 *

组织措施 1 2 3 4 落实项目管理班子中“进度控制者(部门) ”的人员、任务和管理职能分工 进行项目分解，建立编码体系 按项目结构分解 按项目进展阶段分解 按项目合同结构分解 按其他方式分解 确定进度协调工作制度 3 分析进度目标实现的组织方面的风险 4

经济措施 1 保证资金供应 2 工期奖励

技术措施 1 选择有利于加快进度的设计方案 2 选择有利于加快进度施工方案

合同措施 1 分别发包，提前施工 2 合同期与进度计划相协调