郭迎時。傅繼正。曾千琿 蔡孟蓁。陳銘新。許名漢 第二章 作業策略與競爭力 郭迎時。傅繼正。曾千琿 蔡孟蓁。陳銘新。許名漢

前言-競爭策略 差異性是競爭策略的關鍵，透過精心 設計的作業組合，提供與眾不同的價 值 策略的本質：在於企業活動，企業必 須選擇和對手有差異性的活動，否則 策略將只是行銷的口號，無法在市場 上進行競爭 策略包含：作業效果，顧客管理，創 新能力

2-1 作業策略 目標：對企業的資源你定廣泛性的政 策與計畫，以提供企業長期競爭策略最 佳的支援。 定義：策略為一長期且須隨時間進行 修正的過程。作業策略必須與企業整體 策略整合。 功能：滿足客戶對產品與服務需求變 動之最佳方案的組合。 內容包括：流程設計＆流程的基礎建 設

流程設計 流程的基礎建設 選擇適當的科技水準 流程規模的調整 流程中存貨的功能 流程設置的地點 規劃與控制系統的基本邏輯 品質保證與管制的基本手法 薪資結構 作業部門的組織

作業策略的特色 作業策略的特色 策略因應需求變動 成功關鍵因素

2-2 作業競爭力指標 成本 產品品質與可靠度 更便宜 交貨速度 交貨可靠度 更優質 因應需求改變 彈性與新產品上市的速度 更迅速 其他準則 更準時 彈性產能 技術聯盟與支援 配合上市的時間 供應商的售後服務 其他指標 持續創新 支援

抉擇的概念 Skinner 的廠內廠〈PWP〉 安插策略〈stradding〉 訂單贏家與合格者：連結行銷與作 訂單贏家 訂單合格者

2-3公司策略設計流程-策略地圖範本

財務構面 營收成長策略 開拓新機會：新市場、新產品…等 提高顧客價值：強化公司與顧客的關 係 生產力策略 改善成本結構：降低直接成本 改善資本利用率：妥善運用資源

顧客構面 定義顧客價值來達成差異化 達成差異化的三種策略 產品領導：看到未來的需求 親近顧客：與顧客建立緊密的聯 繫 作業標竿：流程的優勢

內部構面 企業支援客戶價值主張的企業流程 與特定活動 內部最佳化的四個流程： 創新流程 顧客管理流程 作業標竿策略 法令與環保楷模策略

學習與成長構面 執行活動並達成高水準顧客關係的 無形資產： 策略性能力：支援策略進行。 策略性科技：物料、流程技術… 等。 工作的士氣：激勵、授權。

平衡計分卡 使命 願景 策略 財務目標 公司的行動是否有助於財務目標達成？ 內部流程目標 顧客目標 公司的流程對顧客及股東是否有附加價值？ 學習與成長目標 公司是否能持續變革、學習與改善？ 顧客目標 公司是否能滿足顧客需求？ 使命 願景 策略

2-4 策略配適度— 作業與策略的配合 企 業 策 略 活動系統 配適度與融合度越高，企業越具競爭力 配適度 活動 融合度 2-4 策略配適度— 作業與策略的配合 活動系統 企 業 策 略 活動 配適度 活動系統的圖示有助於了解活動系統與策略間配適的程度，而此配適度以及活動間融合的程度是企業競爭優勢的來源。 融合度 配適度與融合度越高，企業越具競爭力

活動系統圖 無餐點 無行李轉運 有限的顧客服務 不劃位 無轉機服務 密集且準時班次 15分鐘空橋周轉運 有限使用旅行社 標準機機型的隊 短成、點對點 次要機場 高薪 精 簡有效率的地勤 自動販賣機 低廉票價 彈性的工會 西南廉價航空 高機隊使用率 員工配股 西南航空策略執行的活動圖

作業策略的架構 顯示顧客需求、績效優先順序、製造作業需求以及滿足這些需求的作業和相關企業資源彼此之間的連結。在架構上方是企業高階管理的策略性願景，此願景決定目標市場、產品線、核心事業、以及作業能力。

發展製造作業策略 依產品群區隔市場 發展製造策略的主要目標 競爭力指標明確的作業績效需求 制訂計畫確保作業完成 如何決定競爭力指標 辨別產品群需求、需求模式及邊際利潤 決定訂單贏家及訂單合格者 訂單贏家績效指標 一個主題明確且令人滿意的市場區隔，通常是以具有類似市場績效特性或是有相同的製造需求做為區隔產品或產品群的依據。

標準型醫療設備 電子測量儀器 *醫院、診所 *產品範圍狹窄 *醫療設備製造商 *產品範圍廣泛且部分客製化 *需求變化可預測 *設計改變不頻繁 *邊際利潤低 *需求變化不可預測 *需持續進行設計改變 *邊際利潤高 *訂單贏家與價格和產品可靠度有關 *取得訂單要件為交貨前置時 間、產品規格、品質 *訂單贏家與產品專門化及產品範圍有關 *取得訂單要件為交貨可靠度、交貨前置時間、價格 成本、品質的績效 多樣化設計與彈性 一個儀器製造商依據不同的製造需求，區隔兩組產品群。

服務業的作業策略 製造策略觀念適用於服務業 醫院分科診療 百貨公司分部門 銀行： 作業策略與企業策略密不可分 地點、櫃台人員、ATM訂單合格者 符合顧客需求的營業時間訂單贏家 對大多數服務業而言，服務系統即是專業的主體 尤其是當服務的顧客具有高度多樣性以及市場需求較為特殊的時候

網際網路應用策略 網際網路是取代還是強化? 美連鎖藥房Walgreens 線上作業策略反而提高實體作業 的重要性 整合網際網路與傳統競爭方式的策 略 需求面：提供更多選擇 供給面：使生產與採購更具效益

2-5 透過作業出擊 美國零售業龍頭—Wal-Mart 1972成為上市公司,採取穩定成長 策略 擴充店數 1972成為上市公司,採取穩定成長 策略 擴充店數 率先使用電腦科技追蹤銷售資料與 協調各店補貨作業 避免與Kmart正面衝擊,將營業路線 轉向多樣化與販售高級商品

Wal-Mart的優勢能力 以組織為基礎 應用新科技、設計 推出新產品 比競爭者更快導入新產品線等能力

Wal-Mart的優勢能力 改善來自原料或資訊轉換的能力 縮短前置時間 以流程為基礎 以系統為基礎 產生低成本與高品質的競爭優勢 多樣化的產品或服務 客製化的能力 快速開發新產

Kmart的敗因 員工缺乏有效使用新系統的能力 組織沒有提供有效員工訓練 忽略組織與個人學習

2-6 生產力之衡量 生產力定義 衡量一個國家、產業或企業資源(或 生產因素)運用狀況常見的準則 生產力指標是了解作業相關績效的 指標 比值越大越好

生產力指標的數值範例 總因素 生產力指標: 總產出 13,500 總投入 15,193 多因素生產力指標 總產出 13,500 總投入 15,193 多因素生產力指標 總產出 13,500 製成品 10,000 人+物料 3,154 人+物料 3,154 部份因素生產力指標 總產出 13,500 製成品 10,000 能源 540 能源 540

2-7 結論 可以了解作業對於企業獲得競 爭優勢的重要性 可以了解許多觀念如競爭力指 標、訂單贏家、訂單合格者、 廠內廠、安插等等 提供了企業經營成功的標竿， 同時也是企業維持競爭優勢的 關鍵要素。

2-7 結論 作業效果與企業的核心流程有 關、因此所有作業的核心活動 都應支援企業的策略。 許多科技（特別是網際網路） 對企業的作業能力有很大影 響。 為了形成有效策略,必須考慮企 業之特殊能力。企業必須不斷 地探索改變作業策略，以獲取 新科技的最大利益。

總的來說作業策略與 競爭力都是企業在經 營方面上獲得成功不 可缺少的重要因素!

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