第五章 網際網路配銷策略

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配銷的意義 提供服務 解決問題 提供時間及地點效用 將正確的商品 (right product)， 在正確時間點 (right time)， 中間商的存在，主要有三大作用 ： 提供服務 轉運、儲存、銷售、定價、促銷、購買、行銷研究、資金融通等等。 解決問題 數量差距 配置差距 交易次數 提供時間及地點效用 將正確的商品 (right product)， 在正確時間點 (right time)， 供應到正確的地方 (right place)

台灣快遞服務的通路革命 郵局限時信 郵局快遞快捷 民間郵局 貨運公司 國際快遞公司 宅配公司 網路宅配服務

網際網路與配銷通路 1. 產品分類 (Assortment) 2. 例行性配銷流程 (Routines) 3. 產品搜尋 (Searching) 網際網路與傳統媒體最大的差異就是除了可以當成行銷溝通的媒體外，還具有配銷通路的功能。

通路權力轉移(Power Shift) 產品 零售商 消費者 品牌 雜貨店 超級市場 電子零售商 批發商

三個觀點來看網際網路與配銷通路的關係 距離 (Distance) 時間 (Time) 地點 (Location) 距離將不再造成配銷成本的增加，相對的因為價值鏈的自動化所提高的價值，成為消費者選擇網路購物的誘因。 時間 (Time) 全球資訊網服務的時間永不停止，這對買方來說，可隨時上網購物，但也代表賣方要提供即時的回應。 地點 (Location) 傳統的配銷體系的終端零售商，地點的選擇成為營運成功與失敗的重要因素。網路商店從配銷通路的角度來看，地點的選擇不再是營運重點之一。

網際網路配銷矩陣 (Internet Distribution Matrix)(1) 根據網際網路技術的發展對於配銷通路的影響 (距離、時間、地點) 及配銷通路的角色與功能 (產品分類、例行性配銷流程、產品搜尋) 兩個構面，行銷學者Berthon 等四人提出網際網路配銷矩陣 (Internet Distribution Matrix)，來探討網際網路技術對於配銷通路的影響。

網際網路配銷矩陣 (Internet Distribution Matrix)(2) 產品分類 (Assortment) 例行性配銷流程(Routines) 產品搜尋 (Searching) 距離 (Distance) D1 D2 D3 時間 (Time) T1 T2 T3 地點 (Location) L1 L2 L3

網際網路對傳統中間商的威脅 高 中 (A) 低 (B) 實體物流程度 高 (C) 中 (D) 低 低 高 資訊流複雜程度 中間商消失威脅矩陣

網際網路對中間商的機會 (1) 對與網路或科技的出現，並不是使中間商消失，而是供應鏈的整合或自動化， 然而配銷通路的功能仍需要有新的角色去執行。特別是，中間商的型態因網際網路出現之後，反而有所增加，出現前所未有的中間商的形式。如經紀人模式與代理人模式等等。

網際網路對中間商的機會(2) 網路中間商以專業資訊提供者的角色 ex:經紀人模式 (E*Trade)、線上拍賣 (eBay) 亞馬遜書店的「一點選即訂購 (One-Click Ordering)」可以將部份價值鏈自動化而促進例行性配銷流程 過去的製造商或供應商因為網路的出現，可以透過網路取代原有配銷通路的功能， 例如戴爾電腦就是由製造商經由網路來達成原先經銷商所執行的配銷功能

通路階數與長度 製造商 批發商 大盤商 中盤商 零售商 顧客 圖4-1 配銷通路類型 中間商

通路階數或稱通路的長度 通路階數或稱通路的長度，一般取決於 產品特性，例如，通常不易保存，像生鮮蔬果及體積大的產品，像冰箱、洗一機等等，都不適何太長的通路。 產品複雜度高及服務水準要求較高的產品也不適合太長的通路，像甲古文(Oracle)資料庫管理系統及汽車。

電子商務環境下通路體系變化 (A)推式物流 生產 倉儲 配送 零售店1 零售站n 零售站2 消費者11 消費者13 消費者1n

「推式」與「拉式」的物流 消費者1 消費者n 生產 倉儲 配送 線上購物 (B) 拉式物流

通路體系縮短 通路體系重新定義 「資訊中間商」基本上其非分為兩大模式: 經紀模式(Brokerage Models):經紀人模式提供與促進買賣雙方可以完成交易的市場，但不代表任何一方，也不對產品或服務具有所有權。 例如：B2B阿里巴巴、台灣租屋網。 代理模式(Agent Models): 代理人模式則是代表買或賣其中一方，提供委託人促進買賣雙方交易之完成。像易遊網(代表賣方)、團購網(代表買方)。 供應鏈的整合與角色模糊化

通路階層與通路衝突 通路階層 一項產品從製造商一直到送達消費者手中，其間所經過的通路成員數目 在Internet上，通路階層有減少的趨勢 實體通路與新興中間商的衝突 製造商與新興中間商的衝突 通路衝突發生的原因 因為感受到威脅，而彼此心生猜忌排斥 定價策略意見不一 工作分配的歧異

通路衝突 水平衝突 通路體系中同一階層的競爭與衝突。例如：同一條街上，統一超商的家數太多，造成彼此銷售區域重疊而相互衝突與競爭。又例如Acer同一款電腦透過燦坤與全國電子銷售，因價格不一而造成衝突與競爭的現象。 垂直衝突 通路體系中製造商與中間商的衝突。例如：2003年由於Acer宣布其筆記型電腦在全國電子銷售量最佳，造成另一經銷商燦坤不滿便宣布大幅降價Acer筆電，再以產品熱賣而且Acer供貨不足為由來抗議，使得燦坤3C從此和Acer關係緊張。 虛擬與實體通路衝突 模擬一網路書店為例:某傳統出版商已是傳統的老書店，其上下遊人脈與關係經營紮實，可號稱最大的實體華文書店，然而網路蓬勃發展，其為了改趕上潮流也建置網路書店。從既有實體書店為主體，延伸至網路書店，是否要鼓勵消費者多經由網路書購買? 此行動的目標難道是把以前到傳統書買書的消費者導引到網路，那豈不是自己建構新的虛擬通路與自己的實體通路來競爭。某傳統出版商如何定位此網路書店才能避免虛擬直銷與實體店面衝突?

虛擬直銷與實體店面的解決之道 虛擬直銷與實體店面的解決之道或整合策略應如下: 市場區隔: 也就是實體書店的消費者群與網路書店的消費者群是不一樣。 例如: 網路書店是針對無法或不方便到實體書店的消費者，全球各地都有許多華文的閱讀者。 差異化產品或服務: 在網路上買得到的在實體買不到，反之亦然。或者，其強調網路購物服務的價值，而傳統書店購書的樂趣。 價格統一: 不論那一種通路價格皆一致。

虛擬通路實務案例---網路發片 創作歌手戴佩妮已經搶先一步，新歌在網路平台上曝光4天，試聽人次超過7萬次，對唱片公司來說，不只抵制盜版，省下歌手包裝宣傳費，靠著跟音樂平台業者拆帳，反而獲利更高。試聽點播率越高，唱片公司分紅更多 戴佩妮新歌上架4天，試聽率破7.2萬次。「Karen」莫文蔚接受訪問也感慨唱片市場大不如前，「拉活…莫文蔚」有可能是她最後一張CD形式出版的專輯。莫文蔚和戴佩妮之所以不想再出實體CD，主要也是這10年來唱片市場發生極大變動，過去如張學友等暢銷歌手，賣破100萬張並不稀奇，整體而言，以前歌手收入來源有7成來自唱片銷量，但如今跌到僅剩2成左右。

Click-and-Mortar的整合頻譜圖 完全分離 策略聯盟 合資企業 內部分割 虛實整合頻譜 分離 整合  更聚焦  更多彈性  取得投資 機會  建立品牌  共享資訊  槓桿作用  有效性物流 網站經營 獨立策略 虛擬夥伴 策略 合資經營 策略 無縫隙 策略

(Strategic Partnership) 四種策略選擇優缺點之比較 優點 缺點 虛實合一 (In-house Division) 品牌價值延伸 分享市場與顧客資訊 獲得槓桿作用的投資效益 分散風險 分享既有通路資源 實質上的投資 核心業務焦點會模糊 合資企業 (Joint Venture)  投資時間與成本的節省 避免核心業務焦點會模糊 雙方企業文化的衝突 作業層次上的硬軟體與資訊技術上的相容性 策略夥伴 (Strategic Partnership) 能快速擁有策略夥伴對現有顧客與市場的知識 立即獲得策略夥伴品牌的效應 與策略夥伴分享未來可能的市場與利潤 虛實分離 (Spin-Off) 不需調整現有組織架構 易於決策保持高度彈性 創造另一個企業文化 較大的彈性與其他企業結盟的機會 喪失原有品牌市佔率的優勢 喪失市場的關注

虛實通路整合實例 (第六屆e-21金網獎銀質獎) 「花道家」網路花店可稱目前台灣最大的網路花店，為了上網賣包裝花束，創業初期即深入該產業，先併購虛實花店並與近60家實體花店合作，掌握虛實通路。 花道家的產品有八成是自行設計製作，不但有專業攝影棚，也有專屬的花藝設計師，創造獨一無二的鮮花設計款，甚至讓禮物直接幫你說出情話綿綿。盒裝的花樣禮品類，消費者只要點擊想要的商品，訂單自動就會傳送到負責該產品或該地區的設計師。專屬配件由花道家宅配送出，但易毀損凋謝的花束產品則由全台近60家的合作花店就近製作，再直接於指定時間送到指定地點。花道家成功關鍵在於「掌握產業關鍵資源，虛實整合以及專業分工。」