北京移动资本支出预算和预算系统实施项目 终期汇报 2003年4月9日

项目完成情况 b b b b b b b b b b b 合同 要求 完成 设计 实施 推广 项目工作          系统实施 预算系统的设计、配置 数据导入、系统上线 用户培训 b   b   b   OpEx 滚动预算 模版改进 滚动预算 b   b     项目分类 项目申请流程、模版 项目评估方法、工具（业务案例） 项目负责人培训和培训材料 项目评估打分体系 项目审批组织设计和流程 项目标准假设、标准成本 投资项目 审批     b     部分 b   新增能力项目预算模版、流程 现有能力维护项目预算模版、流程 办公固定资产及软件购置预算模版、流程 在建项目预算模版、流程 预算汇总与调整 预算汇总、调整方法总结 CapEx盘子确定方法 CapEx 滚动预算 b   b   b   b     

目录 预算系统实施 资本支出预算框架概览 资本支出预算试运行结果汇总 资本支出预算试运行所发现的主要问题和解决方案 问题和回答

第二阶段运营支出预算汇报主要内容 一、预算系统Hyperion Pillar 上线 二、Opex滚动预算运行 三、Opex滚动预算运行分析 固化预算编制逻辑 提高预算汇总的准确性 便于预算分析和预算调整 加强与ＭＩＳ系统的数据整合 二、Opex滚动预算运行 预算模板变化－简化各部门的工作，避免整合中的错误 预算意识变化－汇总部门和业务部门更多从业务角度考虑 广告类费用项目的事前、事中和事后控制 建立行政管理费标杆 三、Opex滚动预算运行分析

现有以Excel为基础的预算编制过程中 的主要问题 准确性 合理性 可追溯 可细化 由于手工操作的原因，预算作的不够细致，按大项填列的总数无法判断合理性，不能从总体上平衡 各部门上交到汇总部门，汇总部门面临大量的工作，这个工程中会出现各种错误，而且难以追踪错误的原因 准确性 合理性 可追溯 可细化 下发到各个部门后，每个部门的填列方式都不同，不能统一；口径较粗所以比较容易出现漏报的项目 手工设计和调整的模版可能出现公式设置的差错、项目的遗漏等，为最后的汇总埋下隐患

预算系统实施过程和知识传递 系统上线（滚动预算） 最终用户培训 模板设计 系统配置 系统需求分析 关键用户培训 项目准备 项目管理文档 200多兆的文档 关键用户培训 项目准备 项目管理文档

预算系统带来的主要变化 固化预算编制逻辑 提高预算汇总准确性 便于预算分析和调整 加强与MIS系统整合 预算科目与报表结构 责任组织结构 预算项目类型 维度 收入类项目 品牌 各项成本支出项目 成本中心 市场类项目支出 广告费用项目管理 存货类采购 采购维度 资产类项目 投资项目维度 预算科目与报表结构 责任组织结构 成本分摊方法 标准比率 各类预算项目的编制方法 便于预算分析和调整 加强与MIS系统整合 预算 系统 MIS 系统

Opex滚动预算主要变化－模板 规范和简化模板 减少各部门的工作量 模板的格式和各部门不需要填写的栏位被保护 各部门提供标准每人每月费用 规范和简化模板　减少各部门的工作量 模板的格式和各部门不需要填写的栏位被保护 各部门提供标准每人每月费用 系统中已经建立各部门人数 模板数量从十几，甚至二十几张减少到最多四张

Opex滚动预算主要变化－意识变化 汇总部门起到更重要的作用 汇总部门 费用类型 涉及部门 预算经理 上报需求 不是简单的汇总者， 而是合理优化和整合者 汇总部门 费用类型 涉及部门 返修费用 代维费用 备品备件费用 仪器仪表费用 网络服务费 网络优化中心 运行维护中心 郊区运营中心 传输中心 网络部 审核、汇总 预算经理 上报需求 市场部 营销中心 业务发展中心 郊区运营中心 市场部 广告类费用项目 存货类采购 非存货类采购 备品备件 各职能部门 各执行中心 行政物流中心

Opex滚动预算主要变化－意识变化 业务部门更多从业务的角度考虑预算合理性

Opex滚动预算主要变化－广告类费用项目 事前、事中和事后控制 预算系统数据 导入ＭＩＳ系统 输入ＭＩＳ系统 事前控制 输出ＭＩＳ系统中的实际值 与预算系统数字比较 事中控制 事后控制

Opex滚动预算主要变化－行政管理费用 建立标杆 每人每月/元 2002年各部门水平 标杆 业务招待费标杆

滚动预算帮助各部门根据实际发生情况进行合理调整今后的业务 Opex滚动预算运行分析－各期间分析 滚动预算帮助各部门根据实际发生情况进行合理调整今后的业务 2003年第一季度 市场类项目费用减少 (-) 5845.28 5862.28 网内网间结算支出减少 (-) 销售佣金减少 (-) 2003年第二季度 市场类项目费用增加 (+) 网内网间结算支出减少 (-) 销售佣金增加 (+) 2003年第三季度 市场类项目费用减少 (-) 网内网间结算支出减少 (-) 销售佣金增加 (+) 2003年第四季度 市场类项目费用减少 (-) 滚动预算＝１月和２月实际值＋３月份年度预算值＋下三个季度值 网内网间结算支出减少 (-) 本次滚动预算的假设前提是用户数预测、业务量预测、收入预测以及投资计划没有较大变化 销售佣金增加 (+)

Opex滚动预算运行分析－ 各报表项目分析

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新的预算所带来的变化－延长项目预测时间（未来18个月）和采用按季度滚动预算，加强计划性和灵活应对市场的变化能力 第1年 第2年 第3年 第4年 第5年 第6年 第7年 第8年 项目A（续建） 项目B 项目C 项目D 项目E 项目F 18个月预算时长内准备开始的所有项目 1年业务规划 3年滚动规划 项目计划时间 （项目生命周期） Opex滚动预算 18个月时长按季度 Capex滚动预算

新的预算所带来的变化－按照新的项目功能分类，明确项目发起的责任分工，避免项目重复申报、漏报及忽视项目关联性 原则：将项目发起部门的责任逐步落实到职能部门身上。业务部门做为用户，不具备全局端到端的视角，同时若身兼发起和使用部门，有利益冲突。 但由于目前的组织架构下，职能部门的设置不明确，且技能分散在各个部门，因此目前的安排只是适应现状的过渡性办法。 局部示例 新的标准功能分类做为项目需求产生的基础 项目共同发起部门 项目发起部门 需求提出部门 发起部门和共同发起部门的责任分工

新旧项目分类的对比－旧的分类侧重于技术角度；新分类侧重于经济角度的分层审批和管理，将项目成本看做是一个整体，而不是按资产性质拆开 BMCC现行的统计分类 建议的新的项目评估分类 GSM网 新技术 新业务 传输工程 业务支撑系统 网络支撑系统 新投资项目 新建 新增能力 建设项目 新建、 续建 项目 与项目相关的局房 建设 项目 与项目相关的办公固定资产购置 续建 与项目直接相关的 利用现有资产的投资项目 大型技术改造 优化 项目 改扩建 设备更新 大修理 （局部） 现代化改装（局部） 设备更换 （全部） 现有能力维护项目 现有能力维护项目 局房土建 间接相关的 办公楼 建设项目 零购 办公固定资产购置

建议项目申报和审批的变化－突出了项目与预算的不同和联系。项目不等于Capex 部门1 项目与Capex相关的部分 计划建设部审批 （Capex预算） 部门2 部门3 项目与Opex相关的部分 财务部审批 （Opex预算） 部门4 横向协调 跨部门项目预审和审批机构 财务处理 项目申报 （Capex+Opex） A类项目审批 与项目相关的 Capex部分 业务部门1 职能部门1 B类项目审批 业务部门2 部门3 C类项目审批 职能部门2 与项目相关的Opex 部分 部门4 D类项目审批

将投资计划和预算一体化。设计新的业务案例模版、流程和项目评分筛选体系。完善和内化公司的项目评估和筛选能力。 项目前评估的任务－预算 项目后评估的任务－总结＋可持续性评估 总结 可持续性评估 机会 确认 筛选/ 立项 项目批准 委托设计 下计划 任务书 需求调研 和 机会评估 预可研 可研 施工设计 投资到位/ 开工建设 竣工/ 账户关闭 达到 生产能力 后评估 项目终点 设计 报告 后评估 报告 现状 分析 业务 案例 业务 案例 可研 报告 计划 任务书 项目 筛选 项目 批准 批次 计划 项目实施阶段 项目总结阶段 第T年 项目准备阶段 项目建设期（第0年） 项目运营期（第1-T年） 北京移动内部完成 项目计算期

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对资本支出预算总额的合理性分析 假设保持2002年的资本支出预算水平不变的话 ２００３ ２００１ ２００２ 销售/Capex 2.38 基本业绩目标 下的Capex 挑战目标 下的Capex 销售/Capex 2.38 3.31 33.9亿 35.6亿 EBITDA/Capex 1.64 2.26 33.8亿 34.54亿 Capex/平均用户数 941 545 34.8亿 34.8亿 平均 34亿 35亿 目前 37亿 从市场角度出发，如果保持2002的投资效率水平不变的话，则支出销售收入和EBITDA指标的合理的投资水平应在34-35亿左右。高于这个数会降低投资效率。考虑到今年有非经常性的办公楼建设等支出，而这些支出仅占今年的新增预算盘子1.7左右（按上报的计划资金需求表估算），因此，37亿的总盘子在市场条件与去年相比不发生大的变化的情况下大致合理。

项目汇总结果概览－初步资金需求汇总结果

寻找更经济有效的替代方案、挖掘现有设备潜力 固定资产投资预算调整思路。 ＋漏报 初 步 资 金 需 求 － 多报 误报 时间 错误 挖潜 03 项目 投资 上报 扣除 超出 －Opex 03 资 金 需 求 03 年 预 算 上 限 在 建 工 程 结 转 已 下 达 挖潜 未 下 达 挖潜 新批 项目 实际可分配资金 可 分配 资金 将相关项目合并，减少重复 寻找更经济有效的替代方案、挖掘现有设备潜力 优化投资实施方案

项目最终汇总结果概览 由于对项目统计的 处理不是很正规， 造成统计误差 －5 剔除上报时 重复统计部分 剔除Opex部分

2003年资本支出预算构成和汇总结果分析（估算） 2003年以前已批准的续建项目占今年37亿总投资额度的百分比为45%。这一比例较大。 随着集团公司对资本支出预算总额的控制，如果不加以控制，这一比例有逐步扩大的趋势。使得当年可支配预算总额越来越小 经过同计费、新业务、传输等部门进行讨论后，对项目的优先级进行分类，A类项目投资需求汇总比预算仍然多出4.45亿。 2003capex投资需求27.5亿＋续建16.5＝44亿 分类后A类投资 需求与预算差 新增 和 优化 D类 2.55 C类 预算差 B类 7 A类 项目 新业务 27 24.45 4.45 4.87 20% 支撑 2.19 9% 传输 2.53 10% 基建 1.71 7% 20 载频相关 预算 37 13.15 54% 0.5 维护 办公 续建 16.5 A类是各部门认为必上类；B类为各部门认为应当上但计划部门认为需进一步研究；C类为视资金情况可上可不上；D类为条件不成熟暂不考虑，但未来可以重报。

造成的不可预见，需要投资储备（如土建提前） 按照目前的预算上报情况，考虑各种因素后，有必要对目前A类项目的规模进行进一步压缩调整才能满足今年预算要求。 预算调整的方案设想 假设新增项目投资估算与 实际资金使用之间的 差额－10％ －1.62 （净差额占新增项目6%） ＋？ 预算估计不足的项目4% 假设部分项目今年内无法完成 要拖到明年续建占新增10% （占明年预算） －2.7 －4.45（弥补投资总额 与预算缺口） ＋？ 其它由于市场变化 造成的不可预见，需要投资储备（如土建提前） －.13 个别上报的项目不批准 和维修办公预算调整等 （对所有Capex） ＋1 总公司新下达项目 现有的A类项目调整规模 －？ ＋2.55+? 漏报和或 B、C、D类项目上马 估计需要从现有A类项目中调整出2-4亿资金

若从经济效益的角度论证，并非所有的A类项目都符合经济的要求。而某些在B、C、D类的项目也并不见得不重要，只是需要进一步论证或需求不确定。 典型项目举例 A类项目 （被认为是战略性项目） IDC 2000万 WLAN 6000万 B类项目 （可能上马的与集团相关的项目） B-BOSS、BOSS综合网管 5000万 网上营业厅，集团要求年内建成 1000万 B类项目 （或多或少要上） BOSS新业务开发（取决于新业务） 3000万 BOSS搬迁 300万 D类项目 EAM项目，需要进一步论证

调整的原则 盘活存量 挖潜 对于未完成的在建项目，尤其是2002年以前开工的项目尽快清理，弄清楚额外资金需求。（在决策时对已发生的投资应当视做沉淀成本，不与考虑；而应当以是否有增量效益为对项目是否继续进行投资的依据－－新追加的钱是否能够带来边际效益） 根据市场 变化 调整项目 和规模 在市场情况不明的情况下，对规模过大的项目考虑分步建设，成熟一批，建设一批。 对项目进行进一步分类：战略性、立刻见效和锦上添花。资金应当优先保证前两者。 平衡现有能力规模和新增能力建设，在不破坏项目完整性和收入实现的情况下，适当压缩现有能力规模，保证急需的新能力建设。（在有和没有之间，先保急需但还没有的） 对相关 项目统筹 考虑 加强各部门的沟通，更准确的估计相关的投资需求。避免割裂考虑。 加强协作 加强各部门的协调和配套，提高建设开通率/投产率。尽快发挥生产效益。防止由于不配套造成的烂尾工程。 防止挪用 对已批准的预算，不能随意调整内容，若调整需要经计划建设部统一批准。防止占盘子的现象和资金任意挪用。

对明年投资的影响分析 2004年预计投资需求总计：258,956 集团公司未来Capex投资计划 2004年投资预测构成 24-32亿 2002 2003 2004E 2005E $6B ￥500 2004年投资预测构成 $5.6B ￥460 $4.9B ￥406 $4.5B ￥370 北京移动 占集团％ 6.2％ 8％ 24-32亿 23-30亿 最多可支配 Capex预算 12 50%其它 9 传输 假设 04年 预算 总额 30 2 保守 锁定 需求 估计 18 办公楼建设 已知 锁定 投资 6 4 2004年预计投资需求总计：258,956 2003年结转 3

在预算额度逐渐减少的趋势下，对长期性项目审批要严格控制。将续建项目保持在合理的比例。 计划额度、预算额度与建设期控制的关系矩阵－ 批准投资 总额 结转到后年 预计未来预算 变化趋势 结转到次年 结转到后年 结转到后年 结转到次年 结转到次年 可分配预算 （资金） 结转到次年 结转到次年 结转到次年 结转到后年 结转到后年 结转到次年

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各部门的业务规划各自为政。缺乏一体化的业务规划，影响对跨部门项目的 指导和决策判断。 一体化的业务规划可以确保各个部门的项目与公司总体目标协调一致。优化资源配置 目前的规划现状 本部门什么都有，但别的部门都说什么都没有 网络发展计划 广告和促销计划 产品计划 系统发展计划 新业务 市场细分计划 分散在各个部门的业务计划无法成为公司的共识。各自按照自己的理解在进行局部优化。 主要的益处 建立一体化的 业务规划 优化客户和产品组合，提供更大的价值 战略驱动和项目排队提供在整个公司内的资源优化配置，而不是局部优化。 确保主要的机会不会丢失 清晰的、明确定义的流程能够确保公司行动步调一致。 提供有效的决策支持 为公司的其它领域的资源和活动计划打下基础。 一体化的规划 网络发展 市场细分计划 战略计划 产品发展 一年期的 业务 计划 广告和促销 新产品R&D 系统开发 由公司自上而下组织指定的、由全体部门参加的业务规划，能够成为公司一致的目标。

对新的项目分类的培训有待加强 建议的新的项目评估分类 在实施新的分类过程中所发现的主要问题 新建、 新增能力 建设项目 新建、 续建 项目 与项目相关的局房 建设 项目 与项目相关的办公固定资产购置 由于新的分类进一步细化，许多人对新的分类不了解。 新的分类同原有的分类某些名称相同但含义不同，容易产生混淆。（如技改） 由于北京移动没有正式的设备更新维护计划（包括大修理），对于现有能力维护类项目的理解因人而异。成为灰色地带。 对于组织跨功能的端到端的能力建设项目还没有经验。机械地使用新的分类。 由于采用统一模版，优化类项目和新建之间的界限不明显。无法正确采用多重判断得到合理的项目分类。 与项目直接相关的 优化 项目 现有能力维护项目 现有能力维护项目 已采取和建议采取的主要措施 职能部门和计划人员首先要掌握分类。对未来项目上报前进行把关。 对于项目填报中出现的问题，首先应当培训各部门的项目申报汇总人员。 在不违反分类原则的情况下可以适当调整名称，更接近于习惯用法 编写了分类的判断框图，但需进一步细化 对灰色地带的项目实行双重判断：性质和金额 间接相关的 办公楼 建设项目 办公固定资产购置

从试运行的结果来看，关键的财务能力没有内化。造成项目效益评估在一定程度上流于形式。目前项目立项主要从技术出发。 在实施新的分类过程中所发现的主要问题 第一轮业务案例汇总请况 基本上没有人能够计算出项目如何同公司效益或KPIs挂钩 公司业务人员对新的方法重视不足。 公司在各个环节上都能满足项目审批的手续和文件， 但是由于关键决策支持能力（如规划、经济分析等）并不在公司内部，因此有流于形式， 没有系统的收集和整理经验数据和统一标准假设，造成投资估算无依据和方法可循，投资估算过粗。 基本上没有哪个项目能够说清楚投资构成 基本上没有人考虑与项目相关的Opex 基本上没有将跨部门的关联项目合并考虑 北京移动每年委托可研项目数量在200－300个，其中不可行的项目为0个 已采取和建议采取的主要措施 业务部门 审批部门 项目负责人 第三方 可研机构 财务能力 未来 目前 未来在公司内部，在项目审批的整个生命周期，建立基本的财务能力。 在初期可以让财务部门人员承担培训业务部门人员财务知识，并协助参与编写项目申报财务分析部分的责任。 对于业务部门：更多的要学会如何将项目与绩效指标挂钩；如何评估项目效益。 财务评估能力应当成为所有项目负责人员和三级经理以上人员的基本能力要求 审批部门，对项目规划和如何将业务需求转化为项目需求的总体把握。

项目应当如何与收益挂钩问题－直接挂钩要依赖自上而下，以市场为导向的分配预算。 支撑系统成本 市场细分经理1 市场细分经理2 品牌经理1 品牌经理2 品牌经理3 品牌经理4 品牌经理5 市场细分经理3 产品经理1 产品经理2 产品经理3 产品经理4 产品经理5 产品经理6 网络部门成本 后台和其他公共成本管理费用的分摊 CRM成本 在没有实行基于业务活动的会计制度的情况下，公司的现状是算总收益。 但应当能够做的在满足各个功能KPI的情况下优化成本。

间接挂钩，将本部门的效益与本部门的KPIs相联系。例－提高净增用户数相关的项目 价值杠杆 KPIs 新增用户市场份额 每毛增用户的市场营销成本 确定收益 3 市场营销有效性 年初用户数 首次拥有成本 手机平均成本 月租费＋卡费 SIM卡的定制比例 战略联盟数量 经常性使用成本 按某一市场细分的平均月使用时间ｘ平均资费＋月租费 毛增客户数 竞争对手客户转移障碍 ＋ 用户的捆绑性(bonding) 资费套餐的数量 采用资费套餐的用户的比例％ 新增用户市场份额 数据业务市场份额％ 数据业务市场份额增长率％ 新业务市场份额 新产品和新服务的竞争力 数据业务对收入贡献率％ 数据产品的种类 数据产品的平均ARPU 净增用户数 客户离网率、 客户平均生命周期 运营收入 网络覆盖率％ 漫游覆盖率％ 网络质量投诉率％ 接通率％ 掉话率％ X 网络质量水平 客户满意度 客户服务水平 首次问题解决率 客户平均等待时间，投诉率下降％ ARPU 首次拥有成本 手机平均成本 首月租费＋卡费 SIM卡的定制比例 战略联盟数量 ＋ 流失客户 自有客户转移障碍 经常性使用成本 按某一市场细分的平均月使用时间ｘ平均资费＋月租费 月租费收入 用户的捆绑性 集团用户收入占总收入％ 集团客户用户数/集团用户的数量 产品的竞争力 领先竞争对手的产品数量 可选择产品数量与竞争对手的比例 － 产品竞争力 平均资费水平 与竞争对手的比率（按产品和市场细分） 净坏帐损失 品牌和形象 产品捆绑 产品平均ＡＲＰＵ

需要加强基础数据标准化问题－做业务案例的基础和前题 解决方案 有待解决的问题 统一编制业务案例所需的标准假设 将业务案例所需信息的提供和更新维护落实到各个部门 需要明确责任部门，甚至个人 标准成本和标准估算方法的整理和收集 利用现有的可行性评估报告材料。 从各个业务部门收集经验数据 整理后供决策分析参考 应当出台相关的政策管理和鼓励信息共享 规范信息需求和信息维护责任，以及发放管理 规定何时向何人提供编制业务案例所需的何种信息 规定信息更新的频率和渠道 严肃责任和义务 应当同考核挂钩。对那些由于不能按时提供所负责维护的数据的，延误其他人员工作的应当予以处罚。 统一标准配置 对个人电脑的标准设定标准配置 需要明确责任部门 人员技能培训问题和如何在业务部门建立财务技能 应当在各个业务部门（首先是职能部门）设立财务控制主管，负责对业务案例编制、和上述任务的协调处理。同时负责分解和设定部门的KPIs。 综合技能的人员 清晰的职责

建立标准、整合管理、提高效率、鼓励节约 各部门自行申报价格比实际采购价格高30% 标准、制度的建立大大降低一事一议的管理成本－03年共申请办公设备1880件，按平均每5项设备提一次申请，计划建设部要为2834万投资，审批376次 行政 物流 各部门人均计算机0.84 -1.89台 由行政根据批次采购计划，统一维护标准成本 通过配置标准化与价格标准化的管理减少各申请部门与计划建设部在小额投资管理方面所花的精力 设备管理部门积极参与对办公设备的主动管理，跟踪办公设备的使用权转移，规划设备弃用淘汰，协调“下岗”设备的“再就业” 长期建议： 对于特殊、金额高的办公设备，通过建立“商务中心”节约投资、提高利用效率，加强维护管理 将办公设备购置投资作为后勤支出的一部分，与各部门的业绩目标结合，使得各部门自主控制投资总额，根据业务需求适当申购办公设备 共同制定办公设备记录、使用跟踪口径，共享信息 共同制 定办公 设备配 备标准 业务 管理 计划 建设 设备 管理 依标准配置申请实物，预算内事项执行便捷 申请 部门

营业厅新建、更新改造需求的评估标准问题 营业厅相关标准的建立 营业厅建设标准 营业厅装修标准 营业厅前台设备配置标准 营业厅后台办公设备配置标准 目前市场部、营销中心、郊运中心对于营业厅建设、装修、前台设备配置、后台办公设备配置没有明确的标准，给业务部门和投资审批部门的计划工作造成极大的困难； 北京移动目前共有自主营业厅15个，合作厅42个，今年申购台式机184台，笔记本35台，打印机50台，点验钞机140台,复印机13台，音响设备16套。城区营业厅维护改造项目，预算金额超过2710万元。在没有营业厅各项标准的情况下，业务部门、职能关联部门和项目审批部门、项目执行单位各执一辞，难以有效管理和执行业务； 建议计划建设部牵头，组织市场部、营销中心、郊运中心、工建中心讨论出： 渠道建设政策、渠道结构规划以及各自主营业厅、合作代销厅分类规划 各类自主营业厅建设标准、前后台设备配置标准（如后台基本办公固定资产配置，人均计算机数；前台每窗口配置办公固定资产情况） 各类自主营业厅装修成本标准 合作厅设备提供标准 合作厅装修标准

根据上报的项目统计分析表明，有必要进行分类管理、抓大放小。但要注意防止化整为零的倾向，计划建设部和各职能部门需要在项目范围归类上把好关。 项目数量 D类 C类 B类 A类 >2万 >499万 500-4999万 5000万- 1880个 55% 32% 22% 占A-C类项目数％ 2% 16% 82% 占A-C类投资额％ 维护 65个 维护3个（应属此类） 新增 能力类 52个 新增能力类 28个 新增能力类 22个 总投资额 2800万 （1.5万） 3250万 （50万） 5500万 （200万） 5400万＋8.3亿 （1600万） 44亿 （2亿） （平均投资额）

分类项目审批管理流程判断 为了确保这一分类审查的科学性和公正性，可根据每次汇总上来的项目情况对投资审批限额做适当的调整。 遵循80/20法则 申报 项目 新增能力 现有能力 维护项目 性质 判断 办公固定 资产购置（与项目无关） 项目总投资 >=500万元 项目性质判断 投资总额审查 项目审批流程管理办法 超大型项目审批管理流程 中型项目审批管理流程 办公购置类项目审批管理流程 否 是 大型项目审批管理流程 >=5000万元 为了确保这一分类审查的科学性和公正性，可根据每次汇总上来的项目情况对投资审批限额做适当的调整。 遵循80/20法则 注： 分期项目总投资为各期项目投资之和，而不只是某一期项目的总投资 办公楼相关的项目不走标准的资本投资项目审批流程，由公司预算管理委员会直接决定。

对应的分类项目审批管理办法 项目评估 管理办法 建议的项目批准单位 决策所需支持文件 方法 预算管理委员会 公司战略、业务规划、IT规划、网络规划、可研报告、批准的预算 内部预可研、可行性研究（委托外部）、项目评估筛选体系、项目执行后评估体系 1 超大型项目审批管理流程 跨部门投资项目审批委员会（计划建设部牵头）批准并经总经理或主管副总确认 技术指标、运营分析报告、第三方监控报告、整体优化方案和实施计划 2 可行性研究（内部），按不同项目分类和赢利性指标排队筛选 大型项目审批管理流程 3 副总或财务部（项目相关的Opex）和计划建设部（Capex） 中型项目审批管理流程 固定资产使用状况、固定资产维护计划、大修计划 计划管理加行政审批 4 办公固定资产购置审批管理流程 根据预算和金额由计划建设部或主管部门审批。 预算、固定资产更新报废计划、标准配置计划、建议的标准成本表 规章制度、标准管理加行政审批

建议设立跨部门的投资项目审批委员会，负责大型和超大型项目的审批和预审（包括Capex和与项目相关的Opex）。 预算管理委员会 宣传委员会 新业务审批委员会 投资项目审批委员会 市场专家 网络专家 规划专家 IT专家 财务专家 外聘专家

将预算管理与在建项目的日常管理结合，尽量避免由于不同口径的统计误差导致的决策失误 平均在建项目500-600个 共享至维护、使用部门 (亿元） 未完成投资 在建工程余额 00年结转 0.05 0.33 01年结转 2.43 6.34 02年结转 13.99 14.86 整合财务、计划、工建、传输、行政对在建项目的管理 将滚动预测纳入在建项目的日常管理工作 共享在建项目跟踪信息 项目基本资料 实物进度/形象进度 计划口径统计资料 财务口径统计资料 项目编号 名称、性质 建设单位 计划任务书摘要 设计批复摘要 累计完成工作量 形象进度完成情况 预计竣工时间 设备到货要求 工程进度预测 总投资 累计下达投资计划 累计完成投资 本年各月完成投资 预测批次计划 财务口径完成投资 交付资产量 在建工程余额 资金预测 转固预测 在建工程预测 建设单位更新 计划建设部更新 财务部更新 计划建设部完成 滚 动 季 报 进度标识－投资标识－资金标识－采购决策沟通

实施在建项目的预算管理带来的改变以及遇到的问题 举例 ：GSM交换类项目 进度标识 工程形象 进度 投资进度 资金进度 转固进度 采购进度 投资批次计划 订货 到货 正在安装 安装调试完成 入网运行 初验 竣工验收 80% 100% 30% 50% 80% 85% 90% 97% 30%设备款 100%设备款 100%投资预算 转固 订货 50% 80% 90% 追加/调减 到货 建设部门认为任务书上的工程进度、时间参考意义不大。在预算管理中加入了项目竣工时间预测的内容，确定正式渠道反应工程进度的变化 建设部门尚未养成预测项目进度的习惯，需要一个逐步适应的过程 对各类项目的进度描述需要各部门在沟通的过程中持续完善 建设、计划、财务、行政急需在一个数据库平台上完成对在建工程信息的管理，现在的系统割据现象给信息的分享增加了很大的工作量

数据业务占公司业务比重日渐增加，基于业务的财务核算需求日趋明显 增值、数据业务收入/总收入 产品整个生命周期的财务追踪 11.9% 市场 需求 分析 业务 模式 设计 技术 实现 研发 试 运 行 市场经营 网络运行 7.8% 业务发展中心 市场 营销 郊运 运维 ….. 4.7% 3.5% 随着新业务占收入比例的增加，业务独立核算使得收入与投资、经营成本挂钩是业务分析所急需的 对现有财务体系进行改进，逐步实现对各个业务成本的跟踪与分摊 对业务负责人的绩效指标逐渐从收入指标过渡到利润指标 1.3% 0.5% Jun-01 Dec-01 Jun-02 Dec-02 Mar-03 Dec-03E ＠02年起，20个增值、数据业务中月平均收入 小于1千元/月 7个业务 小于1万元/月 4个业务 小于10万元/月 4个业务 在无法独立核算单个业务投资与成本的情况，不能决策新业务的退出问题，退出机制有待建立 对于一些暂时盈利性低，仍有发展潜力的业务，无法量入为出地控制当前的运营成本

以LBS为例进行业务案例分析 投资发生日历年 新业务生命周期 立项 建议书 业务 案例 市场需求 业务模式 技术实现 定价建议 当年市场预测 当年投资 价格变化趋势 业务量发展趋势 追加与持续投资 市场经营成本趋势 网络运行成本趋势 其它分摊成本趋势 市场经营成本 网络运行成本 其它分摊成本 敏感 度分析 风险 分析 投资 建议 交付 以LBS为例进行了业务案例分析 确定业务案例包含的内容 编制业务案例准备清单 设计业务案例分析模版 统一基本假设： 保证不同业务间采用相同的判断标准 需要财务部门与业务部门定期讨论、维护和改进基本假设 在难以预测的项目中，采用模式化预测：业务量增长模式、营销推广模式等 辅以业务案例分析模版填写指南 在完成业务案例过程中发现的问题： 业务负责人必须主动地通过非正式的渠道才能得知该业务的收入 业务负责人没有渠道了解该业务的推广成本，对推广只提供定性的建议 运营成本从未分摊到各个业务，全公司都不了解该业务的运行成本 由于职能划分和信息不共享，业务案例不是业务发展中心一个部门可以完成的 市场部门对于新业务发展的参与被动、不及时，经常在业务定价时才正式参与进来 业务人员的财务评价观念需要加强，适当增加一些投资评估的培训

LBS业务案例分析 MALS 业务案例的使用： 充分分析新业务 不同业务的投资优先级决策 根据投资及运行成本倒算收入指标 MSC BSC MALS 业务案例的使用： 充分分析新业务 不同业务的投资优先级决策 根据投资及运行成本倒算收入指标 业务应用一：嵌入STK卡的个人用户位置服务 业务应用二：WAP门户个人位置服务 基本预测： 总投资 2600万 5年内总业务运行成本 5300万 业务量增长 S曲线模式 NPV@16% = 351万 IRR = 20% PB = 5年 该投资可支持4年以后的业务量 乐观预测： 总投资 2100万 5年内总业务运行成本 4240万 业务量增长 S曲线模式 NPV@16% = 2770万 IRR = 51% PB = 4年 悲观预测： 总投资 3100万 5年内总业务运行成本 6300万 业务量增长 S曲线模式 NPV@16% = -2069万 IRR = -9% PB = >5年

对新业务投资进行分层决策 03年新业务投资5个亿，直接推广费用7000万，分摊推广费用6000万 业务案例 分析 R&D 限额 公司内部 市场 R&D 限额 自下而上的研发 机会分析 市场研究 业务研究 技术研究 自上而下的投资决策 风险分析 市场策略 业务策略 运行维护 计划 业务案例 分析 投资决策 业务发展中心 跨部门项目组 各业务部门合作 业务流程 推广、渠道、 客服、计费、 网络运行、 后台支撑 业务推出 在研发额度范围内的项目，可以由自下而上直接申请预算；超过研发额度的业务投资需要经过跨部门项目组合作进行“业务案例”分析 。小于R&D限额的投资 。 公司确定R&D盘子 业务部门确定研发项目优先级 。大于R&D限额的投资 。 通过业务案例分析部分 解决新业务发布前部门间的 沟通，并尽早进入 ”自上而下“的整合决策阶段 业务发展中心牵头完成立项建议书与业务案例分析 提交项目投资审批机构

Opex与Capex的接口问题：由于项目审批以Opex和Capex为界，相关项目没有一起考虑，会产生人为的割裂项目相关性的情况。 新增投资总额 从Opex口径 报上来的备品备件 备品备件 被替换的资产利旧 备件实际的需求 备品 替换现有资产 无法真实反应投资的用途 无法准确确估计当前备品备件的实际需求 不仅占用现有投资，也增加了对未来需求预测的难度 Opex Capex 会造成相关的项目之间上与不上不同步和不配套 市场口 渠道推广、业务推广 新业务平台 CRM咨询 CRM平台建设 营业厅装修 营业厅建设和设备

第一步可将Opex申报分为与项目相关的Opex和与项目无关的Opex。然后与项目口径对比。当两个口径的差距逐渐缩小时，可以将Opex预算与项目相关的部分从项目口径汇出。 管理 口径 先将Opex 分开报 预算 口径 视公司能力状况，可以从与项目联系比较密切的维修费、新业务推广费、装修费等入手 逐步缩小差距，最后达到从项目口径汇出与新项目相关的Opex OPEX Opex预算口径 不直接与新项目相关的运营预算 项目评估和管理口径 项目口径 汇出的 新Opex需求 直接与新项目 投资相关的 运营预算 费用化支出 新增能力项目 资本化支出 资本支出 预算 （Capex) 费用化支出 Capex预算口径 现有能力的维护 资本化支出 单项办公固定资产的购置 资本化支出

将投资计划周期放在预算编制开始之前，解决目前重复报Opex的问题。从流程上予以保障。 公司全面预算编制时间表

推进新的项目审批办法应当采取渐进的方案 老的方法 新的方法 2003年 2004年 第2季 第3季 第4季 第1季 第2季 第3季 项目1 项目2 项目3 项目4 项目5 项目6 项目8 项目5 项目7 30% 70% 100%

推动进一步实施有待解决的问题 解决方案 有待解决的问题 明确和加强职能 部门在项目申报中的责任 职能部门负责项目汇总申报的好处是职能部门能够有更全局的视野来设计跨部门项目需求 目前职能部门不具备功能 将审批权 和执行分开 澄清计划建设部和工建中心的责任。做为项目审批部门和承建部门，不应对提需求，但应当协助职能部门提需求。 项目无人报谁负责？ 职能部门目前能力不具备的问题 将与项目相关的 Opex和Capex 合并考虑和审批 项目做为整体考量 项目预算没有独立于部门预算 目前Opex和Capex项目审批仍然分离，与Opex相关的项目如何审批？

目录 预算系统实施 资本支出预算框架概览 资本支出预算试运行结果汇总 资本支出预算试运行所发现的主要问题和解决方案 问题和回答