6-1 前 言 6-2 可行性方案(Alternatives) 6-3 可行性方案之評估及衡量 6-4 決策建議及成效檢討 6-1　前 言 6-2　可行性方案(Alternatives) 6-3　可行性方案之評估及衡量 6-4　決策建議及成效檢討

6-1　前 言 企業經營診斷問題解決方案必然屬於企業組織對內對 外之經營管理活動，企業組織對內對外之活動均甚為 複雜，可以區分為行銷、生產、財務、人力資源、研 究發展及資訊管理各領域，企業管理乃是將規劃、組 織、用人、指導及管制等管理技能加以應用於企業管 理之活動上。 為了建立企業管理之理論基礎，如下以表6-1企業管理 活動之架構來描述企業管理活動。

各企業活動均有其獨特之作業、活動之領域，若加以 管理即形成該企業活動之管理。但各不同之企業活動 間又彼此相互關聯且必須相互協調支援，以達綜合績 效之目標。例如行銷管理即為行銷規劃、行銷組織、 行銷用人、行銷指導及行銷管制等諸細部管理活動所 組合而成，其與生產、財務、人事、研究發展、資訊 管理諸項企業管理活動均相互關聯及相互支援，構成 整個企業管理活動系統。

企業經營診斷企業管理個案之問題經發掘及指認，並 經過詳細的原因分析及診斷之後，應進行解決辦法之 思考及搜尋我們稱之為擬定可行性方案(Alternatives) ，以備採取解決問題之行動，唯有擬定可行性方案以 解決個案中所面對之問題，企業經營診斷之企業個案 研討才有完整之意義。

運用科學的方法，結合團體的智慧並運用創意及經驗擬定出各種不同之可行性方案(Alternatives)後，應對各可行性方案進行評估及衡量，也就是對各方案之優缺點進行分析並評量其執行後之可能成效為何，並在有限的資源下作最大的運用原則，選擇優良的行動方案，以備執行。

可行性方案之評估及衡量屬於比較性研究，除了探討 各備選方案之利弊得失及優缺點分析之外，也對各方 案之可能成效進行比較。 因為可選擇之備選方案很多，不可能全部執行，而且 有些方案彼此相衝突，必須有取有捨，才不至於彼此 矛盾，互抵效果，故必須運用適當的分析及推斷，以 評量及衡量可行性方案，並決定採用那些方案，以備 付諸執行。

可行性方案經過評估及衡量後，即應進行決策方案之 建議。所謂決策方案之建議，乃是從可行性方案中選 擇出可以解決問題、完成既定目標之行動方案，並準 備付諸行動，也可稱之為確定方案。

6-2 可行性方案(Alternatives)

可行性方案為了要可行，所有的方案均會面臨許多限制，設計者必須在限制下思考行動方案，行動方案才能「可行」。當然，有些方案可以排除萬難，突破限制，發揮功能解決問題，但其仍須在該企業所能控制之範圍內加以具體的設計。 6-2-1 可行性方案設計之原則 由於可行性方案是許多處於備選狀態下之各種方案之集合，在設計方案時，有些原則可供參考，以便設計出適當之可行性方案。

1. 設計備選之可行性方案時，因為是備選，故應 設計愈多愈好，以免遺漏了最佳之解決方案。實 務上，為了設計找尋可行之解決方案，必須花費 金錢成本及時間成本，備選方案固然愈多愈好， 但仍應在金錢及時間之考量下，設計出足量之可 行性方案。可行性方案愈多愈好之原則，是指導 個案研習者凝聚心力及智慧於該問題之解決方法 上，避免因陋就簡，草率地選擇一兩個可行性方 案便交差了事。

2. 可行性方案之設計應針對「原因」所在加以設 計，亦即應該「對症下藥」，正如醫師所開之處 方必須能消除「病源」，方能見效。沒有針對「 原因」而設計之解決辦法，可能是很有「效率」 之辦法，但卻是沒有「效率」之辦法，仍是無法 解決問題。正如醫生開的處方，藥效可能很好， 但若不「對症」，仍是無法藥到病除，甚至引發 不良之副作用。 故可行性方案之擬定應集中於問題產生之真正原 因，以免天馬行空似的浪費金錢及時間。

3. 可行性方案之內容應該具體可行。設計之方案 必須明確指明方案作業內容、何人執行、何時執 行及如何執行，使用何種資源，有何種限制。 因為可行性方案要求具體可行，故有時稱為備選 之「行動」方案，所謂行動，乃強調其「實施行 動」，唯有列出明確具體之作業內容，方能「行 動」。要求研習者擬定方案要具體，可避免思考 方向流於空泛。

4. 擬定可行性方案之過程應集思廣義，避免批評 。可行性方案僅為備選，故在擬具可行性方案時 ，暫不進行評估其優缺點。研習者若分組研討， 在擬定過程中，應多運用創意及構想，不要過分 批評，以免抑制了方案提出之意願，故研討時態 度輕鬆，才能想出較多之方案。 5. 設計可行性方案時應結合戰略性思考及戰術性 配合，戰略思考指導方向，戰術配合擬定方案細 節，如此可行性方案既能全盤考慮，亦可明確而 具體可行。

解決方案之擬定，可以運用各種不同方法來進行。 (一) 過去經驗法 6-2-2 擬定可行性方案之方法 解決方案之擬定，可以運用各種不同方法來進行。 (一) 過去經驗法 對於深具實務經驗的人而言，解決方法可以由過去 之經驗中來找尋，也可以借用他人之經驗以為導引 ，此為舊例引用法。 (二) 腦力激盪法 腦力激盪法(Brainstorming)是運用集體方式來進行思考，成員在輕鬆的氣氛下，針對主題，隨意構思

解決方案，暫不考慮其可行性程度及優缺點；經過彼此互相刺激，激盪下想出許多可行方案，待評估時才進行過濾(screening)。 (三) 交替方案思考法 交替方案思考法可利用兩端極端的想法為起始點進 行思考，建立起極端方案後，再由兩端往中間推演 出不同的替代方案，而方案則依其趨於兩極端各有 不同的分佈，自可列出許多備選之方案。

(四) 創新能力應用法 可行性方案之提列應愈多愈好，除了運用既有的經 驗加以引導之外，也應多運用創新能力來思考不同 解決方案。創新能力可以使研習者脫離舊有的窠臼 ，想出意想不到之方案及效果。 (五) 理論指導法 應用企業管理上之各項理論作為指導，從理論或模 式中尋找可行性方案，在解決功能部門（行銷、生 產、財務、人事、研究發展、資訊）之問題時，可 多多應用理論以擬具方案，在其行銷策略之發展上 常需理論之指導。

許多學者認為創新是可以學習的，運用創新思考的 程序，可以讓人發揮創新能力。 創新思考程序如下： 1.浸潤(saturation)階段：這是進入創新活動的第 一步，研習者應將個案的內容充分的瞭解，對 於各細節也應一清二楚，並將自己與整個個案 加以融合，也就是要「入戲」，就像自己是個 案中的主角，完全瞭解背景及來龍去脈。

2. 審思(Deliberation)階段：浸潤入個案中，再用 科學化、系統化的方式進行思考，包括對個案 情節及事實的逐一分析，並搜尋問題之來源及 其產生之原因，及問題與事實之關聯，並設法 尋求解決之方法。 3. 潛化(Incubation)階段：在審思階段常會碰到山 窮水盡的狀況，非常努力地尋求解決方案，雖 然已深思熟慮，但方案仍無法今人滿意，建議 此時暫將整個問題拋開，讓問題潛化到「下意 識」之狀況，做其他與個案全不相關之事情。

4. 突現(Illumination)階段：在經歷潛化階段後， 再從新思考問題之解決方案後已具有空白清醒 之頭腦，此時「靈感」會湧現而至，思考者會 有「柳暗花明又一村」之感觸，而想出意想不 到之方案來。 5. 適應(Accommodation)階段：經過突現階段出 現了新的構想及新的創新方案，尤其是運用集 思廣義之分組討論，更會有許多創新的構想， 此時可將此構想稍加評估，以作為可行性方案 ，以備下節評估及衡量之用。

由上述創新思考程序可知，創新思考必須非常努力 的投入，絕非憑空而得，唯有經過浸潤、審思及潛 化的階段才可能會有創新方案的突現。

6-2-3 戰略及戰術方案之區分 一公司之戰略規劃及管理程序乃由策略中有關策略規 劃之觀念開始，逐步發展為公司事業部之專業經營使 命，進而透過內外部環境之分析，掌握有效之目標市 場，並確立事業目標。確立目標市場及戰略行銷目標 後，應配合公司之資源、條件，優劣勢分析，發展出 有利之競爭優勢及戰略，在戰略的方向指導下，規劃 出具體可行之戰術行銷方案－包括產品、定價、通路 及推廣各種細部計畫及具體決策。

具體行動方案，必須透過組織及整體努力以執行之， 對於執行後之成效應進行評估，瞭解整個行銷規劃， 不停地追求企業的永續生存與發展。任何方案擬定時 ，均涉及戰略及戰術之思考。 戰略所考慮者為「有限的資源，如何有效的運用」之 方向，而戰術為在此方向下擬定具體的行動方案。戰 略及戰術思考相互影響，戰略指導戰術行動，戰術行 動影響戰略規劃。

在理論上或教科書上所教的，常僅為原則上的戰略方 向，不足以擬定行動方案，實務上及作業技術管理書 藉方有詳細論及戰述的具體行動，應多加參考、討論 。在行銷及策略規劃的領域中，規劃整體解決方案時 ，常必須先有戰略性指導。例如：向上整合策略，市 場專家之定位。然後依據戰略指導擬具公司執行上的 具體戰術行動方案。在此狀況下，可行性方案之擬定 ，可以區分為二：(1)策略：……(2)具體可行方案： ……。

6-2-4 擬定可行性方案之程序 管理個案研究運用分組來進行研討時，可採取下述之 步驟來進行可行性方案之擬定。 1. 問題及原因之再確定：可以請組員對背景、問 題及產生問題之原因再次詳細描述，運用前述各 節之結論報告進行之，再次確定問題及原因，以 利建立小組擬定解決方案之方向。此為創新活動 之浸潤及審思階段。

2. 小組長應要求各成員針對個案中已確定之問題 及原因，進行獨立思考，分別各自列出解決方案 。此程序各成員彼此不需知道對方所列方案為何 ，各自思考，各自創新，各自陳述。 3. 各成員集合在一起，將各自提出之方案列出， 以小組進行歸納，將共同的整合、不同的保留， 並進行腦力激盪之再創造，以獲得其他可能之備 選方案。

4. 按問題之優先順序排列各問題之解決方案，並 以簡潔明確之詞句加以陳述。 6-2-5 「擬定可行性方案」結論報告 經過分組討論及創新活動，擬定了可行性解決方 案，此時，應依問題之優先次序，逐一陳述備選 之解決方案。因方案是針對發生問題之原因而設 計，故應將原因加以陳述之。列示如下：

6-3 可行性方案之評估及衡量 6-3-1 方案評估及衡量之原則 6-3　可行性方案之評估及衡量 6-3-1 方案評估及衡量之原則 方案之優缺點及利弊得失，必須經過分析推論及比較，方能顯現，而方案分析時應注意下述幾項原則。 1. 必須針對特定主體來加以分析比較。對主體甲為有利之評估，對乙可能反而是不利之評估。若不先確定是以哪一「主體」之立場來分析比較，則無從進行優缺點分析，也無法推論其可能之成效。

2. 必須針對主體所欲達成之「目標」來加以比較分析，前幾節就已指出，問題乃是目標與實際之差距，而行動方案是為了解決問題，方案之良窳看其完成目標之成效如何。 完成目標程度愈高之方案為愈有效之方案。故方案之好壞必須視其執行之可能成效與意欲達成之目標兩相比較，才能加以評定。

3. 備選方案之評估及衡量時，必須審慎地考慮該公司的重要限制因素。每家公司所擁有之資源均是有限，也均有其條件及限制，在評估備選之時，必須審慎地考慮其影響及限制因素，以確保方案的確實「可行」。 影響行動方案之考慮因素有內在的及外在的兩大方面，均需加以審慎評估。

4. 評估各備選方案時，必須注意各方案之相關程度及相互影響內容，行動方案可能是獨立的，不受其他方案之影響，也不影響其他方案。也可能相依的，要執行乙方案，必須配合或先執行甲方案，也可能是互斥的，亦即若執行A方案則不可能同時執行B方案。 獨立、相依或互斥之關係分析，使得在選擇行動方案時，不致於產生矛盾之現象發生。

6-3-2 可行性方案評估及衡量之技術 對於方案之優缺點、利弊及可能產生之結果應從多方面來進行評量。由於企業問題係屬複雜度高之問題，故評量方法及技術不一而足，可應用非數量之邏輯分析，也可用數量方法計算成本效益，以選擇最佳方案。茲介紹各項可行方案評估及衡量之技術如下： (一) 應用「分析紙」分析法

最基礎之分析方法，可將每一方案以分析紙將各方案之利弊加以條列式陳述，並預估可能之結果，最後加以總結。比較各方案之分析總結，即可判斷要執行那些方案。應用分析紙分析可以使得整個分析程序條理分明，利弊得失也可審慎地加以考慮。 建議分析紙之格式如下：

每一方案均可按上列分析紙之格式來進行分析，然後將每一份分析後之分析紙相互比較及評量，以決定是否採行，也可以發掘各方案是否相互影響，以作為衡量行動方案之依據。 (二) 專家經驗法 可行性方案之優缺點分析，可應用相關之經驗及專家之意見，豐富經驗的累積，常使得專家對某些方案之可能副作用較有預警，是故，運用既有之經驗及專家之意見可以評估方案之良窳。

(三) 成本效益分析法 對某些可行性方案，可以運用數量化資料來加以分析，尤其有關事、物方面之可行性方案尤其適用，經過分析及轉換，對於可能產生之收入，利益部分均屬於效益；對於可能必須之投入、預算、費用部分則可歸為成本。另對可能發生成本之部分均加以分析、計算及總計，對預期產生之收入、利潤及效益加以彙總，繼之進行成本及效益之分析比較，乃可以決定何種方案較佳。

此方法對於能量化之資料較為有效，但對於如無形資產、商譽或形象之提昇或貶損則較難估計。成本效益分析之格式如下： 成本效益分析表 成本效益分析法，對於財務資料之分析較為適用， 當然它必須結合行銷、生產、設備……等相關專業 知識才能發揮較大之分析功能。成本效益之分析也 常需運用管理會計之專業知識，如沉沒成本或增額 收入之觀念，邊際利潤及損益平衡之計算。

各方案經成本效益分析後，即可比較並選取適當 之行動方案。 (四) 期望值估計法 對於可行性方案之利弊得失及可能產生結果之分析，有時會處於不確定之狀況，即該方案確實有某項優點，但發生之可能性有一定之機率。在評量此類方案是否可行時，可運用統計學內機率的觀念來進行分析與評量。

運用期望值估計法必須估計某可行方案中其優缺點之確定估計值，及各該優缺點在不確定狀況下發生之機率。之後再以期望值之觀念加以計算及評量。 期望值估計法在於確保方案中不確定因素已經審慎 的分析及評量，可以降低評量錯誤的風險，在許多 因不確定因素而無所適從的方案中，期望值估計法 可以提高決策的品質，是應該推廣的科學估計及評 量方法。

(五) 系統分析評量法 系統分析法乃是將可行性方案視為一個系統，然後分析系統內各成員之關係及系統之目標效益；系統分析法通常應用數量方法之技能建立一個可行性方案之系統模式，然後就該模式進行解析，運用管理科學之技能，求出該模式之最佳解，以供決策之選擇。數量方法及作業研究(Operation Research)之課程中對模式之建立及最佳解之尋求均有詳細之介紹，讀者可自行參閱。作業研究所論及之模式與決策技能約有如下數項：

1. 運輸理論模式。 2. 線性規劃理論模式。 3. 等候線理論模式。 4. 模擬技巧。 5. 決策樹分析。 6. 網路分析法(PERT, C.P.M)。 7. 競賽理論模式(GAME THEORY)。 8. 馬克夫鏈模式。 9. 動態規劃理論模式。

各模式均成一系統，可行性方案若可引用該模式，即可借模式解析求出最佳解，並判定該方案之效益及可行性程序。 6-3-3 可行性方案評估及衡量之考慮因素 評量可行性方案時，對於公司所面臨之內部及外部因素均應加以考慮，列為影響因素加以評量，同時對環境中多變的不確定因素也應注意。方案評量時對於公司所擁有之資源、利基及所面臨之困境及限制也應列為考慮因素。

茲將可行性方案評估及衡量時應考慮之因素敘述如下 (一) 外在考慮因素 包括下列各項對可行性方案之影響 1. 經濟環境：諸如景氣變動，所得成長，就業率及就業意願，消費水準及趨向，原物料供應狀況，資金取得成本……等。 2. 政治法律環境：諸如公平交易法之新規範，政治之安定程度，投資法令及意願，新法令之頒佈，新稅率之實施……等。

3. 社會風俗：消費習性及趨勢之改變，流行動態，人口統計資料之變動，社會觀念移轉，工作倫理之演變……等。 4. 市場動態：諸如通路之轉型，新產品新科技之刺激，競爭者之加入或退出，同業之廣告促銷活動……等。 5. 原物料供應之變動，天候溫度之影響及突發之國際戰爭，能源成本升降……等其他不特定之影響因素。

(二) 內在條件、利基及限制 每一可行方案可能必須配合其資源方能執行，故每一方案均應往企業活動之各不同層面及功能來加以考慮，審慎的衡量執行方案之主體是否具備有足夠之資源及條件。在成本效益分析上，某方案之效益可能極佳，但該企業若無能力或條件執行，亦屬罔然，故方案之評量應考慮主體本身之執行能力及條件，包括有下述各項：

1. 行銷條件： 是否掌握通路？ 有銷售組織及能力否？ 市場開發及產品開發能力如何？ 2. 財務條件： 資金足夠否？能否取得？ 長短期之運用狀況如何？風險承擔能力如何？ 財務資源如何分配？是否會週轉不靈？ 償債能力如何？資金回收能力如何？

3. 生產條件： 有無產能？ 技術能否突破？ 有無足夠之原物料及人工？ 產品之良率及品管如何？ 生產進度能否按照計畫？ 對生產流程及生產內容變動之適應能力如何？

4. 人事條件： 有無足夠的人力資源、人力素質如何？ 組織關係是否良好？能否同心協力？ 能否從事輪調？福利及發展是否令人滿意？ 人員流動率是否合理而可接受……等。 5. 研究發展條件： 研發能力夠否？ 研究組織及經費運作是否受到支持？ 技術能否突破，能否如期研發出來？對發生失敗之接受度及影響程度……等。

各項條件之審慎評估，常可以過濾許多看似優良之備選方案，使得經過條件評估後之方案，其實際可行之程度大為提高，也較能審選「適用」之方案。 6-3-4 可行性方案評估及衡量之程序 方案之優缺點分析及利弊衡量是一個複雜的工作，可依下述程序逐一進行之。 (一) 列出可行性之備選方案

由上一節擬定可行性方案中擬定出許多確實的可行性方案，該些方案必須具體明確，而且執行後會有直接而明顯之結果（不論利或弊）產生。並按重要程度及時間之急迫程度逐一列出。 (二) 對每一可行性備選方案進行優缺點分析 可利用分析紙將某一可行性方案之優、缺點均給予詳列。「利」的方面列在左邊，「弊」的方面列在右邊，以便分析比較，優缺點之項目應多方面的思考，從不同角度之影響來進行分析。

公司之優缺點及限制條件均應列入考慮因素。 (三) 衡量可行性方案執行之可能成果 對各方案之優缺點、影響、發生之可能性應加以估計（可運用機率表示），對於執行該方案可能產生之結果，不論正面或負面均應加以推演及衡量。此階段對於各項不確定因素之影響因素均應加以估計。

(四) 歸納各方案之評量分析結果 作出各方案之評量總結，以便比較選擇。經前述之步驟，已詳細分析，評量各方案之各項優缺點，不確定因素及可能產生之結果。 此時，應對各方案進行一個總結之分析報告，表示對此一方案之總評量，評量及優缺點分析方法可利用前述之評量技術進行之。

(五) 比較各方案之利弊得失 各方案經歸納總結後，即可進行比較，包括方案之成本效益比較，達至目標之程度及完成比率之比較，影響及副作用之大小比較及執行上之限制及困難度之比較。比較時可以將所有評量好之總結報告均陳列出來，再應用權數(Weight)及得分評量各方案，並計算出每個方案之期望值，期望值高者其可行性較高，成效較佳，較可列為選定之行動方案。

亦可採用類似投票法的方式，運用專業經驗來投票，得票高者其可行性及成效較佳，得考慮列為執行方案。 (六) 選定建議執行之行動方案 對於經評量後認為優良之行動方案，應再分析各優良方案之相互關係，考慮各方案間之優先順序及是否相互矛盾，其關係是互補？互斥？或獨立？若是互斥則應從中擇一以避免矛盾。

經過各優良方案之關係分析後，即可確立選定執行之行動方案。待歸納整理後，即可成為管理個案研討之「建議執行之行動方案」。

6-4 決策建議及成效檢討 6-4-1 行動行案之確定程序－決策建議 6-4　決策建議及成效檢討 6-4-1 行動行案之確定程序－決策建議 前節詳述可行性方案之評估及衡量，在整個進行程序中，已逐漸執行行動方案之選擇。經過各方案之利弊得失分析後，即可進行方案之選擇，方案選擇之確定程序如下： (一) 將各方案之利弊得失再詳細分析 看是否有所遺漏或不合邏輯之處。 (二) 對各方案進行評估

(三) 選擇行動方案 (四) 驗證各方案 可運用價值分析，亦即衡量各方案對完成目標之貢獻程度及其副作用之大小。應選擇貢獻度大而副作用小者。 從各可行性方案之評估中，選擇準備採取行動以解決問題之方案。 (四) 驗證各方案 對選擇之行動方案應進行驗證，以確定各方案在執行上確實可行，可運用的驗證方式如下所示。

1. 負面陳列 將可能的副作用及可能影響行動之因素均加以列出，思考該負面因素是否可以忍受，或是否可以排除。 2. 探究各行動方案之細節 行動方案可能僅為方向之確定，應再詳細探究各行動方案之細節，包括如何執行、何時執行、何人執行、需多少成本、及為何要執行此行動方案。 3. 驗證各方案之可能結果

對於建議決策之方案，應從全面評估的角度評估各方案間之關係，以確定決策方案間沒有矛盾之現象產生。方案間之關係，可區分如下： 對於各方案執行後之可能結果，應再加以預估、驗證、以確定執行之可能結果如預期估計。 (五)各方案間之關係檢討 對於建議決策之方案，應從全面評估的角度評估各方案間之關係，以確定決策方案間沒有矛盾之現象產生。方案間之關係，可區分如下： 1. 獨立關係 各方案彼此間應獨立，執行時互不影響，也無前後次序，該方案若經成本效益評估而認為應該執行，即可獨立執行。

2. 互斥關係 A方案與B方案間彼此互斥，若執行A方案則不可能執行B方案，反之亦然。此時必須權衡成本效益及各種資源條件，從中擇優實施。 3. 因果關係 甲方案之執行與否影響或決定乙方案之執行成果，此時若不執行甲方案而只執行乙方案，可能成效不彰，或無法執行，因果關係及影響程度必須加以評定。

(六)公司現有可運用資源分析 方案之良窳與執行公司可運用資源之多寡及條件有關，每一方案執行時均有其先行假設及條件，必須衡量該條件是否為公司所可承擔及所擁有之資源。 (七)決策建議 作最後的取捨抉擇，選擇一個或數個方案，建議付諸實施，以解決問題。

6-4-2 意見之協議及溝通－一致性之決策建議 分組進行管理個案研討時，在前面各項步驟之討論過程中，每位成員均應盡可能表達個人建議及看法，彼此研討，以獲得更多的資訊及更多之解決方案。 各方案經評估及衡量後，必須進行決策建議，此時會有意見不同之現象產生。

意見不同之產生，可能由於對解決方案之優缺點看法不同，也可能由於對未來可能結果之預測結果不同，更可能對各方案之重要程度及優先次序有不同的態度。此時意見之協議及溝通變成極為重要，方能獲得成員一致之觀點及看法，以擬具決策建議。 運用前述行動方案之確定程序，逐一進行，有利於理性的溝通，在上一節有關可行性方案之評估及衡量也有益於成員之溝通及決策。

溝通及協調之進行，每位成員應放棄堅持之主觀意識，從他人之意見及看法為基礎出發，並學習傾聽之技巧。 盡量客觀的聽取他人之意見、方案及優缺點分析。 從整個研討過程中獲得學習之機會。

6-4-3 適用方案之選擇－時間及成本之考慮 決策方案之選擇及建議，事實上乃在於選擇「適用」之方案，並建議付諸行動，因為任何解決問題之可行性方案均是無限多，在找尋可行方案的過程中，基於時間及成本之考慮，不可能將所有之可行方案均加以考慮，且在作決策方案建議時，也是於現有可行性方案中擇優而行，故其為「適用」之方案，而非「最佳」方案。

實務上，主管也必須對現行已發生之問題採取「適當」之解決方案，在經過思考、分析、評量之後，即應適時地採取對策，避免為了找尋最佳方案，形成優柔寡斷或沒有決策之現象發生。

6-4-4 企業經營診斷管理個案研究報告書之撰寫 經過前面數章之研討分析可以瞭解，企業經營診斷管理個案研究為一個系統化之研討過程，逐一進行研討，可以訓練研習者分析、歸納、組織之能力，並培養出問題發掘，問題解決之決策能力。 經過了整個系統化之研討過程，可依照下述之企業經營診斷管理個案報告書撰寫範例來撰寫企業經營診斷的個案研究報告。每個研討過程之方法、程序及原則，細節均於前面數節詳述，不再贅述。

一、封面

二、內文 企業經營診斷管理個案研究報告書之內文可依管理個案研究之研討架構，逐一撰述之。

(一)背景分析與現況描述 根據本組成員對於個案之詳細研讀及蒐集相關資料，經過整理分析後，對ABC股份有限公司（以下簡稱ABC公司）有了整體之瞭解，將ABC公司之背景及現況扼要條述如下： 一、．．．．．． 二、．．．．．． 三、．．．．．． ∶

∶ 十、．．．．．． (二)個案問題之發掘及指認 經過本組成員對背景及現況之分析，瞭解ABC公司之目標及目前實際之狀況，發現ABC公司存有如下諸項問題，依其重要優先順序陳述如下： 1.問題甲：．．．．．． 說明：（說明目標甲與實際狀況之差距）

2.問題乙：．．．．．． 說明： ∶ 3.問題丙：．．．．．． 4.問題丁：．．．．．．

對於各發生該異常結果之問題點，詳細加以分析診斷，可以找出產生問題之原因如下： (三)原因分析及診斷 對於各發生該異常結果之問題點，詳細加以分析診斷，可以找出產生問題之原因如下： 1.問題甲：．．．．．． 產出原因： 甲-1：．．．．．． 甲-2：．．．．．． 甲-3：．．．．．．

2.問題乙：．．．．．． 產出原因： 乙-1：．．．．．． 乙-2：．．．．．． 乙-3：．．．．．．

3.問題丙：．．．．．． 產出原因： 4.問題丁：．．．．．． 丙-1：．．．．．． 丙-2：．．．．．． 丙-3：．．．．．． 丁-1：．．．．．． 丁-2：．．．．．．

對於產生問題之各不同原因，已詳加討論分析。針對各問題、原因提出可能之解決方案，條例如下： 丁-3：．．．．．． (四)可行性方案之擬定 對於產生問題之各不同原因，已詳加討論分析。針對各問題、原因提出可能之解決方案，條例如下： 1.問題甲：．．．．．． 原因：甲-1：．．．．．． 可行性解決方案： 甲-1-A：．．．．．． 甲-1-B：．．．．．．

原因：甲-2：．．．．．． 可行性解決方案： 2.問題乙：．．．．．． 原因：乙-1：．．．．．． 甲-2-A：．．．．．． 甲-2-B：．．．．．． 2.問題乙：．．．．．． 原因：乙-1：．．．．．． 乙-1-A：．．．．．． 乙-1-B：．．．．．．

針對每一可行性方案，本組均就其利弊得失及優缺點評估如下： (五)可行性方案之評估與衡量 針對每一可行性方案，本組均就其利弊得失及優缺點評估如下： 1.方案之利弊及優缺點分析 (1) 方案甲-1-A：

(2)方案乙-1-A： 2.方案之評估、衡量

(六)決策方案建議 依整個企業經營診斷管理個案之研討及對可行性方案之利弊得失加以評估及衡量，對ABC公司，本研究小組建議採取下述之具體行動方案，以解決ABC公司之問題。 決策方案一：．．．．．． 決策方案二：．．．．．． 決策方案三：．．．．．． 決策方案四：．．．．．．

6-4-5 成效評估—執行過程及解決方案之檢討修正 企業經營診斷管理個案研討係屬於「紙上談兵」，故對方案之執行結果僅止於預估其可能結果。實務上，則必須採取行動，且必然會有結果產生，而執行之過程中，又常受到環境、組織、執行單位或個人、競爭者等不同因素之影響，可能必須隨時跟監及調整。對於執行之結果，應與原預期之目標，兩相比較。

以觀察執行方案是否解決了問題，若無法解決原有之問題，甚至產生新的問題，則應研究發生偏差之原因，是原方案不良？還是方案雖好，但執行上有問題？或是執行單位執行不力？不同的因素採取不同的對應方案，又是新的問題之解決模式及程序。 事實上，企業管理乃是一系列永不停止的解決問題、決策、執行決策方案、檢討修正、新問題產生、再決策執行之過程。

研習者在教師指導下，依上述建議之架構及內容進行個案資料蒐集及瞭解、個案分析及個案研討。則研習者若具有管理理論觸覺，在研習的過程中，既有的管理知識與管理理論將會逐漸浮現，仍形成企業實務專題研究之主題。