绩效管理

包久晖

二级鉴定重点掌握内容提示 第一节 绩效考评的方法与应用 第一单元 绩效考评的方法 第二单元 绩效考评方法的应用 第二节 绩效考评指标与标准体系的设计 第一单元 绩效考评指标体系设计 第二单元 绩效考评标准的设计 第三节 关键绩效指标的设定与应用 第四节 360度考评方法

目 录 一、绩效概述 二、绩效考评的方法与应用 三、绩效考评指标与标准体系的设计 四、关键绩效指标的设定与应用 五、360度考评方法

“绩效”概念的沿革与发展 完成了的工作任务 “绩效”=“结果”或“产出” “绩效”=“行为” “绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） “绩效”=“做了什么” +“能做什么” 主要参见《企业人力资源的形成——招聘、筛选与录用》 经济管理出版社 招聘、筛选和录用是人力资源管理中最基础的工作，也是出现得最早的工作。在人类出现雇佣关系的时候，招聘、筛选和录用活动就已经出现了。人力资源管理体系作用于雇员受雇于企业的整个过程：从受雇（招聘、筛选与录用）到雇佣关系的管理（奖励、评绩、开发、劳动关系、申诉与违纪处理），到雇佣关系的结束（退休、辞职、减员和解雇）。招聘从过程上讲，是整个人力资源管理的开始。（pp.1-4） 招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础。一方面，招聘工作直接关系到企业人力资源的形成；另一方面，招聘和录用是人力资源管理中其他工作的基础。企业人力资源管理所包括的各个环节，从招聘、培训、考评、工资福利、劳动关系、奖励、激励、流动、保护到行为管理，在一定程度上都是以招聘和录用工作为基础的。（pp.8-10） 在我国还没有打破印象式招聘的框框，企业招聘工作还没有成为客观地、系统地考察应聘者的过程。因此，我们常常可以看到一方面，企业大喊缺乏人才；另一方面，对于招聘这样一个至关重要的、形成人力资源的过程却不愿意下功夫，不愿意进行投资。而在西方发达国家的企业界，招聘已经发生了很大的变化。他们已建立了一种分析思考型的现代化招聘模式。

“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） 结果（做什么）+行为素质（如何做）= 优秀绩效 考核结果和行为的比较 考核方法 优点 缺点 注重结果 具有鼓舞性和奖励性 在未形成结果之前难以发现 不正当的行为 当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效 无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助 容易导致短期效益 注重行为/过程 能获得个人有效信息 有助于进行指导和帮助 管理难度增大 成功的创新者难以容身 过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果 “绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） 结果（做什么）+行为素质（如何做）= 优秀绩效

绩效管理中的角色 人力资源部 绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 部门管理者 考核制度的细化 （根据部门特色、职能特色） HR及管理者 共同的责任 考核指标的建立 （细化到每个职位） 各级管理者 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）

目 录 一、绩效概述 二、绩效考评的方法与应用 三、绩效考评指标与标准体系的设计 四、关键绩效指标的设定与应用 五、360度考评方法

绩效考评的方法（P204） 考核效标通常分为三类： 1）特征性效标 考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。 2）行为性效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。 3）结果性效标 侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。

绩效考评可以分为以下类型 品质主导型： 考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。 行为主导型： 考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。 效果主导型： 考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。 综合型： 主要包括图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。

素质的内涵 素质冰山模型 表象的 潜在的 知识、技能 价值观、态度、社会角色 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机 行 为 素 质 例，自信 例，灵活性 例，成就导向 例，客户满意 潜 能 资料来源：HAY公司。 素质（Competency） ，又称“能力” 、“资质” 、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。

素质的内涵 洋葱模型与冰山模型异曲同工，它由内至外说明了素质各个构成要素逐渐可被观察、衡量的特点。 素质洋葱模型 Skills 技能 Knowledge 知识 Attitude 态度 Value 价值观 Traits/Motives 个性/动机 易于培养 与评价 难以评价与 后天习得 Self-Image 自我形象 Social-Role 社会角色 知识指个人在某一个特定领域所拥有的事实型与经验型信息。 技能指个人结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。 态度是自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果，会根据环境变化而变化。 动机是推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。 个性是人对外部环境与各种信息等的反应的方式、倾向与特性。

行为导向型主观考评方法 行为导向型主观评价的主要方法: 1) 排列法 2) 选择排列法 3) 成对比较法 4) 强制分布法 5）结构式叙述法

成对比较法 A B C D E F 排序 + _ - 汇总 -3 +5 6 5 4 3 2 1 -5 -1 +1 + 6 _ 5 - 4 3 2 1 汇总 -5 -1 +3 +1 -3 +5 纵列员工与横列员工对比，优者 划 “+”，差者划“—”

行为导向型客观考评方法 行为导向型客观考评是利用各种技术，对员工的工作行为加以界定，然后根据员工在多大程度上显示出了这些行为作出评价。主要方法包括： 1) 关键事件法 2) 行为锚定等级评价法 3) 行为观察法 加权选择量表法 强迫选择法

关键事件法 关键事件法是指按观察记录下来的有关工作成败的“关键”行为事实，对职工进行考核评价，以及评价后的“反馈”。 本方法在反馈环节有特殊的功效，因为关键事件法是以事实为依据进行考核评价，而不是以抽象的行为特征为依据进行考核评价。 优点：提供了客观事实依据，可以全面了解下属是如何消除不良绩效、改进和提高绩效的。 缺点：记录费时费力，能做定性分析，但不能做定量分析，不能在员工之间进行比较。

行为锚定等级评价法 （BARS)实例１： 员工在工作中的行为表现考评表 该员工以极高的热情对待组织的工作， ７ 自觉地投入组织中的各项工作活动 ７ 当组织发生危机时可以信赖该员工 ６ 该员工在领导不在的情况下可以自觉地 完成本职工作和额外的工作任务 ５ 日常工作中员工能达到工作的 基本标准和要求 ４ ３ 当工作负担过重时，员工就会借口生病 而缺勤 员工对组织利益漠不关心，当工作中 出现问题时他不会向上汇报 ２ 员工有意地放慢工作或消极怠工 １

行为锚定等级评价法 （BARS)实例 2： 销售营业部经理管理绩效考评表 能全权领导一个全天办公的电器销售营业部 并能把其中两名员工培养成优秀人员 9 充分信任销售人员，并把很多重要工作 交给他们，使之具有很强的责任心 8 能够胜任培训销售人员的工作任务，满足 每期的培训计划和培训大纲的要求 ７ 能听取销售人员的意见与合理化建议 ６ 能够及时提醒销售人员热情接待客户， 认真遵守劳动纪律，在店面不交头接耳 ５ 根据销售部的实际情况，能够制定并修改 本部门严格的规章制度（在可能引起不满 的情况下） ４ 不论个人情况如何，都能够要求下属坚守 岗位，甚至是在其身体不适或有私事时 ３ 能收回对某人的承诺。如下属事先 曾被告知如果他对现工作岗位不满 意，可以调回原岗位的承诺 ２ 能够在可能违背公司薪酬制度的情况下 根据本部门销售情况确定员工的薪资水平 １

行为观察量表实例 评定管理者行为 （1）， 用 5 – 1 和 NA 代表行为出现频率，评定填在（ ）内： 克服变革的阻力 5 表示95% -- 100% 都能观察到这一行为； 4 表示 85% -- 94% 都能观察到这一行为； 3 表示 75% -- 84% 都能观察到这一行为； 2 表示 65% -- 74% 都能观察到这一行为； 1 表示 0% -- 64% 都能观察到这一行为； NA 表示从来没有这一行为 克服变革的阻力 （1）向下级详细地介绍变革的内容 （ ） （2）解释为什麽变革是必须的 （ ） （3）讨论变革为什麽会影响员工 （ ） （4）倾听员工的意见 （ ） （5）要求员工积极参与变革的工作 （ ） （6）如果需要经常召开会议听取员工的反映 （ ） 0 – 10 分： 未达标准； 11 – 15 分： 勉强达到标准； 16 – 20 分 完全达到标准； 21 – 25 分： 出色达到标准； 26 – 30 分： 最优秀。

结果导向型评价方法 结果导向型考评方法，是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动结果。常用的方法有： 1) 目标管理法 1) 目标管理法 绩效标准法 直接指标法 4) 成绩记录法 5）短文法 6）劳动定额法

成绩记录法 成绩记录法是新开发出来的一种方法，适合于从事科研教学工作的人员，如对教师，工程技术人员等。因为他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化的衡量指标考量。 评价的时候需要请外部的专家参与，人力、物力耗费很高，时间较长。

综合型考评方法 1）图解式绩效评价量表法 2）合成考评法 3）日清日结法（OEC） 4）评价中心技术

绩效考评方法应用 改进方法：强制比例法和对比法。 绩效考评方法在实际应用中可能出现的偏误： 一、分布误差；被考评单位的员工出现了不服从正态分布的情形，常见的包括： 宽厚误差，即结果是负偏态分布； 苛严误差，即结果是正偏态分布； 集中趋势，指考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实质差异，使得体现不出差异，也就没有绩效改进。 改进方法：强制比例法和对比法。

改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。 二、晕轮效应；指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被考核 者整体影响的影响。如以往工作表现好，评估给予较高的评价。 改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。 三、个人偏见；指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队性质的影响。如，某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。 改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。 四、优先和近期效应；指考核者在评估过程中受被考核者最初或近期的工作表现强烈的左右，考核前的表现影响考核结果。 改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。

改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的权重。 五、自我中心效应；指考评者按照自己对标准的理解进行评价，常见的包括对比偏差和相似偏差。 改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的权重。 六、后继效应；即被考评者在上一期的评价结果对本期考核所产生的作用和影响。 七、评价标准对考评结果的影响。

目 录 一、绩效概述 二、绩效考评的方法与应用 三、绩效考评指标与标准体系的设计 四、关键绩效指标的设定与应用 五、360度考评方法

绩效考评指标体系设计 指标体系的设计原则 针对性原则；科学性原则；明确性原则； 不同性质指标构成的考评体系 品质特征型绩效考评指标体系； 行为过程型绩效考评指标体系； 工作结果型绩效考评指标体系； 适用不同对象范围的考评体系 组织绩效考评指标体系； 个人绩效考评指标体系； 指标体系的设计原则 针对性原则；科学性原则；明确性原则；

绩效目标来源：公司战略和部门目标 业务重点与公司级KPI 一级部门KPI 部门/子部门KPI 员工绩效目标

目 录 一、绩效概述 二、绩效考评的方法与应用 三、绩效考评指标与标准体系的设计 四、关键绩效指标的设定与应用 五、360度考评方法

KPI（关键业绩指标） 是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标能…… 关键业绩指标是…… 1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 4、由高层领导确定并被考核者认 同的 关键业绩指标能…… 1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 3、有力推动公司战略的执行 4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经 营活动中

战略导向的KPI体系 一般绩效评价体系 以战略为中心，指标体系的设计与应用都是为战略目标服务； 是在组织内部自上而下对战略目标层层分解产生； 结合财务与非财务指标； 来源于组织战略目标与竞争的需要。 一般绩效评价体系 以控制为中心，指标体系的设计与应用都是为了控制的意图； 是自下而上根据个人以往的绩效产生； 以财务指标为主，非财务指标为辅； 来源于特定的程序，是对过去行为与绩效的修正。

综合平衡记分卡（Balanced Scorecard） KPI设计方法： 综合平衡记分卡（Balanced Scorecard） 财务角度 我们以何种形象展现给股东/投资者？ 客户角度 我们以何种形象 展现给客户？ 我们的经营效率如何？ 内部流程角度 学习与发展角度 我们的员工感觉如何？ 远景与战略

指标分解过程 使命、价值观和远景 战 略 最高层 次平衡 计分卡 业务单 位平衡 部门小 组平衡 财务维度 目标 指标 目的 行动 顾客维度 战 略 最高层 次平衡 计分卡 财务维度 目标 指标 目的 行动 顾客维度 内部业务流程维度 学习与成长维度 业务单 位平衡 部门小 组平衡

KPI设计方法： 标杆基准法（Benchmarking） Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。

标杆基准法的两个关键点 寻找最佳业绩标准作为参照的基准数据（如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等）； 以企业的最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。

绩效目标的衡量标准 SMART原则 具体的（Specific）—目标是否具体？ 可衡量的（Measurable）—目标是否可衡量？ 可达到的（Attainable）—目标是否遥不可及？ 相关的（Relevant）—目标与工作是否紧密相关？ 基于时间的（Time-based）—有无明确的时间要求？

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明确绩效考评的参与者 绩效考评涉及五类人员： 绩效考评的类型： 考评者 被考评者 被考评者的同事 被考评者的下级 企业外部人员 绩效考评的类型： 上级考评 同级考评 下级考评 自我考评 外人考评 选择考评参与人员取决于三种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准

360度考评方法的优点： 1、具有全方位、多角度的特点，得到的信息全面，评价结果较科学、客观，误差小； 2、360度考评不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征； 3、360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势； 4、匿名的方式保证了评价结果的有效性； 5、有助于组织创造良好的工作氛围； 6、强化了管理者和员工的双向交流，提高了成员的参与性； 7、促进员工个人发展；

360度考评方法的缺点： 1、侧重于综合评价，定性评价比重较大； 2、不同渠道反馈的信息有差异； 3、增加了收集和处理数据的成本； 4、处理不当有可能影响组织氛围；

向所有我剽窃的…… 向所有想剽窃我的…… 致敬