組員 王政鈞 董明軒 陳顯州 嚴靖婷 楊雅惠 楊淑琍 平衡記分卡之衍生應用 -以鴻海為例 組員 王政鈞 董明軒 陳顯州 嚴靖婷 楊雅惠 楊淑琍

Agenda 1.公司簡介 2.平衡記分卡簡介 3.平衡記分卡之應用-以鴻海為例 4.科技創新階段(2002~2008)策略圖

公司介紹-簡介 全名 鴻海精密工業股份有限公司 創立人 郭台銘 成立 1974 年 總部 台北縣土城市工業區虎躍廠 初期投資 NT 30 萬 初期產品 黑白電視機用之旋鈕 初期營業額 NT 100多萬元

公司介紹-營運範疇(1) 鴻海企業集團業務內容包括：資訊產業、通訊產業、自動化設備產業、光電產業、精密機械產業、汽車產業、與消費性電子產業，有關之各種連接器、機殼、散熱器、組裝產品以及網路線纜裝配等產品之製造、銷售與服務。 電腦連接器為主要產品之一，該項產品為電腦設備的神經幹線， 使用於資訊產品、通訊設備及消費性電子產品上 係整合連接器、線纜配組、電腦基座等資訊、通訊及消費性電子產品組裝、生產及銷售 模組產品的產品規格主要為客戶委託設計

公司介紹-營運範疇(2) 1974 1981 1996 2001 2005 電視旋扭 連接器、線纜 PC機殼 準系統 無線通訊 (手機準系統) 汽車市場 鴻海企業集團的產品線隨著時間不斷的延伸，由電視機扭(1974)進入連接器(1981)、線纜(1981)、PC機殼(1996)、準系統(1996)並且持續拓展進入新的事業領域，如：桌上型電腦、筆記型電腦、手機、液晶螢幕，以及行動通訊等等。

組織架構

經營策略 全面成本領導 eCMMS 全球化政策

全面成本領導 鴻海最早、最擅長、也一直持續使用的策略。 大量接單規模經濟 相關組件協力廠設在同一工業區 省運輸成本 大陸設廠節省人力、土地成本 垂直整合 在每個步驟都可以節省成本費用成為鴻海高獲利的來源。

全球化策略 兩地設計 全球交貨 三區製造 與客戶共舞 客戶要貨有貨 不要貨時零庫存 垂直爬升的戰鬥機

平衡計分卡簡介 緣起與目的 僅依據財務指標衡量績效 缺點 滯後 低估：財務報告無法反映無形資產

平衡計分卡簡介 緣起與目的 Robert Kaplan及David Norton於1992年提出 績效衡量系統 策略管理工具 顧客 財務 內部流程 學習與成長

平衡計分卡簡介 定義 由財務、顧客、內部流程、學習與成長四個構面來衡量企業。 所謂「平衡」，是從三個角度來觀察， 分別是： 外部及內部間的平衡 財務及非財務構面衡量之平衡 領先指標及落後指標之平衡

平衡計分卡簡介 Balanced Scorecard, BSC Action Plan Objective Measure Target Initiative Budget financial perspective customer perspective internal perspective learning and growth perspective TO 股東 TO 顧客 滿足顧客應有的傑出表現 應具備的能力&技術

平衡計分卡簡介 有哪些參數來度量目的實現過程？ 實現目標的具體計劃 Balanced Scorecard, BSC Action Plan Objective Measure Target Initiative Budget financial perspective customer perspective internal perspective learning and growth perspective 要達到的主要目的是什麼？ 具體目標值！

財務 顧客 企業內部流程 學習與成長 增加股東加值 營收成長策略 生產力提升策略 提升顧客滿意度 縮短供應鏈 形成智慧資本 策略聯盟與轉投資 營業收入 資產報酬率 策略聯盟與轉投資 持續擴大產能、達到垂直整合的經濟效益 市場占有率 顧客所在地員工數量 提升顧客滿意度 產品/服務特性 關係 形象 顧客 價格 品質 時間 選擇 服務 關係 EMS 獨創CMM代工模式 和客戶一起共同設計 存貨周轉率 縮短供應鏈 企業內部流程 創新流程 顧客關係管理 作業流程 即時上市、即時量產、即時變現 Hub 降低庫存負擔 一地設計、三地製造、全球交貨 形成智慧資本 專利申請數量 碩士學歷以上員工百分比 學習與成長 策略性能力 策略性科技 行動氣候 長期投資發展人才 掌握專利 建置ERP

鴻海集團科技創新階段(2002~2008)策略圖

不做自有品牌，而有低成本高效率的製造品牌 增加股東價值 財務 營收成長策略 獲利能力提昇策略 營業收入 資產報酬率 開發新客戶 提升顧客滿意度 顧客 來自新客戶的營收比例 市占率 產品/服務特性 關係 形象 價格 品質 時間 選擇 服務 關係 EMS 新產品占營收百分比 開發新產品時間 收支平衡時間 存貨周轉率 企業內部流程 獎勵創新研發 提升顧客滿意度 創新流程 顧客管理流程 作業流程 集團改組，成立 共同開發基金 不做自有品牌，而有低成本高效率的製造品牌 形成智慧資本 落實員工訓練 專利申請數量 碩士以上學歷百分比 策略職位適任率 學習與成長 策略性能力 策略性科技 行動氣候 進行台灣工作人員的人力結構調整 有效落實訓練工作 十大核心科技打造 「科技鴻海」

十大科技

企業流程 創新流程 顧客管理流程 作業流程

集團改組

新組織 系統整合及服務產品事業群 財務與投資總管理處 個人電腦嵌入式事業群 數位科技玩具事業群 通訊網路產品事業群 消費電子產品事業群 模具事業群 數位科技玩具事業群 連接器事業群 系統整合及服務產品事業群 個人電腦嵌入式事業群 通訊網路產品事業群 消費電子產品事業群

專業形象 重申：「不做自有品牌，而有低成本、高效 率的製造品牌」，如郭董在今年十一月時， 說：「鴻海不做終端產品品牌，富士康就是 鴻海的零組件品牌。」此不斷的重申此原則 不但可以強化與顧客的關係，還可專業化其 代工製造的作業流程。

創新 透過創新流程、顧客管理流程以及作業流程 的改善，進而去縮短供應鏈，增加存貨週轉 率，創造顧客價值。亦透過獎勵創新制度來 創造出許多專利權，創造顧客價值。 鴻海每年年終會比較各事業群專利提案數， 依各事業群表現，再發一次獎金。至於獎金多少， 莊品洋以曾在華碩、宏碁工作的經驗比較後說， 鴻海獎金「絕對是非常迷人的數字」。

顧客 產品/服務特性 關係 形象

eCMMS代工模式 E即是希望將資訊流歸納進來，鴻海採用的 SAP軟體，功能強在細密嚴整的運算，卻沒有 報關系統及存貨分析能力；鴻海資訊長率600 名IT人員，包括懂德文工程師與美國人員合作， 3個月內完成「物流」和「資訊流」的串連

透過eCMMS給予顧客更好的價值、品質與選擇，以及更快的time to market S代表Service（服務）。其中S表明鴻海所提 供的是一種服務，也就是協助系統開發廠商 相關的製造與設計服務，包括共同設計 （Joint Design）與JDSM（共同設計服務製造） 等的全方位設計與製造服務（應該也包含部 分研發），而這種服務根據是一種廠商對廠 商（B to B）之間的服務。 透過eCMMS給予顧客更好的價值、品質與選擇，以及更快的time to market

加入資訊流的eCMMS更成為機光電垂直整合 的一次購足整體解決方案，舉凡模具、治具、 機構件、零元件、整機至設計、生產、組裝、 維修、物流等等服務均涵蓋在內。在eCMMS 的運作下，集團的華南廠區不僅是全球最大 的3C製造基地，更是全球最短的3C供應鏈！ eCMMS模式不僅被亞元雜誌譽爲最佳企業策 略，更被國際同業尊為相競模仿的典範。

財務 營收成長 獲利能力提升 創造 股東價值

千元

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