瑞泰电气公司案例 高登项目管理 2018年7月13日

瑞 泰 电 气 公 司

目录 1. 瑞泰电气公司介绍 2. 瑞泰电气公司发展战略和目标 3. 瑞泰电气公司项目管理办公室建立

1. 瑞泰电气公司介绍 2. 瑞泰电气公司发展战略和目标 3. 瑞泰电气公司项目管理办公室建立 1.1 瑞泰电气公司简介 1.2 瑞泰电气公司产品结构及主营业务 1.3 瑞泰电气公司经营情况 1.4 瑞泰电气公司荣誉

1. 瑞泰电气公司介绍 1.1 瑞泰电气公司简介 钢城集团现有在岗员工24000余人，下设40多个分、子公司，形成钢铁、钒钛、冶金原辅料、建材、贸易、物流、房地产开发与建筑、协力服务、机电、化工和环保等产业集群，拥有年产能100万吨建筑钢材全连轧生产线，国内一流的年总产能400万吨的球团生产基地，处于全国先进水平的年产能5000吨的海绵钛全流程生产线，年总产能10000吨的五氧化二钒生产线等，能够生产和提供170多种产品及相关服务。 分、子公司分布在攀枝花、成都、西昌、重庆、昆明、宜宾、北海等地，

1. 瑞泰电气公司介绍 1.1 瑞泰电气公司简介 攀枝花市瑞泰电气公司，是由攀钢集团钢城企业总公司两个下属的集体企业，即计控电器公司与电器成套厂合并后改制而成立的新型公司。 瑞泰电气公司为攀钢集团钢城企业总公司控股公司，目前有在职在岗职工500多人。

1. 瑞泰电气公司介绍 1.2 瑞泰电气公司产品结构及主营业务 从事的业务范围为： 高低压电气成套设备的制造； 自动化电气、仪表工程的检修、安装； 水表、电表、煤气表三表(以下简称三表)的检修、检定、安装； 部分攀钢集团下属二级厂矿生产线的电气、仪表系统维护； 炼钢、炼铁测温仪表制造； 电机、电磁铁的检修。

1. 瑞泰电气公司介绍 1.3 瑞泰电气公司经营情况 公司自2002年7月1日运营以来，经营业绩突出： 当年经营总收入就超出了原两家单位的经营收入之和，利润也达到了1+1>2的奋斗目标。 职工收入当年提高9%左右。

1. 瑞泰电气公司介绍 1.3 瑞泰电气公司荣誉 2011年，西安高压电器研究院有限公司实验认证中心、国家高压电器质量监督检验中心公布钢城集团瑞泰电气公司取得第一批生产KYN61A—40.5（Z）/T1600—31.5（户内交流金属封闭铠装移开式开关设备）型式试验报告。 这是该公司继获得第一批国家Ⅱ类可承装、承修、承试110KV及以下供、受电设施许可证、国家高压成套电器产品型式试验鉴定合格认证、低压电器产品3C认证、生产高低压成套设备资格证书等认证后，取得的又一项重要资质。同时，也是攀西地区首家取得该资质的企业，该资质填补了攀西地区不能生产户内交流金属封闭铠装移开式开关设备的空白。该资质的取得，标志着瑞泰电器公司从此能全面进入生产户内交流金属封闭铠装移开式开关设备领域。

1. 瑞泰电气公司介绍 1.3 瑞泰电气公司荣誉

1. 瑞泰电气公司介绍 2. 瑞泰电气公司发展战略和目标 3. 瑞泰电气公司项目管理办公室建立 2.1 瑞泰电气公司战略指导思想 2.2瑞泰电气公司发展战略 2.1 瑞泰电气公司发展目标

2. 瑞泰电气公司发展战略和目标 2.1 战略指导思想 高举中国特色社会主义伟大旗帜，全面贯彻落实科学发展观，紧紧抓住国家装备制造业战略调整以及战略性新兴产业发展的战略机遇，在集团公司钢城集团坚持“大字当头、强在其中，快字当头、好在其中”的发展思路战略引领下，结合企业实际，以市场需求为导向，持续优化产品结构，推进产品、研发、组织、管理及文化创新，巩固和提升企业行业地位，增强核心竞争力，转变发展方式，提高发展质量。

2. 瑞泰电气公司发展战略和目标 2.2 发展战略 钢城集团瑞泰电气公司认真贯彻落实市委“提速增效、加快发展”的工作要求，细化分解生产经营目标，明确落实各项工作措施，引导干部员工立足岗位、树立信心、攻坚克难， 全力抓好在建工程项目的电气产品生产、安装和调试，确保各项目节点按期完工；盯紧西昌二基地项目建设，全力做好保产保供、工程（项目）新建技改工作；积极拓展营销市场，利用地域和专业优势，开拓攀西地区外部市场。

2. 瑞泰电气公司发展战略和目标 2.3 发展目标 该公司的宗旨和目标是：提供电气仪表类工业产品及工业服务。对客户负责，提供优质产品及优质服务；对股东负责，通过稳定的利润增长和诚实、认真的资产管理来获取理想的投资利润率。 围绕打造“小巨人”企业为主攻方向，推进企业转型，提高整体市场竞争力。在此基础上，动员全体干部员工增强成本观念、市场观念和效益观念，积极为企业降本增效献计献策，形成攻坚克难、推动发展的合力。

1. 瑞泰电气公司介绍 2. 瑞泰电气公司发展战略和目标 3. 瑞泰电气公司项目管理办公室建立 3.1 瑞泰电气公司目前管理现状 3.2 瑞泰电气公司项目管理概况 3.3 瑞泰电气公司组织结构建立 3.4 瑞泰电气公司PMO职责 3.5 提升PMO自身能力与水平

3. 瑞泰电气公司项目办公室建立 3.1 瑞泰电气公司目前管理现状 a瑞泰电气公司目前管理模式 b瑞泰电气公司目前管理模式存在的问题 c瑞泰电气公司目前管理模式存在的问题分析

3. 瑞泰电气公司项目办公室建立 3.1 瑞泰电气公司目前管理现状 a瑞泰电气公司目前管理模式 该公司目前的管理模式由其组织结构图可以看出，为职能型组织结构，实行的是职能型管理。

瑞泰电气公司组织机结构图

3. 瑞泰电气公司项目办公室建立 3.1 瑞泰电气公司目前管理现状 b瑞泰电气公司目前管理模式存在的问题 从瑞泰电气公司的业务范围来看，该公司是以客户需求来生产工业产品、提供工业服务的。就目前的管理模式而言，存在几个显著的问题： 1.各职能部门只关心自己的业绩。 2.不注重与其他部门的团队协作，职能部门之间很少进行有益的交流。 3.制定的决策可能相对短视，不是出于对整个项目最佳利益的考虑。 4.沟通、解决问题及制定决策进展缓慢。 5.很可能因为信息的不共享、各自为政而导致业务的流失。

3. 瑞泰电气公司项目办公室建立 3.1 瑞泰电气公司目前管理现状 c瑞泰电气公司目前管理模式存在的问题分析 员工只忠于自己的部门； 员工只注重本部门领导的评价； 项目经理权利不够。 员工绩效 部门经理 工作业绩 员工 造成这些问题是因为：在职能型组织中，由于员工的绩效考评结果和利益分配是由自己所在的部门领导决定的，所以，人们强烈忠诚于自己的部门，而不是项目或客户。 在他们不少人的心目中，自己的工作业绩不需要客户来评判，其他部门对他的评价亦不需重视，只要把自己负责的工作做好，自己部门的领导给予认可，自己的工作也就做到位了。对于部门来讲亦是如此，每个部门都有自己的职责，只须把自己部门的业绩搞好，其它的事情居于次要地位。 同时，在这种组织里，即使任命了项目经理，但该项目经理对项目团队没有完全的权力。而且，由于根据他们的业务能力或技术水平来评价其对项目的贡献，因此，他们仍从属于部门领导。如果团队成员之间发生矛盾冲突，经常会通过组织的权力结构予以解决，这会延缓项目进度。同时，因为在职能型组织结构里存在很明显的等级结构，对一件事情做出决策往往要历经好几个层级，故降低了决策速度。 评价 客户 其他部门

3. 瑞泰电气公司项目办公室建立 3.2 瑞泰电气公司项目管理概况 a瑞泰电气公司项目管理基本流程 b瑞泰电气公司项目管理对象、范围、特征 c瑞泰电气公司项目管理客户对象

3. 瑞泰电气公司项目办公室建立 3.2 瑞泰电气公司项目管理概况 a瑞泰电气公司项目管理基本流程 由业务实施流程介绍可以看出，目前该公司把各项生产经营活动的开展划分成业务模块，交给各个部门予以实施。 自动化电气、仪表检修、安装及成套设备制造 测温仪表项月和三表检修检定项目 该公司的业务实施流程如下： 1.自动化电气、仪表检修安装工程项目和电气成套设备制作项目。工程管理科承揽了自动化电气、仪表检修安装工程项目或经营科承揽了电气成套设备制作项目后，由工程队组织施工或盘箱车间组织生产制作，施工或生产过程中，由工程管理科或经营科负责与甲方协调，项目完成以后，工程管理科或经营科邀请甲方验收，办理结算。 2.测温仪表项月和三表检修检定项目。测温仪表由计量车间根据年度合同及甲方产品需求时间组织生产并运送到甲方指定现场，三表检修检定由计量车间根据年度合同对指定区域内的三表进行巡检和针对客户的需求进行检修检定。 3.自动化电气、仪表系统维护项目。由维护车间根据年度合同对甲方生产线的电气、仪表系统进行维护，保证甲方生产线的顺利运行。 4.电机、电磁铁项目。由电机车间到攀钢下属各二级厂矿洽谈业务，拉回电机、电磁铁进行修理，修理完毕后，由电机车间与甲方办理结算。以上这些项目，除了自动化电气、仪表系统维护项目所需的备件、材料由甲方提供外，其余项目所需备件、材料均由公司自行购买。 自动化电气、仪表系统维护项目 电机、电磁铁项目

3. 瑞泰电气公司项目办公室建立 3.2 瑞泰电气公司项目管理概况 b瑞泰电气公司项目管理对象、范围、特征 电气成套设备制造项目特征是：量大、面广，质量标准高； 开发炼铁、炼钢测温仪表项目及三表的检修项目管理是：随工艺流程布局分散，易损易失精密元器件较多，产品向多样化、智能化方向发展，安装方式更趋灵活，对施工现场设备防护也提出了更高要求。

1国有企业：部分攀钢集团下属二级厂 2股份制民营企业 3私人企业 3. 瑞泰电气公司项目办公室建立 3.2 瑞泰电气公司项目管理概况 c瑞泰电气公司项目管理客户对象 客户对象 国有企业 股份制民营企业 私人企业 1国有企业：部分攀钢集团下属二级厂 2股份制民营企业 3私人企业

3. 瑞泰电气公司项目办公室建立 3.3 瑞泰电气公司组织结构建立 a瑞泰电气公司设置PMO必要性 b瑞泰电气公司组织架构设计 c PMO在组织结构中的位置 d PMO人员配置

3. 瑞泰电气公司项目办公室建立 3.3 瑞泰电气公司组织结构建立 a设置PMO的必要性

3. 瑞泰电气公司项目办公室建立 3.3 瑞泰电气公司组织结构建立 b瑞泰电气公司组织架构设计 以前的公司组织结构模式对于整个项目总的战略风险防范和总体效率而言没有责任部门。因此需要从项目全生命周期的理念上来设定有效的关键控制点，调整公司组织结构，来适应公司业务发展和项目导向型企业的需要。

瑞泰电气公司组织管理结构图

3. 瑞泰电气公司项目办公室建立 3.3 瑞泰电气公司组织结构建立 c PMO在组织中的位置 由图可知，项目管理办公室隶属于项目管理中心，单独设置的一个永久性部门。这里的PMO属于组织级的PMO。即PMO需要直接向高层领导汇报工作。

3. 瑞泰电气公司项目办公室建立 3.3 瑞泰电气公司组织结构建立 d PMO岗位设置 岗位 技能和资质要求 人数 PMO主任 项目管理顾问 从组织战略高度思考问题 丰富的管理决策经验 丰富的项目管理经验 PMP或PgMP证书 1人 项目管理顾问 曾任高级项目经理或项目集经理 1-5人（根据组织的项目的数量和规模商定） 跟踪支持人员 项目管理基本技能 CAP证书 专家委员会 （兼职） 正在从事项目管理工作 高级项目经理 若干人

3. 瑞泰电气公司项目办公室建立 3.4 瑞泰电气公司PMO职责 1.项目计划工作的技术支持；选择、维护项目计划方法；保存、更新计划模板；收集、整理各项目经验教训；维护项目进展情况的衡量标准；为时间、费用估计提供咨询。 2.项目审计：制订检查项目每个里程碑所需的核对表(检查清单)；支援项目中需解决的问题；记录和维护解决问题的方案或方法。 3.项目控制方面的支持：不断维护项目变更控制的记录；维护项目变更控制的措施及终止项目的条款；确定时间表中的项目并不断维护；对所有项目进行总结和提炼。 4.项目团队方面的支持：参与项目团队的组建工作；对团队成员进行项目管理技术的训练和指导。 5.开发项目管理技能：对未来项目所需的技能进行评估；参与项目的绩效评价；支持项目团队的不断学习。

3. 瑞泰电气公司项目办公室建立 3.4 瑞泰电气公司PMO职责 6.维护项目管理程序：维护、更新项目管理的基本方法；提出关于项目管理程序培训的一般要求；将项目管理制度化；确定程序所要求的培训；维护项目管理的制度、程序和方法。 7.项目管理工具：为项目及组织机构进行工具的需求培训；评价现有工具对项目的适用性和兼容性；协调项目团队的工具培训；提供有关工具的技术专家意见。 8.项目执行方面的支持：建议新项目的优先级；就跨项目的资源分配提出建议；审查对项目进展情况的评估结果；为执行项目的人员提供项目管理咨询。 9.项目报告：定期或连续地收集和确认信息；准确并分发各种报告；为公司管理层准备报告。 10.问题：为项目经理建立记录并跟踪相关问题；问题解决之后予以核销；维护有关问题的历史资料以供参考。 11.风险：进行风险评估，减轻风险；跟踪风险及结束风险事件；准备应急计划。

3. 瑞泰电气公司项目办公室建立 3.4 瑞泰电气公司PMO职责 12.行动方案：建立行动方案的记录并跟踪各项举措；在行动方案实施结束后进行整理；维护关于行动方案的历史资料。 13.信息交流：准备信息交流计划；根据需要更新信息交流计划；向项目利益相关者分发各种报告；保存和维护各种信息交流的副本。 14.进度表：利用信息系统准备项目进度表；根据项目进展报告记录项目进展状态；根据需要制定项目进度表。 15.费用：根据费用支出情况维护费用预算；报告预算执行情况。 16.质量：准备质量保证和质量控制计划；维护质量保证和质量控制计划。 17.内部项目管理咨询：对项目的各个阶段提供意见以改善计划；为项目的成功提供建议。 以上的这些工作由项目管理办公室将相关信息统一录入项目管理综合信息平台，原车队的车辆归由项目管理办公室管理，各项目单位用车由项目管理办公室统一指派、驻扎。

3. 瑞泰电气公司项目办公室建立 3.5 提升PMO自身能力与管理水平 a设置合理想PMO岗位 b建立全面的PMO人员质素模型 c开展专业的PMO培训 d设计可持续的PMO发展路径 b建立全面的PMO人员质素模型 e进行可量化的PMO绩效考核和价值衡量

3. 瑞泰电气公司项目办公室建立 3.5 提升PMO自身能力与管理水平 a设置合理的PMO岗位 根据PMO的不同类型可对机构进行人员设置：包括项目总监（副总或高管级）、项目主管（PMO办公室主任，一般有总经理兼任）、过程改进专家、配置管理、质量保证、标准引进、行政助理等，在人员入职时明确每一岗位的岗位职责，对岗位进行充分的分工与授权。

3. 瑞泰电气公司项目办公室建立 3.5 提升PMO自身能力与管理水平 b建立全面的PMO人员质素模型 基本素质包括：较强的沟通能力、责任感、学习能力、主动精神、全局意识、数据分析能力等。 以复杂性和综合性来说，PMO人员所需的技巧和知识与MBA所需知识不相上下，甚至更甚于MBA，因为PMO的人员不仅需熟悉管理的理念与技巧、协助领导制定公司发展战略，更能运用项目管理的方法将战略分解，持续落地，提高企业的执行力。

3. 瑞泰电气公司项目办公室建立 3.5 提升PMO自身能力与管理水平 c开展专业的PMO培训 可参加PMP、软考信息系统高级项目管理师考试与培训； 接受组织级项目管理、PMO运营与管理相关培训； 接受先进管理理念与方法如IPD、CMMI、ISO9001、6西格玛、精益管理、平衡记分卡等管理理念； 深入项目经历2个以上项目全过程。

3. 瑞泰电气公司项目办公室建立 3.5 提升PMO自身能力与管理水平 d设置可持续的PMO发展路径 从事PMO的人员建议以技术或管理背景者为佳，对于技术背景的PMO人员其职业发展路径可为 项目助理 项目经理 项目总监或主管技术副总 项目助理 项目主管 PMO主任 咨询顾问 主管副总或专职培训讲师 随着项目管理理念的普及与深化，建立类似PMO的部门的公司已经越来越多，从事项目管理方面的培训与咨询公司也如雨后春笋，因而经过3-5年磨练的PMO人员，除了了解企业运作基本流程与特点、熟悉产品开发及项目运行的全过程，还有较强的沟通与解决问题的能力、适应能力、抗压与抗挫折能力，并具有财务、技术、管理等综合知识背景。因此，可以说随着个人能力的不断提升，PMO人员已成为复合性人才，今后可在经营管理、业务发展部、科技规划部、计划财务部、运营管理部、战略部、培训咨询等多个部门工作，有着良好的就业前景。

3. 瑞泰电气公司项目办公室建立 3.5 提升PMO自身能力与管理水平 e进行可量化的PMO绩效考核和价值衡量 PMO考核与价值衡量 财务 内部流程 客户满意度 员工成长 目前PMO在实际工作中往往承担着项目考核和部门考核的角色，但是对于自身的考核与价值衡量体系还没有完全建立，建议可结合PMO实际业务特点，根据平衡记分卡从财务、内部流程、客户满意度、员工成长四个方面的进行考核与价值衡量。 （1）财务方面 通过历史数据可测算出PMO管理后项目进度偏差率、成本偏差率，当PMO发展相对成熟到控制型阶段，可采用进度偏差率不超过10%、成本偏差率不超过15%等指标进行考核，便于PMO将指标进一步分解到项目进行约束和管理。 在财务方面，PMO的价值主要体现在：通过测算，可计算出项目成本降低与工时节约的额度，成本的降低，项目按时高质量的完成，正是PMO控制与管理为公司带来的直接效益。 （2）客户满意度 可将客户满意度作为PMO考核的一个指标，进而将该指标分解到各项目，便于PMO在公司内对该指标的统一分解与考核。 在提升客户满意度方面，PMO的价值主要体现在：由于PMO将项目按照阶段分为售前项目、研发项目、售后服务项目，对项目每一个阶段单独立项与考核，明确了项目的考核标准与成本计量，分工细化有利于为客户提供更加优质高效的服务。同时由于部分项目前期PMO顾问对用户进行项目管理的培训，使得客户提前了解项目研发与管理的全貌，有利于加强用户对我们工作的理解与认同感。 （3）内部流程方面 在内部流程方面，PMO可设置部门内部的工作规范，尤其是立项、结项管理，规定业务办结时间，如5日内完成立项审批、结项审批等，提高办事效率。 在内部流程方面，PMO的价值主要体现在：如通过项目协调会、引进国内外先进管理理念与流程，优化与改进流程节省的质量成本、会议时间、审批时间、返工时间等，通过测算，可得出PMO在内部流程优化后节约的总成本。 （4）员工成长方面 员工成长方面，PMO可把提供内部培训的时间、自身从业人员参加培训的时间、培训满意度等方面作为考核指标。 其价值主要体现在：PMO通过在企业内提供项目管理培训、经验交流会等为企业内部培养了项目经理团队，做好了人才储备，项目经理的能力与管理水平将直接影响项目的成功与否，项目经理梯队的建设为企业关键人才的选、用、育、留建立了良好的机制，为企业可持续发展，起到了重要的作用。

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