第4章 系统规划 4.1 管理信息系统总体规划 4.2 项目环境分析 4.3 信息系统战略规划模型与方法 4.4 企业过程重组

概述 系统规划是管理信息系统建设的起始阶段。这一阶段的主要任务，是根据组织的整体目标和发展战略，确定管理信息系统的建设规划，划分业务流程，明确用户总的需求目标，制定管理信息系统建设的总计划。 其中包括确定拟建系统的总体目标、功能、大致规模和粗略估计所需资源，并根据需求的轻重缓急程度及资源和应用环境的约束，把规划的系统建设内容分解成若干个开发项目，以分期分批进行系统开发。

4.1 管理信息系统总体规划 信息系统规划的目标和任务 信息系统规划的特点和内容 信息系统规划的步骤 信息系统规划机构及规划的原则

信息系统规划的目标和任务 信息系统规划是信息系统生命周期的第一阶段，是信息系统的概念形成时期，这一阶段的主要目标，就是根据组织的目标与战略制定出组织中业务流程改革与创新、明确系统整个生命周期内的发展方向、系统规模和开发计划。 信息系统规划要支持企业的总体目标。

信息系统规划的任务如下： （1）制定信息系统的发展战略。信息系统服务于企业管理，其发展战略必须与整个企业的战略目标协调一致。首先要调查分析企业的目标和发展战略，评价现行信息系统的功能、环境和应用状况，再确定信息系统的使命，制定信息系统的战略目标及相关政策。 （2）制定信息系统的总体方案，安排项目开发计划。在调查分析企业信息需求的基础上，提出信息系统的总体结构方案。根据发展战略和总体结构方案确定系统和应用项目的开发次序及时间安排。 （3）制定系统建设的资源分配计划。提出为实现系统开发计划所需要的硬件、软件、数据通讯设备、人员、技术、服务、资金等资源计划，完成系统建设的概算。

信息系统规划的特点和内容 1. 信息系统规划的特点 （1）信息系统规划是面向全局、长远的关键性的问题，具有较强的不确定性，结构化程度较低。 （2）信息系统规划是一个管理决策过程，高层管理者是工作的主体。 （3）信息系统规划要有概括性，宜粗不宜细。要给后续各阶段的工作提供指导，为系统的发展制定一个科学而又合理的目标和达到该目标的可行途径，而不是代替后续阶段的工作。 （4）信息系统规划是企业总体规划的一部分，要具有较强的应变能力。 （5）信息系统规划必须理论联系实际。必须从本单位的人力、物力、财力及资源实际出发，既要考虑到先进技术又要考虑切实可行的总体规划方案。

2. 信息系统规划的内容 一般来说，系统规划包含如下主要内容。 （1）信息系统的目标、约束与结构。 （2）组织（包括企业或部门）的状况。 （3）信息系统的需求分析与功能要求。 （4）对影响计划的信息技术发展的预测。 （5）近期计划。

信息系统规划的步骤 管理信息系统规划一般包括如下步骤。 （1）确定规划性质 （2）收集相关信息 （3）进行战略分析 （4）定义约束条件 （5）明确战略目标 （6）提出未来框图 （7）选择开发方案 （8）提出实施进度 （9）通过战略规划

信息系统规划机构及规划的原则 1. 信息系统规划机构 信息系统的规划工作，可以由信息部门中的专职人员担任，或信息部门组成临时规划小组担任，也可以是由各部门组成的临时规划机构来担任，其效果如表4-1所示。 一般而言，完成的信息系统计划需经过审核方可实施，审查者可能是各部门主管，信息化建设委员会或组织规划委员会等。

表4-1 信息系统规划机构 信息系统规划机构 效 果 信息部门中的专职人员 优点：由规划专职人员担任，保证能如期完成 表4-1 信息系统规划机构 信息系统规划机构 效 果 信息部门中的专职人员 优点：由规划专职人员担任，保证能如期完成 缺点：与实际工作人员分离，可能导致“闭门造车” 信息部门临时组成的规划小组 优点：由有实际经验的人员作规划，一般不会脱离实际 缺点：缺少专业训练，且为兼职，可能无法如期完成 各部门组成的临时规划机构 优点：计划能代表公司多方面的需要 缺点：参与人员过多，难以协调

2. 信息系统规划的原则 完善的系统规划可以使管理信息系统有明确的战略目标和科学的开发计划，使系统具有良好的全局性，也可以使开发的系统适用性好，可靠性高。要做好系统规划，就要遵守系统规划的原则，掌握系统规划的步骤和方法。 管理信息系统规划应遵守的原则如下： （1）支持企业的总目标。 （2）整体上着眼于高层管理，兼顾各管理层的要求。 （3）摆脱管理信息系统对组织结构的依从性。 （4）使系统结构有良好的整体性。 （5）便于实施。

4.2 项目环境分析 项目环境分析的任务 项目环境分析的方法

项目环境分析的任务 1. 管理信息系统与环境的关系 进行环境分析，首先要找出将要开发的新的管理信息系统的边界。项目开始之前，明确拟建系统规模有多大，是系统与环境的界限划分问题。 系统与其生存的环境之间存在着信息与物质的交换，表现为系统与环境之间的输入与输出。 系统有边界、目标、功能和特定的结构。概念上，系统的边界构成了系统与其生存的环境之间的分界线，找到了完整的系统边界，也就界定了系统的规模或范围。系统的目标就是依靠自身特定的结构与功能，以适应周围环境的需求。

2. 环境分析的目的和任务 环境分析的主要目的是要获得或明确拟建系统的主要目标、功能、系统的规模、系统与环境之间的信息交换，以及系统为了适应环境而必须满足的环境约束。 环境分析的任务主要体现在如下几个方面。 （1）明确管理信息系统与其环境之间存在的信息交互。 （2）管理信息系统为了适应环境，必须具备必要的功能和系统最求的目标。 （3）系统生存依赖于环境，同时也受到来自环境的约束。

项目环境分析的方法 系统的目标往往是划分系统与环境的标准，目标往往是系统本身决定的，环境则是约束条件。 一般地，凡是系统无法控制的因素，多属于环境部分。 管理信息系统是一个有机的整体，理论上，合理的边界使得系统和环境之间的关联最简单。划分边界要充分考虑系统的整体有机性和尽量提高系统的独立性。 本该属于系统内部的要素，被人为地划分到了系统之外，将会增加系统与其环境的耦合度，增强了系统与外界接口的复杂性，这是违背软件工程原则的。

在划分系统与环境边界时应注意以下几点： （1）现行系统的重要部分应作为系统的内部要素。 （2）对系统分析问题有重大影响的部分也应看成是系统的内部要素，如果忽略了这部分，把它当作环境看待，往往会使系统的性质发生质的变化。 （3）对于那些和被研究分析的问题有关联却无重大影响、而又不可以忽略的非重要部分，可视为系统的环境。 （4）对系统影响甚微的部分，可从环境中略去，便于简化研究。

4.3 信息系统战略规划模型与方法 信息系统战略规划模型 信息系统规划的方法

信息系统战略规划模型 1. 诺兰阶段模型 美国著名信息专家诺兰（Nolan）根据大量历史资料与对信息化建设实际发展状况的全面考察，提出了一个地区、一个行业及一个企业计算机应用发展的客观道路及规律，即“诺兰模型”，如图4-1所示。 诺兰认为，某一范围的计算机应用的发展必须经过六个阶段，即初装、蔓延、控制、集成、数据管理和成熟。

图4-1 诺兰阶段模型

（1）初装阶段 初装阶段是指单位或组织购置第一台计算机并初步开发管理应用程序。 （2）蔓延阶段 随着计算机应用的展开，信息系统从少数几个部门扩展到多数部门，并开发了大量的应用程序。 （3）控制阶段 管理部门了解到计算机数量超出控制。同时随着应用经验逐渐丰富，应用项目不断积累，客观上也要求加强组织协调。于是就出现了由企业领导和职能部门负责人参加的领导小组，对整个企业的系统建设进行统筹规划，特别是利用数据库技术解决数据共享问题。这时，严格的控制阶段便代替了蔓延阶段。

（4）集成阶段 在第四阶段，组织开始使用数据库和计算机网络技术，努力整合现有的信息系统资源，使其成为一个统一的整体。所谓集成，就是在控制的集成上，对子系统中的硬件进行重新连接，进一步完善数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统。 （5）数据管理阶段 信息系统开始从支持单项应用发展到在集中式数据库支持下的综合应用。 （6）成熟阶段 “成熟”的信息可以满足组织中各个管理层次（高层、中层、基层）的要求，从而真正实现信息资源的管理。

诺兰阶段模型还指出了信息系统发展过程中的六种增长要素。 （1）计算机软硬件资源：从早期的磁带设备向最新的分布式计算机发展； （2）应用方式：从批处理方式到联机方式； （3）计划控制：从短期的、随机的计划到长期的、战略的计划； （4）管理信息系统在组织中的地位：从附属于别的部门发展为独立的部门； （5）领导模式：一开始技术领导是主要的，随着用户和上层管理人员越来越了解管理信息系统，上层管理部门开始与MIS部门一起决定发展战略； （6）用户意识：从作业管理级的用户发展到中、上层管理级。

2. 信息系统规划的三阶段模型 由Bowman、Davis等所研制的信息系统规划工作的三阶段模型，阐明了广义战略规划的制定活动以及各活动的顺序与可选用的技术和方法。 该模型有助于人们了解规划问题的本质并选择合适的规划阶段，可减少规划方法使用不当造成的混乱，对进行信息系统规划给予了实质性的指导。 这个模型由战略计划（或称战略规划）、组织的信息需求分析和资源分配三个一般性的任务组成，其相应的任务即有关的方法论的分类描述如图4-2所示。

图4-2 信息系统规划的三阶段模型

信息系统规划的方法 1. 企业系统规划法 企业系统规划（Business System Planning，BSP）是通过全面调查，分析企业信息需求，制定信息系统总体方案的一种方法。 BSP是IBM提倡的一套用以定义组织信息需求的方法，该方法着重企业的处理活动。它强调由上而下的识别系统目标，识别企业过程，识别数据。 BSP能保证信息系统独立于企业的组织机构，使信息系统具有对环境变更的适应性，即使将来企业的组织机构或管理体制发生变化，信息系统的结构体系也不会受到太大的冲击。

图4-3 BSP法的工作步骤

（1）准备工作和调研 成立由最高领导牵头的委员会，下设一个规划研究组，并提出工作计划。 （2）定义业务过程 业务过程指的是企业管理中必要且逻辑上相关的、为了完成某种管理功能的一组活动。要想完成定义业务过程的任务，即把企业的全部业务活动划分为若干个相对独立的业务过程。 例如，某企业全部活动被定义为19个过程：经营计划、财务规划、资产规划、产品预测、产品设计开发、产品工艺、库存控制、调度、生产能力计划、材料需求、操作顺序、销售管理、市场分析、订货服务、发运、财务会计、成本会计、用人计划、业绩考评。 按企业过程所建造的信息系统，在企业组织变化时可以不必改变，即信息系统相对独立于组织。 对所定义的业务过程进行检查，必要时可进行业务过程重组。

（3）定义数据类 在总体规划中，把系统中密切相关的信息归成一类数据，称为数据类。如客户、产品、合同等，都可称为数据类。 如某些企业共产生和使用16类数据：客户、订货、产品、工艺流程、材料表、成本、零件规格、材料库存、成品库存、职工、销售区域、财务、计划、设备负荷、物资供应、任务单等。

（4）定义信息系统总体结构 定义信息结构也就是划分子系统，确定信息系统各个部分及其相关数据之间的关系，具体实现可利用U/C矩阵。 U/C矩阵根据数据类的产生和使用来划分子系统，它尽量把数据产生的企业过程和使用它的企业过程划分在同一个子系统中，从而减少子系统之间的数据交换。 用U/C矩阵划分子系统共分四步。

① 排列过程。 把过程按照发生的先后顺序排列，也可以把相关的过程划分成过程组，先按过程组的先后顺序排列，同一过程组内的几个过程也按过程发生的先后顺序排列。应尽量把相关密切的数据类排列在一起。 例如：可先把某企业全部活动19个过程划分为6个过程组：经营计划、技术准备、生产制造、销售、财会、人事。先按过程组的先后顺序排列，然后同一过程组内的几个过程也按过程发生的先后顺序排列，排列结果如下：经营计划、财务规划、资产规模、产品预测、产品设计开发、产品工艺、库存控制、调度、生产能力计划、材料需求、操作顺序、销售管理、市场分析、订货服务、发运、财务会计、成本会计、用人计划、业绩考评等。

② 建立U/C矩阵（U=Use，C=Create）。

图4-4 U/C矩阵 数据类 功能 客户 订货 产品 工艺流程 材料表 成本 零件规格 材料库存 成品库存 职工 销售区域 财务 计划 设备负荷 物资供应 任务单 经营计划 U C 财务规划 资产规模 产品预测 产品设计开发 产品工艺 库存控制 调度 生产能力计划 材料需求 操作顺序 销售管理 市场分析 订货服务 发运 财务会计 成本会计 用人计划 业绩考评 图4-4 U/C矩阵

③ 检验U/C矩阵的合理性。 在建立了U/C矩阵之后就要对数据进行分析，其基本原则就是“数据守恒原理”，即数据必定有一个产生的源，而且必定有一个或多个用途。U/C矩阵的合理性，可由完备性检验、一致性检验及无冗余性检验来判断。 完备性指每一个数据类必须有一个产生者（即C）和至少一个使用者（即U）。每个过程必须产生或者使用数据类，否则这个U/C矩阵是不完备的。 一致性检验是指每一个数据类仅有一个产生者，即在矩阵中每个数据类只有一个C，即每一列有且仅有一个C；如果数据类没有产生者，则表明漏填了C或过程数据划分不当；如果数据类有多个产生者，则表明错填了C或过程数据划分不当。 无冗余性指每一行或每一列必须有U或C，即不允许有空行空列。若存在空行空列，则说明漏填了U或C，代表该功能或数据的划分是没有必要的、冗余的。

④ 划分子系统。 调整过程/数据类矩阵，使表中的C、U尽量靠近对角线。 把U、C比较集中的区域用粗线条框起来，每个小方块即为一个子系统。

图4-5 子系统划分 数据类 功能 计划 财务 产品 零件规格 材料表 材料库存 成品库存 任务单 设备负荷 物资供应 工艺流程 客户 销售区域 订货 成本 职工 经营计划 C U 财务规划 资产规模 技术准备 产品预测 产品设计开发 产品工艺 生产制造 库存控制 调度 生产能力计划 材料需求 操作顺序 销售 销售管理 市场分析 订货服务 发运 财会 财务会计 成本会计 人事 用人计划 业绩考评 图4-5 子系统划分

（5）确定子系统实施顺序。 根据子系统的需求程度与潜在效益评估，确定各子系统实施的先后顺序。

2. 关键成功因素法 关键成功因素（Critical Success Factor，CSF）是一套用以定义组织信息需求的方法，其着重点是企业成功的关键因素。在每一个企业组织中，都存在着对该组织的成功起关键作用的因素，决策的信息就往往来自于这些关键成功因素。 CSF法源自企业目标，通过目标分解和识别、关键成功因素识别、性能指标识别，直到产生数据字典。

CSF方法的一般步骤是： （1）了解企业的战略目标。 （2）逐层了解，识别和确定关键成功因素。 （3）定义测度关键因素的性能指标和评估标准。 （4）定义信息系统应该提供什么信息。

3. 战略目标转移法 战略目标转移法（Strategy Set Transformation，SST）把组织的战略目标看成一个个“信息集合”，由组织中的使命、目标、战略和影响战略的相关因素组成。SST法的基本思想是：识别组织的战略目标，并将组织的战略目标转化为信息系统的战略目标。 SST的步骤如下： （1）识别组织的战略目标。 组织战略目标是组织发展的宏观框架，包括组织使命、目标、战略和支撑因素。 （2）组织战略转化为信息系统战略目标。 信息系统是为组织战略服务的，所以制定信息系统战略目标必须以组织战略目标为依据。

4. 价值链分析法 价值链是组织在一个特定产业内的各种业务活动的组合。这些价值创造活动可以分为基本活动和辅助活动两大类。基本活动设计产品实体的生产、销售、提供售后服务等活动；而辅助活动是为基本活动服务的活动，包括以提供技术、人力资源以及公司范围内的各种职能等来支持企业的基础活动。 组织的价值链就是其所从事的各种活动（包括设计、生产、销售、发运以及支持性活动）的集合体。

任何竞争性产业的基本活动都有如下五种类型构成： （1）内部后勤。它包括在组织内收货、存储、原料整理、发放材料、内部车辆运输以及相关活动。 （2）生产。 （3）外部后勤。指有关采购、存储和将产品运输发送给客户等活动。 （4）市场营销。 （5）服务。

4.4 企业过程重组 企业过程重组的概念 企业过程重组的步骤 企业过程重组的方法

企业过程重组 企业实施管理信息系统，必须有相应的企业过程与之相适应。 企业过程是指为完成企业目标或任务而进行的一系列逻辑相关的业务活动。应当在系统实施之前，重新设计企业过程。 在规划和实施信息系统时，必须在规范企业现有过程的基础上，结合新的管理信息系统对信息处理的特点，重新设计企业过程。去掉多余，不合理的过程活动，增加新的必需过程。

企业过程重组的概念 企业过程是指为完成企业目标或任务而进行的一系列跨越时空的在逻辑上相关的业务活动。 企业过程重组（Business Process Reengineering，简称BPR）的本质就在于根据新技术条件下信息处理的特点，以事物发生的自然过程寻找解决问题的途径。 企业过程与企业的运行方式、组织的协调合作、人的组织管理、新技术的应用与融合等紧密相关，因而，企业过程重组不仅涉及技术、也涉及人文因素，包括观念的重组、流程的重组和组织的重组，以新型企业文化代替老的企业文化，以新的企业流程代替原有的企业流程，以扁平化的企业组织代替金字塔形的企业组织。

BPR目标可分为三个层次： （1）合理化：通过观察运行的工作流程，发现其中不合理的成分，对其进行改造，使得工作效率更高。 （2）集成化：试图打破过去垂直分割的组织结构，用一种更合理的组织机构来代替金字塔形的组织结构。 （3）泛型变迁：重新认识企业的现行业务和企业的本质，考虑是否采用根本的改革手段。

重组的目标在于实现管理的现代化。包括：企业的组织更趋扁平化；企业将更多地采用更大的团队工作方式，团队间的相互了解和主动协调将大大提高；整个组织将更主动、更积极地面向客户，从而达到管理过程化、职能综合化和组织扁平化。

通常在以下情况下，企业需要进行过程重组。 （1）企业竞争力下滑，有必要调整企业战略和进行重构。 （2）企业濒临破产，不改只能倒闭。 （3）企业领导认识到企业过程重组能大大提高企业竞争力，而企业又有此扩张需要。 （4）企业过程重组在自己相关的企业获得成功，影响了本企业。

企业过程重组的步骤 企业过程重组实际上是从信息的角度，对企业流程的重新思考和再设计，是一个系统工程，包括在系统规划、系统分析、系统设计、系统实施与评价等整个规划与开发过程之中。 目前已有的企业过程设计方法大多仅仅提出流程设计的原则方法，还缺乏比较具体的操作规程，因此，企业过程设计的好坏在很大程度上取决于设计者对信息技术潜能的把握以及对现有业务流程、运行环境、客户需求等因素的熟悉程度。

企业过程重组时应遵循一些原则，这些原则包括： （1）横向集成：跨部门的工作按过程压缩； （2）纵向集成：权利下放，压缩层次； （3）以过程管理代替职能管理，取消不增值的管理环节； （4）以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、检查和控制活动； （5）取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息； （6）单库提供信息，建立统一的共享信息库； （7）灵活选择过程输入，对不同输入，可能不需要经过全过程，用尽可能少的过程实现输出； （8）以并行过程取代串行和反馈控制管理过程； （9）用信息技术实现过程自动化，尽可能抛弃手工管理过程。

企业过程重组的方法 对于一个企业来说，企业过程重组是一个重大而复杂的系统工程，在项目实施过程中涉及到多方面的活动和工作。 参与企业信息化的成员在整个企业过程重组过程中，不但应当知道如何进行企业过程重组，由谁来进行企业过程重组，而且还需要了解一些进行企业过程重组的方法和工具。 参加企业过程重组的成员们如果能够有效地利用现代的企业过程重组工具，就可以更有效地对企业中的问题流程进行改造，将企业过程重组的各个阶段的工作有机地协调起来。

在BPR中可以用到的技术和方法有很多。 下面介绍一些常用的方法。 （1）头脑风暴法 在运用头脑风暴法进行讨论时，鼓励与会者提出尽可能大胆的设想，同时不允许对别人提出的观点进行批评。 （2）德尔菲法 德尔菲法则经常用来论证企业再造方案的可行性。可以将初步的再造方案发给若干事先选定的信息系统专家，征求他们的意见。然后将各位专家的反馈意见经过整理和分析后，第二次再发给专家，让他们考虑其他专家的看法，对有分歧的地方进行更深入的思考。这样，经过几轮征集，最终可获得比较一致的意见。

（3）价值链分析法 价值链分析法是辨别某种“价值活动”是否能给本企业带来竞争力的方法。 （4）ABC成本法 又称作业成本分析法：主要用于对现有流程的描述和成本分析。 （5）流程建模和仿真 对企业现有业务流程的分析并提出改造的方案可以用计算机软件的方法来进行，这就是企业信息流程建模。

本章小结 本章讨论了管理信息系统规划的目标、任务、内容、步骤、模型和方法等内容。管理信息系统的规划是一个组织的战略规划的重要组成部分，是关于管理信息系统长远发展的规划。这项工作的好坏往往是管理信息系统成败的关键，因此，必须首先认真地制定好开发管理信息系统的战略规划。 制定管理信息系统开发规划，需要一个领导小组，并对有关人员进行培训，同时明确规划工作的进度。管理信息系统战略规划的内容包括：管理信息系统的目标、约束及总体结构；组织的现状；业务流程的现状、存在的问题和企业过程在新技术条件下的重组；对影响规划的信息技术发展的预测；近期计划等。

本章小结 信息系统规划模型有诺兰阶段模型和信息系统规划三阶段模型等。制订管理信息系统战略规划的方法有多种，本章主要介绍了企业系统规划法、关键成功因素法、战略目标转移法和价值链分析法等。 企业过程是指为完成企业目标或任务而进行的一系列逻辑相关的业务活动。对企业过程重新设计，首先要找出现有企业过程中存在的问题，并确定新系统实施后对新的企业过程的要求。进行规划的过程就是对企业的再认识过程，全面加深对企业的理解，对提高管理水平，对决策和系统应用具有重要意义。