Chapter 3: Are All Your Trading Partners “Worth It” to You 報告者：品管課 張恩欣 報告日期：8.30.2004 Source: Cokins， G.(2001)， Activity-based cost management: An executive guide， John Wiley &Sons， New York， pp.99-118.

All Customers and Suppliers Are Not Created Equal 試問： 在同一時間、購買同一價錢、同一產品或服務組合的兩位顧客，產生的利潤是否一樣？ 合作的供應商是否很難配合，而該供應商的成本最後反而拖垮組織的利潤？ 若是這些「額外」的費用以提高價格的方式轉嫁到最終客戶，最後會迫使客戶購買產品替代物，甚至競爭者的產品，或暫緩其消費行為，這樣對整個供應鏈所帶來的風險又是如何? Source: Cokins, G., 2001, Activity-Based Cost Management: An Executive's Guide, p.99.

Pursuit of Truth about Profits (1) 追求“利潤”真相的五大問： 我們只是拓展特定客戶的營業額或利潤嗎？ 從改變我們包裝、銷售、配送方式或提供一般顧客服 務，有沒有產生利潤的可能性？ 顧客別的營業額是否合理反應了公司提供給顧客的折扣、 退款或促銷結構？ 公司能否運用策略改變顧客消費行為，購買公司利潤 較高的產品？ 當轉移部分作業給供應商或從供應商取回部分作業時， 是否是以哪一方較有能力或已經有比我們較優勢的成本 結構來決定？ Source: Cokins, G., 2001, Activity-Based Cost Management: An Executive's Guide, p.100.

Pursuit of truth about profits (2) 有競爭力的公司必須能將策略轉換成行動 對於完全沒有利潤的客戶 消極的作法：提高價格或對額外服務收取費用 果決的作法：如終止與顧客的關係 對於有利潤的客戶 降低因顧客導致的額外工作量 讓送貨流程更有效率，以使服務成本降低 改變顧客消費行為 Source: Cokins, G., 2001, Activity-Based Cost Management: An Executive's Guide, p.100.

Pursuit of truth about profits (3) 作業基礎成本管理（ABC/M）是一公認既經濟又精確的方法，可以根據不同通路及顧客區隔，追蹤公司資源成本上的消耗狀況。 Source: Cokins, G., 2001, Activity-Based Cost Management: An Executive's Guide, p101.

Pursuit of truth about profits (4) 關於利潤的迷思…… 一般公司不隨便放棄沒有利潤的客戶，因為這些顧客在營業額多少有些貢獻，多少也回收了間接成本 每位顧客都是大同小異的 以營業額來計算出給員工的佣金 Source: Cokins, G., 2001, Activity-Based Cost Management: An Executive's Guide, p.101.

Pursuit of truth about profits (5) ABC/M不只是瞭解顧客的利潤貢獻度，並且是要正確 地計算產品的成本，探討為因應顧客別作業活動而衍 生出的成本 現在沒有採用合理的會計系統分攤所謂“無法追蹤的成 本”至成本來源是不被接受的 標的市場在特定顧客群的高層次供應商可能使用同樣 的方式來檢視所合作的公司 Source: Cokins, G., 2001, Activity-Based Cost Management: An Executive's Guide, p.101.

Figure3.2 Profitability Profile Using Activity-Based Costs 累積利潤(百萬元) $8 ABC所揭露的未實現獲利 淨收入減ABC成本 $6 $4 $1.8利潤 $2 $0 特定的產品、服務及/或顧客 (標示出最高利潤至最低利潤) Source: Cokins, G., 2001, Activity-Based Cost Management: An Executive's Guide, p.103.

Figure3.3 Bill of Activity Costs Work Activities Each activity’s driver quantity × Unit activity driver cost (eg.number of invoices) Price/Revenue Activity Costs Source: Cokins, G., 2001, Activity-Based Cost Management: An Executive's Guide, p.105.

Beneath the iceberg: Unrealized Profits 傳統會計報表並未顯示產品別及顧客別的損益，其原因有二: 傳統會計重在檢視及報告部門層級的的支出，而非部 門內部工作所發花費努的力跟成本 計算產品成本時僅計入製造成本，而間接成本不計入 產品成本，而且在決定個別產品的獲利能力時，亦不 列入考慮，僅以當期費用方式處理 Source: Cokins, G., 2001, Activity-Based Cost Management: An Executive's Guide, p.104.

Increasing Sales and Decreasing Profits 傳統傳統成本分攤制度因為過於簡單，無法看出每項產品線或服務線的複雜度及變異情形 若每項產品的個別獲利水準不變，銷售部門所賣的是不具利潤的產品量及產品或服務組合 玩具望遠鏡 v.s.高效能望遠鏡 ABC/M使公司可以瞭解花費在每項產品、服務、通路及顧客上的個別變異性 當公司產品線或服務線的多樣性增加，或公司需增加更多的服務來銷售產品或提供產品的支援服務時，即讓傳統成本分攤制度失去時領導地位，而被更細緻的影像系統，如ABC/M成本分配網路所取代 Source: Cokins, G., 2001, Activity-Based Cost Management: An Executive's Guide, p.105.

Figure3.4 Customer Sales Volume versus Profits 業務量大且利潤成指數型成長 業務量中等且整體利潤大 業務量大且利潤低 高度不具利潤 Source: Cokins, G., 2001, Activity-Based Cost Management: An Executive's Guide, p.107.

Structural Deficiencies with Traditional Financial Accounting 傳統會計系統因結構性的不足，無法追溯產品及顧客耗用資源的比例。 分類帳目必須一開始就能追溯或分配這些成本至作業流程、產品與顧客。 與供應商相關的作業活動成本，如執行訂單的生產流程或交易的協商等，都會加諸在所購買的產品上，美國全國採購商協會稱此成本為「總擁有成本（total cost of ownership）」。意指購貨的發票價目並不代表購得該項產品的整體成本。 供應商的例子：慣用尖端科技，如支援電子資料交換(EDI)系統及Bar-coding的供應商與使用錯誤百出的傳真的落伍供應商。 Source: Cokins, G., 2001, Activity-Based Cost Management: An Executive's Guide, p.107.

Figure3.5 Traditional P&L Statement versus ABC/M Source: Cokins, G., 2001, Activity-Based Cost Management: An Executive's Guide, p.109.

Unit-level， Batch-level， and Cost Object Sustaining Costs 單位層級成本： 每一個別產品或服務單位執行作業時，成本與數量成線性正比 作業活動如開立新的顧客帳戶或產品裝箱作業。 批次層級成本： 作業的資源耗用，乃與產品或服務之個別單位數無關，因此成本與產品數量之關係是非線性，但是與批次量之關係是線性。 作業活動如更改儀器的調節參數以製造不同的產品，時間或工作費力程度是不受產品數量大小影響（如機器自動生產的單位數量），作業活動是直接受當時機器設定作業影響。 Source: Robert S. Kaplan，Robin Cooper，民89，成本與效應，初版，台北：臉譜，頁20~23. Source: Cokins, G., 2001, Activity-Based Cost Management: An Executive's Guide, p.109-110.

Unit-level， Batch-level， and Cost Object Sustaining Costs 成本標的維繫成本： 產品維繫及顧客維繫作業 為支援特定產品或服務所從事之作業，而耗用的資源與銷售量、生產量及顧客訂單無關，因此成本與產品數量或批次量之關係是非線性，但是與產品總類數之關係是線性。 屬更高層級的作業成本類型成本動因反射了公司政策、策略及回應了成本標的的重要性。衡量此動因即是計算耗費在該項成本物件的時間（例如：更新產品規格、修改產品的時間） 。 Source: Robert S. Kaplan，Robin Cooper，民89，成本與效應，初版，台北：臉譜，頁20~23. Source: Cokins, G., 2001, Activity-Based Cost Management: An Executive's Guide, p.109-110.

Figure 3.6 ABC/M Profit Contribution Margin Layering Source: Cokins, G., 2001, Activity-Based Cost Management: An Executive's Guide, p.111.

Additional Final Cost Object Types 大型的成本若具足夠的多樣性，可新增成為單獨一項最終成本標的類別 例如： 顧客的訂單類型：標準訂單、特殊訂單、國際訂單等 出貨方式：如卡車、海運、火車、非全車之貨物運送 及全車貨物運送 圖3.7 Source: Cokins, G., 2001, Activity-Based Cost Management: An Executive's Guide, p.111.

Figure 3.7 ABC/M Predator Food Chain Source: Cokins, G., 2001, Activity-Based Cost Management: An Executive's Guide, p.112.

Figure 3.8 ABC/M Customer Profit and Loss Statement Source: Cokins, G., 2001, Activity-Based Cost Management: An Executive's Guide, p.112.

Revelations from the New Cost Data 設施維繫成本是為了公司整體利潤，需經由定價的方式將這些支出回收。但不見得要從所產品或所有顧客回收設施維繫成本，可配合公司伙伴關係經營策略或定價策略 只能回收變動成本的定價策略需小心使用，如為了吸引新顧客而採用的低價策略需隨著時間逐漸調高價格 當以顧客別、市場區隔或通路間做比較基礎，可以清楚瞭解高服務成本顧客其成本與產品組合利潤的比例 使用ABC/M的公司常發現與營業額大的顧客相比，來自營業額中等或較小的顧客的利潤貢獻相對較高 Source: Cokins, G., 2001, Activity-Based Cost Management: An Executive's Guide, p.114.

Figure 3.9 ABC/M Customer Profitability Matrix Source: Cokins, G., 2001, Activity-Based Cost Management: An Executive's Guide, p.115.

Making customers more profitable 使每位顧客的服務成本保持在較低水準 對高服務成本的作業收取額外費用或重新定價。 減少服務 提高價格 提高顧客偏好的作業的成本 將顧客的購買組合導向量多、高邊際利潤的產品及服務線。 對於低服務成本的顧客給於折扣，以爭取更高的銷售量 圖3.10 Source: Cokins, G., 2001, Activity-Based Cost Management: An Executive's Guide, p.116.

Migrating Customer to Higher Profitability (1) Knowing where channels or customers are located requires knowing their true costs via ABC/M. Types of Customers Very profitable High (Creamy)   Profitable Big profit $ (but not necessarily margin %) Small profit $ (but not necessarily margin % ) Product Mix Margin Unprofitable Low (Low Fat) Very unprofitable Cost-to-Serve High Low Source: Cokins, G., 2001, Activity-Based Cost Management: An Executive's Guide, p.116.

在額外銷售量所帶來的收益之外，個別顧客有為公司創造更高利潤的潛力。 無形的利益來自： 達經濟規模後營運成本的降低 因顧客口碑推薦而來的新顧客 Migrating Customer to Higher Profitability (2) 在額外銷售量所帶來的收益之外，個別顧客有為公司創造更高利潤的潛力。 無形的利益來自： 達經濟規模後營運成本的降低 因顧客口碑推薦而來的新顧客 對忠誠顧客採用高的價格定位 Source: Cokins, G., 2001, Activity-Based Cost Management: An Executive's Guide, p.117.

Migrating Customer to Higher Profitability (3) 單一顧客利潤來源的複合效應強調了： 顧客保留率 忠誠顧客的價值 流失有利潤顧客的機會成本 獲利能力深陷在矩陣的右下角區塊的顧客，公司可能採取結束客戶的關係 企業的目標並非不計成本的提昇顧客滿意度，而是從經營顧客關係角度來提升企業長期的獲利能力 Source: Cokins, G., 2001, Activity-Based Cost Management: An Executive's Guide, p.117.

Beware the Learning Organization: Competitors 精通、善用從ABC/M得到的商業智慧的學習型組織，會是很難應付的競爭對手 當有了ABC/M優勢的資料，經爭者可以實行摘櫻桃的經營策略挑選競爭對手優質利潤的顧客。他們也可新上市採產品策略性的價格定位 未來差異化的競爭將會是看組織學習的速度，而不只是學習內容的多寡 建議組織應盡早學習及熟練ABC/M，作為瞭解顧客獲利能力的工具 有ABC成本與利潤的資訊只是剛開始，必須依這些資料採取行動及下決策 In the land of blind, the one-eyed man is king. Source: Cokins, G., 2001, Activity-Based Cost Management: An Executive's Guide, p.117-118.