公司層級策略：水平整合、 垂直整合與策略性委外 Chapter 9
公司層級策略 定義： 公司應該在哪些事業或產業中進行競爭 在這些事業中應該執行哪些價值創造活動 應該怎樣進入或離開這些事業或產業，使公司的長期獲利最大化。 公司必須採用長期觀點，來思考如何執行特定的公司層級策略，重新界定公司的商業模式
BCG矩陣 產業成長率 高 明 星 問 題 低 金 牛 苟 延 高 低 市場佔有率
明星事業 高成長率／高市場佔有率。 明星事業可以在未來成為重要的現金流量產生者 當明星事業缺乏現金時，必須投入相當程度的現金以維持市場佔有率，而如果已能產生現金盈餘，則這筆盈餘應該進行再投資
金牛事業 低成長率／高市場佔有率 金牛事業採取「榨取」(milking) 策略，僅投入少量現金以維持目前的市場地位，而將產出的現金投入明星事業或經過挑選後的問題事業
老狗事業 低成長率／低市場佔有率 老狗事業有三項可能的策略建議： 利用集中化策略專攻小型差異化市 場區隔，可以讓老狗事業開始獲利； 任何可以榨取殘值的投資； 將老狗事業出售或任其自然瓦解。
問題事業 高成長率／低市場佔有率 對有意培植的問題事業投入鉅額現金，以提高市場佔有率，而無力競爭的問題事業則不應再投入任何現金。
整體策略順序
整合與多角化 垂直整合 水平整合 多角化
公司層級策略：整合 水平整合 收購或是合併競爭者的過程 垂直整合 公司將其運作向後推到生產公司產品原料的產業，或向前擴展到使用公司產品的產業 策略性委外 將公司內的某些價值創造活動由一個獨立的實體來執行
水平整合：單一產業策略 指收購或合併產業競爭對手的過程，以獲得來自規模經濟與範疇經濟的競爭優勢 留在一個產業內，可以： 集中資源－集中全部的管理、財務、技術、功能等資源與能力，成功地在單一領域中競爭 堅守自己的本業－公司可以專注於自己最熟悉、最擅長的事業
水平整合釋例 第一信託＋匯通＝國泰＋世華＝國泰世華 開發工銀＋大華證券＝開發金控 中國信託＋萬通銀＋鳳信＋花企銀＋中信票＝中信銀 中信銀＋中信證＋大都會＋中信保經＋中信資產＋中信創投＋中信保全＋台彩＝中信金控 Chrysler＋Daimler Benz＝Daimler-Chrysler Boeing＋McDonald Douglas＝Boeing Citicorp＋Travelers＝Citigroup
水平整合的效益 降低成本結構 (發揮規模經濟、降低資源重複) 增加產品差異化 產品搭售 整體解決方案 交叉銷售 複製經營模式 降低產業競爭 (產量、價格) 增加議價能力
水平整合的缺點和限制 併購的陷阱 大部分的併購並沒有創造價值，甚至摧毀價值 執行水平整合策略並不容易，可能會讓公司觸犯反托拉斯法
併購的風險 人員流失 企業文化差異大，整合困難 過度高估經濟利益 併購的代價過高 併購前篩選不足
垂直整合：進入新產業 向後垂直整合 向上游進入那些生產公司所需的投入品的產業 向前垂直整合 往下游進入那些使用、配銷，或是銷售其產品的產業
完全整合和錐形整合
透過垂直整合增加獲利 建立進入障礙 提升專屬資產的投資，避免套牢風險 相互依賴 單向依賴 提升產品品質 改善排程
阻礙垂直整合的問題 成本結構遞增 公司自有供應商的營運成本高過外部供應商 官僚成本 技術改變迅速 使公司束縛於過時的技術 需求的不可預測性 垂直整合的活動中，要達成緊密的協調會較為困難
垂直整合的替代方案：合作關係 短期合約與競標：GM 策略聯盟與長期合約：Keiretsu、NIKE 建立長期合作關係 交換人質 可信的承諾 維護市場紀律 定期重新協商契約 平行供應政策
企業價值創造功能的策略性委外
委外的優點 降低成本結構 讓專業公司代為執行特定活動的成本會少於公司內部自己執行所需的成本 規模經濟、學習效果、要素成本 增加差異化 專業公司執行活動的品質會高於公司自己執行的品質 專注於核心事業 不分心；公司可集中注意力與資源在執行價值創造與競爭優勢的重要活動上
委外的風險 套牢 一家公司可能會太依賴委外活動的提供者，因此提供者可能會藉此提高價格 喪失資訊 委外公司可能因不夠謹慎而喪失與顧客的接觸或是重要的競爭資訊 製造新競爭對手 關鍵性價值創造活動不宜委外