需求管理與顧客服務 壹、外向顧客物流系統 貳、需求管理 參、傳統預測 肆、協作規劃預測和補貨 伍、訂單履行與訂單管理 陸、顧客服務 柒、期望缺貨成本 捌、配銷通路

壹、外向顧客物流系統 為了給顧客更好的服務，許多企業將主要的重點放在外向顧客物流系統。 滿足顧客訂單即是外向物流的例子。這個主題在物流與供應鏈管理中已被大量研究，本章強調與這個主題相關的重要領域。 相對地，作業內向物流系統乃指協助附加價值活動如製造、裝配等的活動與程序。雖然內向物流的原則與外向物流相似，但仍有些重要差異必須注意。因這個下一章將著重於內向物流，名為「採購與供應管理」。

貳、需求管理 Blackwell and Blackwell對需求管理的定義 「致力於評估與管理顧客的需求，並企圖使用這些資訊來作營運決策。」 製造商決定要銷售什麼、銷售的地點、時間與數量，此反應了製造與銷售點需求分開。因此需求管理重點是透過供應鏈來產生效益。

通路成員為了符合需求與庫存而有超量訂單。 圖3-1　供需失調 真實最終顧客需求。 生產無法符合最初計畫的需求而導致短缺。 通路成員為了符合需求與庫存而有超量訂單。 當供給趕上需求，取消訂單或退回。 財務及生產規劃與真實需求並未符合因而繼續生產。 當需求降低，為避免帳面價值減少而傾向耗盡存貨。 每期間單位數量 上市日期 生命終期 Channel orders 1 true end-customer demand 5 over-supply 3 channedl fill and phantom demand 2 real shortage production returns/ cancellations 4 6

表3-1 需求管理如何支援企業策略 策略 如何使用需求管理的例子 成長策略 對整個產業數量做「因果」分析，以便衡量購併如何影響市場佔有率。 以購併為基礎分析產業供給／需求以便預測產品訂價與市場經濟的改變。 對購併的公司使用需求資料建立幕僚模型 組合策略 在現有組合管理產品成熟度，重疊生命週期最佳時機。 依照生命週期創造新產品開發／引介計畫。 平衡需求與風險的結合與「金牛」需求一致。 透過預測需求，確保產品組合多角化。

續前頁 策略 如何使用需求管理的例子 定位策略 根據需求與產品經濟，透過每種通路管理產品銷售。 根據需求在適當的配銷中心管理完完成品的定為和減少營運成本。 定義每個通路的供給能力。 投資策略 根據潛在產品的需求預測和現有產品的成熟度來管理資本投資、行銷支出和研發的預算。 決定是否增加製造產能。

參、傳統預測1/2 需求管理最主要的構成要素是預測消費者或最終使用者購買的產品數量。 圖3-2描述一家企業銷售預測與整合生產排程活動的方法。

參、傳統預測2/2 預測目的 長期預測：指三年以上且適用於長期規劃和策略性議題。使公司主要資源與期望的存貨資產水準容易超越顧客需求。 中期預測：以一至三年為準為解決預算議題與銷售計畫。可能超過需求，在多年預測的第一年可能以月份做預測，接下來的幾年可能以「季」做預測。 短期預測：物流規劃程序中最重要一環。用先前幾個月來推斷需求，逐漸著重於縮短時間間隔。預測必須以單位，透過真實運送品項和有限期間為主。

(移動平均、博克斯-詹津氏法、迴歸分析等) 圖3-2　銷售預測與生產整合 歷史檔案 (三年需求、價格、季節、數量、促銷等) 預測模型 (移動平均、博克斯-詹津氏法、迴歸分析等) 十二個月預測(按月計) 品牌與產品管理者檢視並提出相關變化 修正預測 粗略市場需求 (1-3年期間) 合併生產排程(12個月) 分配合併需求至各工廠 短期生產排程

肆、協作規劃預測和補貨1/2 CPFR是規劃、預測和補貨的一個突破性重大發展的經營模式。

肆、協作規劃預測和補貨2/2 強調以幫助管理供應鏈活動為目的與交易夥伴之間分享消費者購買資料。 有效的執行CPFR是立基於交易夥伴間系統性協作。 CPFR裝置乃為新技術工具的創造是透過交易夥伴之間分享、分析與資訊有效應用。(圖3-3) CPFR的提倡始於交易夥伴之間行銷計畫的分享。

伍、訂單履行與訂單管理1/2 下圖為協作規劃三個要素。因其是透過某一端到另一端固定的資訊交換來改進整個供應鏈的需求品質。故此規模型態較傳統實務為佳。 (表3-2) 同時訂單履行 協作規劃與實行 結合產能規劃 協作需求規劃

伍、訂單履行與訂單管理1/2 訂單管理系統 訂單與補貨週期 訂單發送 如圖3-6所示。 訂單處理 訂單準備 訂單運送 訂單週期的長度與變動性 如圖3-7所示。(圖3-8) 電子商務訂單履行策略

表3-2　訂單履行階段 交易式 互動式 互賴式 資訊分享 基本訂單資訊受限 部分的分享存貨可用性和運送資訊 廣泛的分享存貨，運送和終端用戶銷售量的資訊 做決策 獨立的訂單決策－假像的需求 與合夥人協商的訂單決策 透過分享補貨政策、通路存貨資料和POS資訊、供應鏈管理庫存(VMI)的同時訂單決策 績效衡量 績效衡量受限 分享前置時間、即時運送與存貨可用性的績效衡量 廣泛使用結合分享風險與報酬的績效衡量 技術 技術使用受限 使用這些技術追蹤訂單和物料流動 廣泛使用技術做即時訂單與物料追蹤，並且自動補貨

訂單管理系統 描述買方與賣方溝通有關於個別產品訂單資訊的主要媒介。 訂單管理功能提供企業運用及時、正確及完整的的方式實施關於訂單管理相關的所有活動，使公司其他領域的活動可做良好的協調。(表3-3) 物流領域中需要有關於個別顧客訂單的及時且正確的資訊；因此，愈來愈多企業將訂單管理功能置入物流領域。

訂單與補貨週期 補貨週期則是指獲得額外存貨較常使用，基本上，一家公司的訂單週期是另一家公司的補貨週期。為求簡化，我們用訂單週期來做討論。 四種主要活動或要素構成前置時間或訂單週期：訂單發送，訂單處理，訂單準備與訂單運送。這些活動如圖 3-5。

電子商務訂單履行策略1/2 根據Ricker與Kalakota，三種驅動力集中於在消費者直接經營模式中創造激發：科技驅動力創造可能性、市場驅動力創造可行性、社會驅動力則使之必然發生。履行規劃策略如下： 有益的承諾：是否這個時候接單？ 有效的承諾：存貨是否可供訂單使用？ 有能力的承諾：製造產能是否允許訂單承諾？

電子商務訂單履行策略2/2 電子商務經營建議五種選擇履行策略： 配銷運送中心 合夥履行作業 專用的履行中心 第三方履行中心 接單生產(無庫存存貨)

表3-3　訂單管理功能 接收訂單 電子化輸入訂單手冊 正確驗證與檢查訂單 檢查信用 檢查存貨可用性 處理退貨訂單 確認訂單 修改訂單 取消訂單 檢查訂價與促銷 確認出貨點 產生撿貨文件 產生運送 詢問訂單狀況 傳送訂單 衡量服務水準 衡量服務品質 確保持續改善 處理產品收益

圖3-5　訂單週期之主要要素 訂單發送 訂單處理 訂單準備 訂單運送 =主要產品流 =主要資訊流

圖3-6　訂單發送趨勢 網路交易 7% 5% 28% 59% 17% 6% 21% 電子市集 電子郵件 EDI 電話／傳真 外部網路 2000 2002 1% 以五十家公司作答 (接受重複作答)

圖3-7 訂單週期時間分析例子 日期(天) 步驟 訂單傳輸 訂單編輯／輸入 產生撿貨單 訂單撿取 運送給顧客 完成訂購週期 顧客產生訂單 圖3-7　訂單週期時間分析例子 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 日期(天) 步驟 訂單傳輸 訂單編輯／輸入 產生撿貨單 訂單撿取 運送給顧客 完成訂購週期 2.0 (10.0) 顧客產生訂單 收到訂單 收到物品(平均) 收到物品(95分位) 1.5 (4.0) Average 95th percentile 2.5 (6.0) 1.1 (5.0) 5.0 (12.0) 12.1 (32.0)

陸、顧客服務1/2 將顧客服務視為公司提供給購買產品與服務的人的事務。 將物流的顧客服務看作增加買方價值的附加產品。其他附加產品包括安裝、保證和售後服務。 將顧客服務視為「產品」可存在著潛在利益，並且可以大大的增加買方價值。 顧客服務是一個觀念，它的重要性深入物流領域。顧客服務透過幫助顧客或服務顧客來確保顧客滿意進而影響組織的每個領域。

陸、顧客服務2/2 物流／行銷介面 定義顧客服務 顧客服務要素 顧客服務的績效衡量 執行顧客服務標準 總結顧客服務

圖3-9　物流／行銷介面 行銷 物流 產品 通路／ 顧客服務水準 價格 促銷 存貨持 有成本 運輸 成本 倉儲 訂單處理 資訊成本

定義顧客服務1/2 涉入或知覺層級 顧客服務是一項活動：將顧客服務視為企業必須達到滿足顧客需求的特定任務。顧客服務部門處理顧客問題與抱怨，也是此層級的代表。 顧客服務是績效衡量：強調特定績效衡量方面的顧客服務，雖然這個層級強化了第一個層級，企業必須檢視自己的績效衡量來確保服務結果達到真正的顧客滿意。

定義顧客服務2/2 顧客服務是一項哲學：此層級透過優良的顧客服務提供顧客滿意而將顧客服務提升為全公司承諾。這種顧客服務觀點完全符合許多企業當今強調的品質以及品質管理。不只將顧客服務視為一項活動或績效衡量，這也意味著對顧客服務的奉獻充滿整個公司和全部活動。

顧客服務要素 時間 可靠性 週期時間 安全運送 正確訂單 溝通 便利性

時間 顧客服務有四個構面：時間、可靠性、溝通和便利性。 時間：通常指訂單週期時間，特別是以賣方的觀點來看顧客服務。另一方面，買者通常考慮時間構面如前置時間或補貨時間。 成功的物流作業大部分對前置時間有高度控制。我們可以有效率檢視它對顧客(存貨成本)與賣方物流系統和市場定位的影響。

可靠性1/2 可靠性：對於某些顧客，可靠性比前置時間更重要。 可靠性是指以固定、一致的前置時間、在安全狀態下、以符合顧客要求之種類與數量將顧客訂購的產品遞交給他。

可靠性2/2 週期時間：前置時間可靠性直接影響顧客存貨成本與缺貨成本。提供可靠的前置時間可以降低顧客所面臨的不確定性。 安全運送：訂單的安全運送是任何物流系統的最終目標。 正確訂單：可靠性包含正確填補訂單；顧客收到並非想要的貨物時，會產生潛在銷售或生產損失。

溝通 訂單填補兩個主要物流活動是，顧客訂單資訊的溝通與訂購品項缺貨的真實撿貨程序。 顧客溝通對於監控及可靠性相關的顧客服務水準是極為重要的。溝通管道必須時常暢通並且是所有顧客容易進入的，沒有與顧客接觸，物流管理者無法提供更有效率且經濟的服務；換言之，物流管理者必須對物流有全盤了解。 溝通必須是雙向的，賣方要能傳達重要的服務資訊給顧客。

便利性 便利性在物流服務水準的另一個說法是彈性的。物流需求由於顧客所要求的包裝、方法、運送業者、路線和運送時間等等而有所不一。 賣方可依顧客需求，依照顧客規模、市場區域和顧客購買的產品線等因素來歸類，使物流管理者了解顧客服務需求並盡可能滿足這些需求。 過多的服務水準政策會阻止物流管理者有效運用物流功能。

顧客服務的績效衡量 表3-5將四種要素依照公司發展顧客服務政策與績效衡量標準的型態表示。

表3-5　顧客服務要素與衡量 要素 簡述 主要衡量單位 產品供應力 最普遍的顧客服務衡量方式。通常在某些基準單位(例如：訂單、產品、價格)以百分比表示庫存(目標績效水準)。 百分比供應水準 訂單週期時間 訂單配置到訂單接收所經過的時間。通常用標準或目標訂單週期時間單位和變動性來衡量。附註：通常，產品可用性與訂單週期時間是用同一種標準結合。例如「95% 訂單在10日內運送。」 速度與一致性 配銷系統彈性 系統對特殊或未預期的顧客需求反應的能力。含快遞與替代能力。 對特殊要求的反應時間

續前頁 要素 簡述 主要衡量單位 配銷系統資訊 企業資訊系統及時反應的能力和回應顧客對資訊要求的正確方法。 速度、正確性和回應訊息 配銷系統故障 彌補配銷系統故障要求程序與時間效率性(例如：請款錯誤、出貨、損害、索賠)。 回應與回收時間要求 銷售產品後支援 運送後適當的提供產品支援的效率性，包括科技資訊、備用零件或設備修正。 反應時間、反應品質

柒、期望缺貨成本1/2 存貨可用性的主要利益是減少缺貨的發生率，一個計算缺貨成本的便利方式可以用缺貨機率的資訊來決定預期的缺貨成本。 缺貨發生在完成品數量不足以在顧客需要時適時適地的提供。會發生： 顧客等待直到產品是可以買到的 顧客遲延產品訂單 賣方銷售喪失 賣方喪失顧客

柒、期望缺貨成本2/2 待補訂單 喪失銷售 喪失顧客 決定期望缺貨成本

捌、配銷通路1/6 配銷通路是指從生產者到最終使用者或消費者參與產品流、服務流、資訊流和金流的一家或多家公司亦或個體所組成。包含種種的中間商、批發商或零售商。 管理配銷通路要求企業在某種程度上整合與協調物流和行銷活動來符合整個公司策略。

捌、配銷通路2/6 物流通路與行銷通路具高度相關性。如圖3-11： 物流通路指產品由提供之處到所需處的媒介。 行銷通路是指管理必須交易的要素之媒介(如顧客訂單、請款、應收帳款等。)

捌、配銷通路3/6 通路管理 有效的通路管理需要一個良好的管理方案控制與適合每種管理方案的指導原則。 必須注意物流通路成員的四種基本功能： 挑選 累積 分配 分類

捌、配銷通路4/6 通路系統分為直接或間接，可更進一步的將間接通路細分為傳統的通路與垂直行銷系統(VMS)。 根據垂直行銷系統，企業在通路中存在著內隱和外顯的關係程度，而企業在通路中則有相當多的機會整合他們的活動。當通路成員開始從事有關物流的有效合作時，垂直行銷系統證明供應鏈管理永久成長。(圖3-12)

捌、配銷通路5/6 配銷通路的成長與重要性 愈有效率且低價格的量販業者要比小型零售商更有競爭優勢，甚至當量販業者擴張到食品與包裝產品上，區域型超級市場數目也會減少。 有效率的零售業者對於整個物流供應鏈有主要的經濟衝擊。

捌、配銷通路6/6 量販業者與其它大型零售商已改變了物流的本質，導致有沃爾瑪效應，透過需求客製化或講究符合特定需求的物流系統。 新興零售商需要特別的服務如排程運送、特殊棧板包裹、事先出貨通知、越庫能力等，他們希望用最低的價格購買產品且有高品質、專業化的物流服務。這種變革與我們先前討論的，消費者想要有高品質、低價格與最大彈性的變革相類似。

圖3-11　物流與行銷通路 物流通路 行銷通路 供應商 電子化採購 運輸 製造商 國內會計銷售 運輸 配送中心 批發商／配銷商 運輸 零售商店 零售商顧客 消費者

圖3-12　以雜貨產業為例的配銷通路 食品製造商 食品製造的消費者 食品服務配銷商 食品 批發商 經銷商 網路(直接) 餐廳 特殊行業(航空公司等) 網路 零售商 零售鏈 (當地性與區域性) 公共 購買者 零售 食品商(獨立) 零售商(國內)